國有投資公司資金集中管理研究

張鑫

[摘 要]資金集中管理作為財務(wù)控制的重要手段之一，對于完善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、加強資金監(jiān)管、提高資金使用效益有著關(guān)鍵作用。國有資本投資公司包括上市公司、全資公司、合資公司等，企業(yè)經(jīng)濟體制和資本結(jié)構(gòu)不同，在開展資金集中管理的過程中也需要做好頂層設(shè)計，以效益化和合規(guī)化為原則，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值最大化。文章以資金集中管理的優(yōu)勢作用為理論依據(jù)，分析國有投資公司如何選擇資金集中管理模式，并結(jié)合實際情況為資金集中管理制定相應(yīng)的配套措施。

[關(guān)鍵詞]國有投資公司；資金集中管理；策略研究

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0052-03

資金集中管理就是指集團公司將企業(yè)所有的資金集中到總部公司，由集團總部結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，對資金進行統(tǒng)一配置和調(diào)度。目前，我國國有投資集團公司在實施資金集中管理的過程中，常用的管理方式包括統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等。企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況、發(fā)展階段等選擇合理的資金集中管理模式，實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的高效配置。

一、資金集中管理的優(yōu)勢分析

（一）防范資金風(fēng)險

資金集中管理需要相應(yīng)的共享機制作為支持，國有投資公司在實行資金集中管理的過程中，可以將企業(yè)的資金收付、財務(wù)結(jié)算、賬戶管理等事項交由財務(wù)共享中心完成。企業(yè)只需要基于共享平臺建立統(tǒng)一的資金結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以加強對資金支出過程的監(jiān)管，也能夠減少人工干預(yù)；同時，子公司可以不承擔(dān)資金結(jié)算職能，只負(fù)責(zé)執(zhí)行資金計劃和資金調(diào)撥指令?；诠蚕頇C制下實施資金集中管理，可以從企業(yè)層面上減少資金收支環(huán)節(jié)的會計舞弊、核算出錯等問題，從機制上有效防范資金風(fēng)險。

（二）提高資金收益

為了保證國有企業(yè)內(nèi)部資金管理的安全性和收益性，除了維持日常經(jīng)營外，企業(yè)可以將存量資金用于多元化的投資項目，包括股權(quán)股票、債券基金、銀行理財、貨幣基金等，保證投資收益最大化。在這一過程中，利用資金集中管理手段，可以對集團內(nèi)部的資金統(tǒng)一授權(quán)并集中投資，發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，并提高資金運營收益。

（三）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

國有投資企業(yè)在調(diào)整和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的過程中，需要確定股權(quán)融資和債權(quán)融資的結(jié)構(gòu)比例，保證WACC（加權(quán)平均資本成本）最低[1]。通常情況下，企業(yè)會選擇債權(quán)融資進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。但無論是統(tǒng)借統(tǒng)還還是非統(tǒng)借統(tǒng)還，國有投資公司通過資金集中管理模式，可以調(diào)整債權(quán)融資的資本結(jié)構(gòu)、融資規(guī)模、債務(wù)期限和債務(wù)成本，為優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

二、國有投資公司資金管理現(xiàn)狀

對于國有投資企業(yè)來說，資金需求量大、資金回收周期長是企業(yè)經(jīng)營與管理過程中必須要解決的問題。如何利用有限的資金挖掘價值鏈增值潛力，是企業(yè)提高資金使用效率的有效手段。但從實際來看，我國國有投資公司在資金管理方面的特征和不足主要表現(xiàn)在以下幾點：首先，國有投資公司存在著資金分散和沉淀現(xiàn)象明顯的特征，不利于企業(yè)投資決策。我國大部分國有投資企業(yè)尚未建立資金集中管理體系，財務(wù)資金調(diào)度缺乏規(guī)范性，再加上企業(yè)沒有相應(yīng)的信息平臺作為支撐，造成企業(yè)的資金流信息、結(jié)算信息、投融資管理、財務(wù)信息等無法在集中平臺上顯示，集團公司的管理層人員也無法及時、準(zhǔn)確地獲取企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)信息，不利于企業(yè)后續(xù)的投融資計劃編制。其次，國有投資企業(yè)資金使用率相對較低，企業(yè)無法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。對于集團企業(yè)來說，建立“事權(quán)分散、財權(quán)集中”的管理模式與企業(yè)多層級法人資金分散占用的矛盾相對突出。例如，子公司多頭開戶現(xiàn)象普遍，部分集團企業(yè)下屬子公司私自開設(shè)的賬戶數(shù)量較多，不僅給企業(yè)帶來資金體外循環(huán)風(fēng)險，還使得企業(yè)的資金監(jiān)管嚴(yán)重失控；子公司擁有投資決策權(quán)，使得部分企業(yè)罔顧集團戰(zhàn)略目標(biāo)和自身發(fā)展能力，盲目追求經(jīng)濟效益，投資決策失誤較大，給集團公司也造成了一定的經(jīng)濟損失；應(yīng)收賬款回收速度慢，影響了資金周轉(zhuǎn)效率，使得企業(yè)現(xiàn)金流和盈利能力隨之下降。以上情況造成集團出現(xiàn)了高應(yīng)收、高利息和高存款等問題。最后，國有投資企業(yè)財務(wù)管理手段滯后，信息共享性差。國有投資企業(yè)在不斷擴張規(guī)模的過程中，子公司逐漸具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨地區(qū)等特征，給企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管帶來了困難，需要企業(yè)將復(fù)雜的信息流進行集成管理。在這一背景下，國有投資企業(yè)目前手工化管理的手段無法高效率完成信息采集、會計核算、財務(wù)報告反饋等工作，企業(yè)需要引入信息技術(shù)建立更完備的信息共享平臺，打破地域差異、交通通信等方面的隔閡。但從現(xiàn)狀來看，我國國有投資企業(yè)目前所采用的資金管理模式、財務(wù)管理軟件等尚不能滿足管理需求，也無法解決集團總公司對子公司跨區(qū)域管理的難題。資金流、信息流和物流不能匯總到集團公司，不僅影響了企業(yè)決策的時效性，也造成企業(yè)財務(wù)監(jiān)管松弛，容易給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。

三、國有投資公司資金集中管理的模式研究

（一）資金集中管理模式的選擇

常見的資金集中管理模式包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司，不同的資金集中管理模式具有差異化的優(yōu)勢和缺陷。

結(jié)算中心是在集團企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的資金管理職能部門，主要負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)的資金流向和風(fēng)險防范。資金結(jié)算中心的設(shè)置不僅可以對子公司的結(jié)算賬戶進行統(tǒng)一管理，也能夠透過“收支兩條線”管理模式掌握子公司的經(jīng)濟行為，為集團公司的決策提供信息支持。但資金結(jié)算中心不具備融資和投資功能，在資金調(diào)度方面存在職能缺陷，也無法實現(xiàn)資金運行效益最大化的目標(biāo)[2]。

內(nèi)部銀行實際上引入了社會銀行的管理方式，在企業(yè)內(nèi)部建立資金管理機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)集團公司內(nèi)部的資金往來結(jié)算和調(diào)撥運籌。以下屬單位之間的經(jīng)濟往來為管理內(nèi)容，包括費用支出和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等，基于內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部支出手段執(zhí)行內(nèi)部核算。內(nèi)部銀行模式可以保留分公司在財務(wù)管理方面的獨立性，即分公司享有投資決策權(quán)和現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。但內(nèi)部銀行模式更適合法人結(jié)構(gòu)單位的國有投資公司，適用性相對較差。

財務(wù)公司是依據(jù)國家政策法規(guī)在一定比例下出資設(shè)立的金融機構(gòu)，不僅擁有獨立的法人結(jié)構(gòu)，其經(jīng)營內(nèi)容和服務(wù)對象并不局限于集團企業(yè)的內(nèi)部資金，還包括金融產(chǎn)品投資與運營等，有利于企業(yè)投融資管理。財務(wù)公司獨立于國有投資公司以外，不具備行政管理權(quán)力，也不能滿足所有成員單位的金融管理需求。

國有投資企業(yè)應(yīng)用資金集中管理模式不僅僅是為了加強對下屬單位資金流向和流量的監(jiān)控，還需要通過加強資金流轉(zhuǎn)速度實現(xiàn)價值目標(biāo)；同時，國有投資公司對融資和投資的管理要求較高，企業(yè)的資金集中管理不能夠局限于某一種功能，應(yīng)當(dāng)建立資金集中結(jié)算、資金收支監(jiān)控、內(nèi)部借貸和投融資管理為一體的資金集中管理中心[3]。

（二）基于現(xiàn)金池開展資金集中管理模式

1.選擇合作銀行

由于大部分國有投資公司規(guī)模化特征較為明顯，企業(yè)集團總部與子公司之間存在著管理結(jié)構(gòu)和地域方面的差異，資金集中管理需要利用信息技術(shù)與銀行搭建網(wǎng)絡(luò)支付系統(tǒng)。基于現(xiàn)金池建立資金集中管理中心，加強銀行與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度；基于銀行的營業(yè)網(wǎng)點、貸款額度和存量資金需求等，選擇長期合作銀行，建立良好的銀企合作關(guān)系。

2.對銀行賬戶進行管理

針對企業(yè)賬戶分散、資金沉淀問題，在實施資金集中管理的過程中，一方面，國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好以往銀行賬戶清理工作，即對子公司多銀行開戶的問題進行治理，制定分（子）公司銷戶管理辦法，對不必要的賬戶進行銷戶處理，要求一個分（子）公司只能保留一個賬戶，下屬單位的資金要歸集到集團總部賬戶。另一方面，在合作銀行開設(shè)公司總賬戶，用于集團公司對下屬單位的資金撥付與資金收入活動；企業(yè)的下屬成員單位可以在當(dāng)?shù)氐你y行中設(shè)置收入賬戶，專門用于收入歸集，但該賬戶不接受往來交易收入；同時，下屬成員單位還需要在合作銀行開設(shè)日常支出賬戶，用于現(xiàn)金池下?lián)苜Y金的歸集。

3.選擇資金集中管理的信息平臺

資金集中管理模式的應(yīng)用需要信息平臺作為技術(shù)保障，在國有投資企業(yè)搭建資金管理信息平臺的階段，企業(yè)需要對信息平臺進行功能優(yōu)化。以管理需求和經(jīng)營業(yè)務(wù)為依據(jù)，對不同功能模塊進行劃分，可以包括銀行賬戶管理、支出業(yè)務(wù)結(jié)算、財務(wù)票據(jù)管理、資金計劃執(zhí)行、融資決策分析等，并建立標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程，加快資金集中管理效率。此外，構(gòu)建資金交易平臺，用于企業(yè)內(nèi)部資金往來交易。由于企業(yè)的資金交易僅通過現(xiàn)金池實現(xiàn)了線上交易審批與支出管理活動，而部分資金活動還依靠線下審核與協(xié)調(diào)，管理效率不高。通過建立企業(yè)資金交易平臺，可以基于該平臺公布資金信息，加快信息流轉(zhuǎn)效率，減少溝通壁壘。

4.確定資金集中管理制度

國有投資企業(yè)在實行資金集中管理以后，需要進一步優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)管理流程和制度，制定更規(guī)范的資金調(diào)撥使用和資金審批支出流程，加強對資金收支關(guān)口的控制?；诖?，企業(yè)可以制定《資金集中管理指導(dǎo)意見》《銀行賬戶管理》《資金結(jié)算處理辦法》《大額資金支付管理辦法》《虛擬現(xiàn)金池管理辦法》等制度，要求下屬單位、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格遵守相關(guān)的規(guī)章制度，開展資金管理活動，提高企業(yè)財務(wù)信息的透明性和真實性[4]。

四、國有投資公司資金集中管理實施的配套措施

（一）建立完善的資金管理審批機制

國有投資企業(yè)在實施資金集中管理的過程中，要考慮到國有性質(zhì)單位普遍存在決策層臃腫、審批鏈條過長等問題，為資金管理配備完善的審批機制。在這一過程中，一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對管理層級進行合理壓縮，采取扁平化管理方式，對企業(yè)的管理機構(gòu)和經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分析，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃制定“聚焦主業(yè)”的經(jīng)營計劃，保證國有資源合理配置；同時，適當(dāng)下放審批權(quán)限，落實審批責(zé)任。由集團總部負(fù)責(zé)將支出預(yù)算目標(biāo)下發(fā)到二級子公司，二級公司結(jié)合總部分配的預(yù)算目標(biāo)，將細(xì)化后的指標(biāo)落實到三級公司（三級責(zé)任中心）層面。經(jīng)過預(yù)算總額層層分配的方式，可以實行資金逐級管理，也能夠突出資金集中管理的監(jiān)督作用。另一方面，為了避免審批責(zé)任分散的問題，國有投資公司還需要將資金審批職能落實到崗位上，并結(jié)合支出項目的具體特征，制定差異化的審批流程，既要提高審批效率，也要保證對大額資金支出的嚴(yán)格審核[5]。

（二）加強資金預(yù)算控制

對于國有投資企業(yè)而言，預(yù)算管理是企業(yè)資金控制的關(guān)鍵工具。從企業(yè)整體角度出發(fā)，建立資金集中管理機制，對企業(yè)總部和下屬單位的資金需求進行合理預(yù)測，制定行之有效的資金預(yù)算方案，實現(xiàn)資金動態(tài)監(jiān)管和合理配置。在編制資金預(yù)算計劃的階段，企業(yè)需要做好事前準(zhǔn)備，即綜合調(diào)研與分析市場環(huán)境、金融政策、資金存量、信用資質(zhì)等，采取多元化的預(yù)算編制方法，保證預(yù)算計劃貼合實際；將已經(jīng)設(shè)定好的預(yù)算目標(biāo)進行分解細(xì)化，層層下傳至各組織、部門、崗位，并對資金計劃執(zhí)行進度進行定期追蹤；一旦出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，則要求下屬單位和部門及時反饋與上報，經(jīng)審批后可以對部分項目進行調(diào)整，以有效降低資金運行風(fēng)險。動態(tài)的監(jiān)督方式有利于企業(yè)資金集中管理的安全性與規(guī)范性，也能夠體現(xiàn)國有投資公司長效的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）搭建財務(wù)共享服務(wù)中心

大數(shù)據(jù)時代，信息技術(shù)的普及為資金集中管理的應(yīng)用創(chuàng)造了環(huán)境基礎(chǔ)。國有投資公司必須充分借助信息技術(shù)，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，滿足資金集中管理過程中對統(tǒng)一核算、統(tǒng)籌預(yù)算、數(shù)據(jù)共享的基本要求[6]。同時，財務(wù)共享中心的建立還能夠打破集團總部與子公司在空間和時間上的差異性，通過管理模塊對接、信息數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一等方式，形成完善的信息對流渠道，為資金流向監(jiān)管、資源高效配置等提供充分的數(shù)據(jù)支持。

五、結(jié)語

綜上所述，在新形勢下，為了實現(xiàn)規(guī)?；芾?，國有投資企業(yè)必須要創(chuàng)新財務(wù)管理手段，加強對資金收支活動的監(jiān)管。基于此，國有投資企業(yè)可以引入新型的資金管理模式，在企業(yè)內(nèi)部建立現(xiàn)金池，用于資金統(tǒng)籌和資金運營活動，減少資金分散與資金沉淀現(xiàn)象，提高資金使用效益，也能夠降低資金運行成本，為投資業(yè)務(wù)的高效運轉(zhuǎn)提供資金支持。

參考文獻：

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[2] 劉力. 國有資本運營公司資金集中管理探究[J]. 科技經(jīng)濟市場， 2020（08）：81-82.

[3] 楊彩虹. 國有企業(yè)集團資金集中管理探討[J]. 投資與創(chuàng)業(yè)， 2019（06）：183-184.

[4] 周莉莉. 現(xiàn)金池模式下國有企業(yè)集團資金集中管理的探討[J]. 大眾投資指南， 2020（06）104-105.

[5] 寧小莉. 試論國有企業(yè)資金集中管理中存在的問題及對策[J]. 2019（02）：166.

[6] 徐林偉. 國有企業(yè)集團資金集中管控的探索與實踐[J]. 全國商情·理論研究， 2019（10）：35-36.