外經(jīng)基建企業(yè)“兩金”壓降措施探究

王陳萍

【摘要】外經(jīng)基建企業(yè)“兩金”居高難下，既增加企業(yè)資金周轉壓力，還造成企業(yè)帶息負債攀升、盈利能力降低、運行質量不高等問題。文章以筆者雙清管控工作實踐為基礎，結合行業(yè)現(xiàn)狀、內(nèi)外部管理因素，深層次分析“兩金”居高產(chǎn)生原因，評估其給企業(yè)帶來的危害，力求通過全過程風險識別、加強風險源頭管控、分階段監(jiān)控化解風險、抓好全生命周期管理和優(yōu)化績效考核等措施來實現(xiàn)“兩金”壓降，助力企業(yè)健康發(fā)展。

【關鍵詞】外經(jīng)基建企業(yè)；“兩金”；壓降措施

【中圖分類號】F426.92；F406.7

2020年初以來新冠肺炎疫情在全球蔓延，給外經(jīng)基建企業(yè)經(jīng)營造成較大負面影響。隨著國際基建市場競爭日趨激烈，外經(jīng)基建企業(yè)普遍存在“兩金”壓降難度大、“兩金”長期居高難下等問題，企業(yè)發(fā)展受滯。本文剖析外經(jīng)基建企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀及居高原因，并結合H公司“兩金”壓降實踐，提出相應壓降措施，以期拋磚引玉，破解外經(jīng)基建企業(yè)“兩金”居高困局。

一、H公司近年來的“兩金”現(xiàn)狀

H公司是央企直屬的外經(jīng)公司，主營業(yè)務為海外基建工程，近年來年營業(yè)額均超過50億美元，涉及市政、房建、鐵路、公路、礦山、電力等境外基建業(yè)務。近年來，“兩金”余額均在20億美元以上。

從表1可知，2018—2021年期間，H公司“兩金”規(guī)模持續(xù)下降，但年余額仍超過20億美元，“兩金”占資產(chǎn)總額比率仍超過了40%，“兩金”占營業(yè)收入比率呈下降趨勢，但在2021年末仍達到43%。2019年以來H公司持續(xù)加強的“兩金”管控措施效果明顯，“兩金”規(guī)模占資產(chǎn)總額、營業(yè)收入的比率持續(xù)向好，總資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)質量逐年好轉，財務主要指標好于同類型基建央企的平均水平。即便如此，“兩金”居高的現(xiàn)狀依然影響公司穩(wěn)健發(fā)展。

二、“兩金”居高原因分析

外經(jīng)基建企業(yè)“兩金”居高現(xiàn)象普遍常態(tài)。據(jù)權威機構統(tǒng)計，主要央企外經(jīng)基建企業(yè)考核“兩金”管控的重要指標即“兩金”占資產(chǎn)比率，大部分超過了40%，小部分超過了50%，突破了考核指標上限，“兩金”居高已成為企業(yè)亟待破解的困局。

（一）客觀原因分析

1.全球經(jīng)濟下行壓力較大

近年來，全球經(jīng)濟不景氣，尤其是新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，各國基建投資熱情備受打擊，基建市場資金短缺，流動性不足，系統(tǒng)性金融風險加劇，還有疫情蔓延造成的工程暫停等風險在增加，收款日趨困難，“兩金”難以實質性壓降。

2.市場競爭日趨激烈

近年來，國際基建市場競爭日趨激烈，央企經(jīng)營指標考核卻未放松。為了完成合同額和營業(yè)額指標，部分企業(yè)還存在有招標就想?yún)⑴c、決策靠領導拍胸脯，未深入研究招標條件，未對業(yè)主信譽充分評估，對風險認識不足，在合同競標和洽商階段未能掌握主動，存在接受苛刻條款，甚至不惜代價讓步接標。

3.市場構成發(fā)生了深刻變化

原來以現(xiàn)匯項目為主，逐漸演變?yōu)橐訮PP或項目換資源等方式為主，資金變現(xiàn)鏈條越來越長，變現(xiàn)條件越來越苛刻，“兩金”實質性壓降難度在加大。

4.不可抗力帶來的履約難度加大

新冠肺炎疫情暴發(fā)后，阻礙了國際間人員和物資交流。造成了人員進出關難、物資進出口難。為了滿足履約要求，企業(yè)不得不采用增加防疫成本、增加人員儲備、增加物資庫存等手段，無形中增加了成本，提高了“兩金”。

（二）主觀原因分析

1.企業(yè)盲目追求規(guī)模

企業(yè)為了追求規(guī)模，實現(xiàn)當期考核目標，對項目前期風險評估不足，合同評審流于形式，承攬了部分風險較大項目。央企所屬基建企業(yè)除了維護企業(yè)聲譽，還要維護中國企業(yè)的整體形象，在業(yè)主履約不到位的情況下，還會不計條件保工期樹形象，營造出有實力的企業(yè)形象，有時候委曲求全，過多考慮維持與業(yè)主的關系，不能做到依法維權。

2.過程管理不到位

過程管理粗放，主要管理人員變動頻繁，資料交接不清，在過程管理中出現(xiàn)了索賠、變更、簽證、結算、驗收不及時、債權糾紛化解不力等諸多問題，存在較多收尾和已完工項目未及時驗收交付、不滿足結算條件、不能及時申報結算，造成已完工程不能結算，增加“兩金”。

3.項目成本控制不力

有些項目因過程管理不到位，成本管理失控，已出現(xiàn)實質性嚴重虧損，但負責人出于業(yè)績考核兌現(xiàn)需求，違規(guī)干涉財務成本歸集和報表編制，存在擅自調整財務數(shù)據(jù)、粉飾報表的現(xiàn)象，對明顯虧損的項目提供不真實數(shù)據(jù)，將實際發(fā)生虧損粉飾為已完工未結算資產(chǎn)，導致合同資產(chǎn)虛增，有時為了完成營收和利潤考核指標，編報虛假結算資料，虛列收入。

4.績效考核和控制不完善

公司下達的預算和考核指標，雖有明確的“兩金”考核，但對不同項目的特點、體量、資源分析難以量化，相關的監(jiān)管和約束機制未有效構建，對不同的境外業(yè)務實施條件和個性特征認識不充分，不能做到對考核指標的實時合理調整。尤其在已完工未結算的存量資產(chǎn)方面，沒有建立合適的稽核監(jiān)管手段，未能實現(xiàn)相應指標的量化評估。

三、“兩金”居高對外經(jīng)基建企業(yè)造成的不利影響

（一）影響企業(yè)盈利能力

公司境外機構的資金按照上存下?lián)?、缺口?nèi)部調劑，按收支兩條線進行管理。當前行業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復雜，“兩金”長期居高，前期投入的資金不能按期保量回流，部分在建項目自身的造血循環(huán)功能不強，進而導致較長時期、較大額度的現(xiàn)金流不足，需要輸血以維持運轉，公司層面有息負債資金攀升，盈利能力降低。

（二）影響企業(yè)運營質量

應收賬款、存貨和合同資產(chǎn)是形成公司賬面資產(chǎn)的重要來源，是否具有較強流動性是衡量資產(chǎn)質量的重要因素，如果已完工未結算比例偏高，不能快速轉化成應收賬款和貨幣資金，流動性就會不足，影響企業(yè)運營質量。

（三）對業(yè)績考核造成負面影響

根據(jù)現(xiàn)行會計政策，賬齡達到一定時間的應收賬款要計提一定比例的壞賬準備，存貨和已完工未計價資產(chǎn)也需計提一定額度的減值準備，直接影響利潤指標?！皟山稹弊儸F(xiàn)不及時，資產(chǎn)負債率就會拉高，業(yè)績考核就不達標，影響業(yè)績考核結果。

（四）易造成資金鏈斷裂而爆發(fā)危機

應收賬款占比高，可能變現(xiàn)風險較高、易成為呆賬壞賬。若是企業(yè)對分包商、材料供應商的應付賬款長期拖欠，易引發(fā)法律訴訟風險。已完工未計價拖延時間越長，易形成新的虧損風險，造成企業(yè)資金鏈斷裂而爆發(fā)危機。

四、“兩金”壓降措施探究

隨著國資委對央企考核指標的細化，尤其對“兩金”考核力度加大，加上集團層面對“兩金”管控不斷加壓，H公司在財務部增設專職的雙清管理崗，由公司總經(jīng)理牽頭、總會計師主抓，全面梳理“兩金”現(xiàn)狀，建立規(guī)范系統(tǒng)的“兩金”管控臺賬，有針對性地制定了“兩金”壓降管控規(guī)章制度，取得較明顯效果，賬面“兩金”和帶息負債余額持續(xù)下降，經(jīng)營質量明顯改善，得到上級表彰。

（一）制定風險清單，源控風險概率

H公司對近年來建立的“兩金”臺賬逐機構、逐項目進行了深入的研究分析，初定了“兩金”壓降管控風險清單，分發(fā)公司高管、內(nèi)外部專家、境外機構的管理和經(jīng)辦人員，采取頭腦風暴法反復研究，形成了具有公司特色的“兩金”風險清單，模擬了風險損失和發(fā)生概率，建立了設專人監(jiān)控的風險預警體系，與供應鏈管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)接口關聯(lián)，通過信息化手段對風險指標實時對比和監(jiān)控，可以實時準確掌握“兩金”管理問題并提示管控預案，做到了既有初步判斷的定性指標，又有可通過數(shù)據(jù)接口關聯(lián)提示的定量指標，二者與考核相結合，做到從源頭上控制“兩金”指標偏高項目，雙清管理有的放矢。

對境外預期虧損嚴重、合同墊資比例較大、融資建設類等資金難以自平衡項目，嚴控“兩金”余額突破預期。同時，結合H公司資金現(xiàn)狀，逐項目開展經(jīng)營性現(xiàn)金流的動態(tài)監(jiān)測和評估，防止資金斷流風險。在監(jiān)控中若發(fā)現(xiàn)虧損加大、經(jīng)營現(xiàn)狀持續(xù)惡化、現(xiàn)金流缺口超過預期并持續(xù)負增長、業(yè)主資金鏈斷裂違約風險加大等情況，則逐項目分列風險管控等級，進行重點監(jiān)控和預警，事前應急處置，改變了以往“兩金”風險管控“事前不著急，事后諸葛亮”現(xiàn)象。

（二）開展風險評估，強化源頭管控

轉變思想和發(fā)展方式，做到“不要沒有利潤的合同額、不要沒有現(xiàn)金流的利潤”，企業(yè)要實現(xiàn)高質量發(fā)展，必須要做到質量優(yōu)于速度、優(yōu)于規(guī)模的選擇，從經(jīng)營源頭開始抓起，對投標項目按照一個不漏、對照風險管理清單開展詳盡調查，包括對社會環(huán)境、項目背景、資金來源、業(yè)主信譽、財稅政策、民俗風情等情況全面了解，全面評估項目風險，在前期階段做好項目取舍，洽商階段爭取有利的合同條件，制定好風險化解的應急預案。

嚴格控制墊資比例和融資建設類項目評估標準，事前制定創(chuàng)新融資手段，按照只要實施必有措施的管控思路，做好各階段資金籌劃使用。合理利用金融資源，操作中做到應收賬款變現(xiàn)快的項目優(yōu)先，能實現(xiàn)資金自平衡的項目優(yōu)先。

（三）分類重點管控，考核成效優(yōu)先

H公司雙清專員實時監(jiān)控雙清臺賬。定期逐個項目制定雙清責任清單，責任明確到人，分類監(jiān)測管控，考核標準以成效優(yōu)先，剛性兌現(xiàn)。

1.合同資產(chǎn)清收管控

針對監(jiān)控反映正常的合同資產(chǎn)，在全面梳理的基礎上，分析現(xiàn)狀原因和未來風險趨勢，按關注程度制定確認方案。對因上報計量原因滯后的合同資產(chǎn)和合同外變更索賠，責任到人及時辦理，專人跟蹤批復。

對預虧項目，根據(jù)風險管控清單在過程中防范治理，制定管控措施和推進計劃，在加強成本管控的同時，加大二次經(jīng)營力度，做好效益相對較高的變更設計和簽證，開源的同時注意節(jié)流，盡可能早實現(xiàn)減虧。對無法避免虧損的項目，做好虧損原因分析，落實責任考核追究，在會計報表處理上，避免出現(xiàn)長期掛賬虧損，避免出現(xiàn)合同資產(chǎn)與實際情況不符。

2.應收賬款的清欠管控

雙清工作臺賬結合合同付款時限，實時將當期應收賬款納入，每個境外機構都要制定明確的清欠工作計劃，專人跟進，按期消號，避免形成“舊賬未消、新賬又來”的局面。同時按照“重點突出、以點帶面”原則，對清欠工作難度大的單位和項目，實行公司領導掛牌督辦，與當期績效考核掛鉤。

3.責任到人狠抓落實

將工程款的按期保量回收作為雙清考核的核心指標，按照項目經(jīng)理負責制原則，壓實主體責任，調動區(qū)域機構協(xié)同積極性，對驗工計價和付款審批緩慢的項目，要找到問題根本，專人專責限時跟進解決。對履約信譽不佳的業(yè)主，積極當面溝通的同時，做好函件簽收手續(xù)，形成完整證據(jù)鏈，要敢于施壓、敢于維權。遇到惡意拖欠時要敢于拿起法律武器，采取訴訟、暫時停工等多手段維權。

4.及時預警及時考核

H公司制定壓降管控預警清單，由雙清專員實時監(jiān)控掌握，管控節(jié)點未能實現(xiàn)目標時，實時發(fā)布預警通知，重要節(jié)點由公司領導預警談話、重點監(jiān)督、共同推進。及時有效管控考核，考核標準公開透明，注重成效優(yōu)先、鼓勵先進、鞭策后進，形成管控有目標、考核有標準、正向激勵優(yōu)先。

（四）重視項目收尾，避免“兩金”積淀

項目執(zhí)行好壞，責任心是關鍵，尤其是項目經(jīng)理和商務經(jīng)理，是項目清欠清收工作的關鍵人員，責任和考核要落實到位。還沒有辦理竣工結算的收尾項目、財稅審計清算還未到節(jié)點的項目，最忌諱換人，關鍵人員的失責和離開是“兩金”積淀難消的最主要原因。

公司層面做好監(jiān)控督促，梳理制定詳細的收尾工作清單，收尾工作中最重要的缺陷整改、竣工交付、竣工清算、審計清算等工作，要有時間節(jié)點目標、責任到人、按計劃銷號。在考核指標制定時堅持“成效優(yōu)先”的原則，及時剛性考核兌現(xiàn)、鼓勵先進、樹立標桿、鞭策后進。

（五）創(chuàng)新管控模式，拓寬壓降渠道

企業(yè)可以采取數(shù)字化供應鏈、保理融資、票據(jù)貼現(xiàn)、三角債轉換、資產(chǎn)證券化等方式，作為壓降“兩金”渠道新的補充，從而改善資產(chǎn)結構，優(yōu)化運營質量。

1.數(shù)字化供應鏈

利用信息和大數(shù)據(jù)技術，構建數(shù)字化供應鏈結構，推進物資和設備集中采購供應，優(yōu)化采購方式、提高周轉料利用效率、開展代理銷售或供應商寄售，實現(xiàn)需求與供應間的無縫對接，充分利用供應商倉儲，減少庫存。

2.保理融資

可以采用正向保理，即合理使用企業(yè)已經(jīng)取得的銀行授信，通過與保理機構溝通，將滿足保理要求的應收賬款協(xié)議轉讓給保理機構，獲取資金補充，此舉可以減少資金積壓，降低資產(chǎn)負債率。也可以采用反向保理，由企業(yè)作為信用主體，將下游的分包商或供應商債權轉讓給保理機構。

3.票據(jù)貼現(xiàn)

積極協(xié)調上下游各方，將應收和應付賬款轉換為承兌匯票，利用金融票據(jù)流轉，降低回款和付款風險。

4.三角債轉換

在上游有應收賬款，下游的勞務分包、專業(yè)分包、材料供應商、設備租賃商有應付賬款時，可以協(xié)調上下游單位一起簽訂三方轉賬協(xié)議，將三角債轉換，改善財務結構，優(yōu)化財務賬面數(shù)據(jù)。

5.資產(chǎn)證券化

對長期效益看好的PPP或項目換資源等優(yōu)質項目，可以在資本市場尋求合作，進行資產(chǎn)證券化，可以加快實現(xiàn)“兩金”壓降，改善資產(chǎn)結構，帶動企業(yè)步入穩(wěn)健發(fā)展快車道。

五、結語

“兩金”的形成表面上看是業(yè)務層面問題，實質上是企業(yè)內(nèi)部、外部各種因素交織帶來的管理問題，“兩金”能夠實質性大幅度壓降，是企業(yè)管理團隊集體智慧的體現(xiàn)，只要企業(yè)仍在經(jīng)營，“兩金”就不會清零，只要通過有效管控壓降至合理范圍，就能不斷夯實企業(yè)經(jīng)營基礎、實現(xiàn)高質量發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該有信心、有能力從經(jīng)營源頭、生產(chǎn)過程、管控監(jiān)控、考核兌現(xiàn)等過程入手，不斷創(chuàng)新壓降模式、拓寬壓降路徑，推動“兩金”壓降管控出成效。

主要參考文獻：

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責編：險峰