解決好了這四個困惑 國內(nèi)大半五星級酒店都用它家產(chǎn)品

周觀林

康乃馨是一家酒店紡織品企業(yè)，目前已是該行業(yè)全球領(lǐng)先的幾家企業(yè)之一。我最想跟大家分享的，并不是我們從1到100的繁榮，而是從0到1的艱難歷程。

對創(chuàng)業(yè)公司而言，從0到1是最難的，能走過最缺乏資源的初創(chuàng)期，也就意味著走過了最困難的階段。

初創(chuàng)企業(yè)普遍會碰到的四個困惑：第一、最初的銷售從哪兒來？第二、經(jīng)營決策的最大風險來自哪里？第三、當你發(fā)現(xiàn)合伙人不如預(yù)期時怎么辦？第四、初創(chuàng)公司應(yīng)該尋找什么樣的人才，如何避免人才超配和低配的矛盾？

這些問題一開始解決得好，企業(yè)不但能獲得最初的發(fā)展資源，還能建立起認知基因。認知基因非常強大，會影響認知決策模型和組織人才結(jié)構(gòu)，也能決定從1到100是否順利。

很多公司創(chuàng)始人對初創(chuàng)時幾個關(guān)鍵性訂單或合同都印象深刻。第一批客戶是最難找的，因為你沒有經(jīng)驗，也沒有成功案例可以說服客戶。

早期企業(yè)最重要的事情之一是銷售。1994年9月，我與兩名合伙人在淮安共同創(chuàng)辦了“翔宇巾品廠”，和很多同時代的中國制造業(yè)工廠一樣，我們選擇給別人做代加工，因為代加工門檻低，也不需要自建品牌。我們給客戶提供毛巾半成品，由它們貼牌出口到日本。

僅僅三個多月，我們賴以為生的代加工業(yè)務(wù)就因為客戶資金鏈斷裂而終止。眼看著倉庫里堆積如山的毛巾沒有銷路，我們被迫開發(fā)自己的渠道。

如果大量庫存不能銷售出去回籠資金，公司很快會因現(xiàn)金流干涸而面臨困境。更可怕的是，公司創(chuàng)始團隊的信心會比現(xiàn)金流干涸得更快。一旦業(yè)務(wù)困難并且短期內(nèi)沒有可預(yù)期的轉(zhuǎn)機，管理層很快就會滋生出極大焦慮，并蔓延到整個團隊。

我想盡方法四處拓展銷售渠道，從招待所、酒店到批發(fā)市場再到本地上規(guī)模的公共澡堂，一家家跑。那些日子，我白天拓展業(yè)務(wù)，晚上還要回公司抓管理。就這樣，公司在第一次重大變動后活了下來。

然而很快我們又遇到了問題。雖然主要渠道——澡堂每次進貨能買5000—10000條毛巾，但這是個季節(jié)性明顯的渠道，夏季生意好，冬季去澡堂的人大幅減少。為了公司的長期發(fā)展，我們不得不思考新的銷售渠道。

淮安地方不大，當時本地的渠道和資源已經(jīng)開發(fā)得差不多，很難再找到新的大客戶。我思量再三，不得不走出舒適區(qū)，去外地尋找新客戶。

我第一個想到的，是我們有個合伙人原來在另一家毛巾廠做過生產(chǎn)管理，而那家公司去年的銷售額高達1000萬元。我和那位合伙人在1995年的春節(jié)去拜訪了那家公司的負責人，希望能了解些銷售方法和渠道。

沒想到，這會成為康乃馨歷史上的一個重要轉(zhuǎn)折。

那位負責人熱情地招待了我們，他們銷售團隊有十幾個人，在飯桌上居然人手一部大哥大。震驚之余我得出一個結(jié)論：要支持這樣一個“豪華”的銷售隊伍，這個行業(yè)一定毛利率很高。在參觀廠區(qū)的時候我發(fā)現(xiàn)，他們的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，管理也比較混亂，盡管如此他們還有很高的利潤率，說明這個細分領(lǐng)域一定有機會。

我下定決心探出個究竟，一直向那位負責人討教產(chǎn)品銷路的問題，但對方嘴很嚴，哪怕喝多了也沒透露半點兒信息。不甘心白跑一趟的我在廠房里到處逛，直到我發(fā)現(xiàn)廠區(qū)宣傳欄的黑板報上寫著慶祝銷售團隊成功簽下了一家南通的紡織裝飾公司為大客戶。我一下恍然大悟，這就是我苦苦尋找的答案。

當天下午我馬不停蹄趕回了淮安，第二天一早就直奔南通，找了本當?shù)氐碾娫掽S頁，給所有紡織裝飾公司打電話。只要接電話的，不管愿不愿意見，我都去拜訪。

一圈走訪下來，其中一家紡織品裝飾公司流露出了合作意向，但對方要求提供產(chǎn)品樣本做測試。當時我們公司主要為當?shù)氐男≠e館提供純色毛巾，南通的這家公司要的卻是帶提花圖案的毛巾。盡管心里沒底，但因為良機難逢，我還是一口應(yīng)下了做樣品的要求。

回到工廠車間，我和我的同事們一起琢磨如何做這個樣品。我們白天圍著機器轉(zhuǎn)，晚上圍著桌子轉(zhuǎn)，每次對方催要樣品都以各種理由說完美的樣品還需要時間。第三次見面，我們終于做出了合格的樣品，對方也為我們的努力所感動，雙方達成了合作?？恐@樣的死磕，我們爭取到了來自紡織重鎮(zhèn)南通的一筆大訂單，公司也自此打開了全新的銷售市場。

創(chuàng)業(yè)之初觀察市場，尤其是觀察同行業(yè)的先進銷售方法非常重要。在此之后，同樣重要的是創(chuàng)造出超越同行的銷售模式、行業(yè)口碑與品牌。很多企業(yè)的成功并非來自一開始在技術(shù)上的優(yōu)勢，而是先靠銷售創(chuàng)新獲得客戶資源后，才一步步強化了技術(shù)。

至此之后，康乃馨一直強化銷售和市場方面的創(chuàng)新，包括在行業(yè)中率先建立新型的全國銷售系統(tǒng)，較早以品牌的理念強化客戶認知，建立酒店家紡行業(yè)的知識領(lǐng)先優(yōu)勢，提前布局電商和ToC品牌……這些都是最開始打下的認知基因。

很多創(chuàng)業(yè)公司并不是死于意外非命，而是死于自己的希望。有句話叫，抱最好的希望，做最壞的打算。前一句話誰都懂，后一句話很多人缺乏具體感受。尤其是在業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時，很多人不愿接受最壞的可能性，甚至無法區(qū)分希望和現(xiàn)實，不斷在希望那條路上下賭注、分配資源。

創(chuàng)業(yè)之初，我們的代加工客戶很快因為資金鏈斷裂而停止了運營，給我們留下了一倉庫的原料和半成品。當時公司曾有人提出，我們可以把留下的原料加工好，等待那家企業(yè)恢復(fù)元氣。而我認為，這是把寶貴的現(xiàn)金變成存貨去賭一個希望。我決定把現(xiàn)有半成品改做其他用途，加工成適銷的產(chǎn)品，寧可折價銷售，也不能賭博。后來的事實證明了當時選擇的正確，決策做出僅兩個月后，原來那家客戶便宣告破產(chǎn)。

這次的經(jīng)驗讓我更加堅信，企業(yè)必須掌握自己的命運。后來，我簽下了南通那家公司的大單后，頭一年就為公司帶來了100余萬元的銷售額。但是之前的經(jīng)驗不斷提醒我，就算在最順利的時刻，也不要根據(jù)希望來制定決策。這家南通的公司1995年的銷售額占到我們產(chǎn)量的50%，1996年占到1/3，這種客戶結(jié)構(gòu)并不合理，一旦出現(xiàn)問題公司將面臨很大風險。

于是1997年年初，我決定做直銷，哪怕投入大量費用，也要自己對接酒店，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向毛利率更高的模式，把命運掌握在自己手里。雖然因為與原來做代銷的公司形成了競爭導(dǎo)致合作終止，但因為積累了足夠多的經(jīng)驗，公司已經(jīng)走上了良性發(fā)展的道路。

接下來，康乃馨將產(chǎn)品版圖從毛巾拓展到床品，將銷售政策從全面鋪開調(diào)整為重點進攻有地標意義的標志性酒店，在全國各地設(shè)立辦事處，直到后來發(fā)力品牌建設(shè)和線上渠道，都是為應(yīng)對突如其來的市場變化提前布局。

對康乃馨發(fā)展至關(guān)重要的一點，是我們在2005年左右啟動了集團客戶計劃，成立了集團客戶部，對接各大酒店集團總部，參與他們的產(chǎn)品標準建設(shè)和服務(wù)。正因為這項計劃，我們在國際酒店集團中很早就站穩(wěn)了腳跟。

國內(nèi)很多本土民用品牌巨頭如羅萊、夢潔也曾嘗試進入酒店集團，但很快就撤出了。這個行業(yè)有個特點，對于希爾頓、萬豪等大型酒店集團來說，成為單個酒店的供應(yīng)商并不難，但是要成為整個集團的全球供應(yīng)商很難。它們除了考察供應(yīng)商的綜合資質(zhì)和口碑，還要對各類產(chǎn)品的細節(jié)進行非常嚴格的打磨，有時候考察期要持續(xù)三至五年。一個大集團基本兩到三家供應(yīng)商，其中一到兩家是國外供應(yīng)商，給國內(nèi)品牌留下的機會很少。

正是因為我們很早就有意識地成功卡位，才占領(lǐng)了行業(yè)高地。2006—2007年，我們陸續(xù)打開了幾乎所有國際連鎖酒店集團的大門。

我1994年創(chuàng)業(yè)，沒有選擇當時流行的承包制，而是選擇了私人股份制，盡管這意味著從零開始，但股權(quán)卻更干凈，更能自我掌控命運。當時，我看到了太多因為股權(quán)和利益分配不明確從而導(dǎo)致兄弟反目甚至父子分家的例子，所以我在創(chuàng)業(yè)之初就堅持這樣的觀點：所有人的股權(quán)和收益都要以書面合同約定好，以避免日后的矛盾。

當時為了創(chuàng)業(yè)，我和另外兩個合伙人一起，3個人一共拿出45000元，我又向別人借了20多萬元投入企業(yè)。如果只按照實際出資額計算，我的股權(quán)將占到大多數(shù)，這不是一個健康的股權(quán)架構(gòu)，也失去了合伙的意義。創(chuàng)業(yè)過程中資金只是一部分，技術(shù)、智力、時間、管理能力等因素也應(yīng)該被考慮進去，讓大家的投入和收益均衡化?？紤]到大家的綜合貢獻，我們設(shè)置了較為均衡的、能激勵大家積極性的股權(quán)結(jié)構(gòu)，就此簽下了公司章程。

創(chuàng)業(yè)才幾個月，我就發(fā)現(xiàn)負責技術(shù)的合伙人不稱職。我們最早是給出口到日本的毛巾做代加工，而日本企業(yè)對質(zhì)量的要求非常高，根據(jù)他們的標準，那時候我們的產(chǎn)品只能達到60%的合格率。我們的技術(shù)面臨瓶頸。

很多人在創(chuàng)業(yè)之初，因為各種資源的限制和認知的局限，并沒有特別完善的創(chuàng)始團隊。一旦企業(yè)遇到發(fā)展阻力，或者因為合伙人股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致利益分配有失公允，創(chuàng)始團隊之間的分歧就會凸顯出來。很多創(chuàng)始團隊沒有主動管理這個問題，而是選擇回避，不溝通也不調(diào)整，最后導(dǎo)致企業(yè)就此分家。

當時我面臨的是一個兩難的選擇：是犧牲未來的運營效率以顧及創(chuàng)業(yè)情誼維持現(xiàn)狀，還是以業(yè)務(wù)為重立刻對核心團隊進行調(diào)整？

我選擇了后一個方案。我找到合伙人進行了一次開誠布公的溝通，最后他同意讓出技術(shù)負責人這個位置。我另外招來了新人接替他的職位，這個新人雖然是維修工出生，但專業(yè)技術(shù)和學(xué)習(xí)能力都非常強，也有一定的管理能力，后來他成為技術(shù)方面獨當一面的合伙人。

很多企業(yè)的合伙人關(guān)系是動態(tài)變化的，最好的方式是盡可能維護原合伙人的利益，同時通過溝通解決問題?？的塑暗墓蓹?quán)后來通過增資等手段進行過動態(tài)調(diào)整，原合伙人一直是公司的重要股東，他的收益權(quán)被保留，而那位出任技術(shù)負責人的新人，也成為了公司第五大股東。隨著年齡增大，他也不勝任時，我們采用原來的辦法，在保留他權(quán)益的同時，招聘了新的技術(shù)負責人。

現(xiàn)在，我們每年不斷有合伙人讓賢或退休，也不斷吸收新的股東，以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在我們已經(jīng)做到了制度化，不斷升級合伙人，讓更優(yōu)秀的一代代新人有上升空間。

創(chuàng)業(yè)時設(shè)置的初始股權(quán)比例和日后的實際貢獻不匹配是大概率事件，必須積極管理和調(diào)整企業(yè)實際的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理決策權(quán)，解決好貢獻與收益不匹配的問題，為公司發(fā)展掃清底層結(jié)構(gòu)上的不穩(wěn)定。

創(chuàng)業(yè)中最難的是什么？大部分人都認為是人才的招聘和培養(yǎng)。

很多公司在碰到業(yè)務(wù)瓶頸或是在選拔業(yè)務(wù)高管時，都有這樣的想法：我用高薪從外部聘請“高手”，他們一定能幫我們解決問題，這個人需要遠遠超過公司內(nèi)部團隊員工的水平。

我的確見過很多企業(yè)花真金白銀挖來傳說中的“高手”，但在加入初創(chuàng)企業(yè)后多數(shù)遭遇了水土不服的問題，最短的甚至1個月不到就離開了。

在資源有限、組織系統(tǒng)不完善的初創(chuàng)公司，“高手”過往的專長和能力，很難得到最大程度的發(fā)揮。同時，超配人才的加入，很有可能打破現(xiàn)有團隊在話語權(quán)和薪酬上的平衡，成為影響企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定因素。

康乃馨最初也有過這樣的嘗試，我們招聘了比現(xiàn)有團隊至少高兩個層次的人來做高管，然而，過往的出色履歷反而成了他們?nèi)谌胄颅h(huán)境的障礙。出于自身的優(yōu)越感和對初創(chuàng)企業(yè)原有配置不高的團隊的“鄙視”，他們扮演的多是評價者的角色，始終沒有找到創(chuàng)業(yè)伙伴的感覺，現(xiàn)有的團隊也會覺得他們眼高手低、無法落地。結(jié)果這批人的留存率非常低，甚至不到10%。

后來，我們調(diào)整了找人的標準，只招聘比現(xiàn)有團隊高一個層次的人，同時加了一個條件——要有很強的自我適應(yīng)能力，也就是能較好地、積極地融入現(xiàn)有團隊。這批人的留存率就高了很多。

我認為在團隊建設(shè)問題上，內(nèi)部從頭開始培養(yǎng)比外部挖人要來得靠譜得多，而且一把手必須要親自把關(guān)，因為人是企業(yè)最重要的資本。這種培養(yǎng)方法雖然短期看很累，其實是成功率更高的做法。

在招聘初級員工的問題上，是招聘剛畢業(yè)毫無經(jīng)驗的新人，還是招聘有一些工作經(jīng)驗的人？我傾向于招聘新人。1996年，我們開始到中專招聘，我也堅持自己面試和招聘，很大程度上是因為康乃馨是本地小企業(yè)，跟國企和外企相比沒有優(yōu)勢。

從1996—1998年，連續(xù)幾年我們每年都招聘7個人左右，一年之后變成5個，兩年之后變成3—4個，20年后當時每年進來的那批人就留下了1個。和其他人不同，這批人成為了種子，而不僅僅是糧食。糧食一顆就只能當一顆用，種子經(jīng)過培養(yǎng)成長起來后，1個人可以帶10個人的隊伍，對于公司的認同度更高，也更有歸屬感。

現(xiàn)在，當年留下的學(xué)生都已經(jīng)成為公司的骨干，成了集團高管、子公司總經(jīng)理和總監(jiān)。

很多企業(yè)愿意花兩年時間去培養(yǎng)一個人，卻不愿意花兩個月時間招聘一個人。我完全相反。我寧愿花時間招優(yōu)秀的人，這樣花很短的時間培訓(xùn)，他們就可以適應(yīng)崗位。從投入產(chǎn)出比來看，這樣更有效率，回報也更高。

康乃馨開始校園招聘之初，我定下了幾條標準：家庭條件中等以下，有非常強烈改變自己命運的欲望，誠實守信，學(xué)習(xí)成績或者團體表現(xiàn)出色。其中最重要的是要有強烈改變命運的欲望，甚至一般強烈都不行。要是一個人沒有對成功的渴望，天分和能力再好，都無法激勵他施展自己的才華，而且你拿他一點辦法都沒有。

一句話總結(jié)，康乃馨招聘的核心標準是：出身可以低配，能力要匹配，而欲望一定要超配。

當然，匹配的標準也是動態(tài)變化的。隨著康乃馨的業(yè)務(wù)發(fā)展和實力增強，我們逐步將招聘標準調(diào)高。我們自己的廠區(qū)造好后，招聘對象從中專生升級到了大專生，再到本科生。一年后，又從二本升級到了一本。最近進入我們康乃馨電商團隊的，清一色都是大學(xué)一本的應(yīng)屆畢業(yè)生。同時也開始更加多元化，不斷有家庭條件很好同時又為興趣而工作的年輕人加入。

我們還有針對不同層次人才能力評估的觀察，從大樣本的統(tǒng)計結(jié)果看，對于常規(guī)工作而言，優(yōu)秀的人和普通的人年銷售業(yè)績差異不是很大，一旦有新業(yè)務(wù)拓展的需要，人才素質(zhì)的差距就會凸顯出來。比如剛開始做電商，很有可能優(yōu)秀的人能做200萬，普通人只能做50萬。所以我們在做新業(yè)務(wù)或者解決難題的時候，會派最優(yōu)秀的人去帶頭。

消費品巨頭聯(lián)合利華2016年曾以10億美元的高價收購了一個成立3年多的男士理容產(chǎn)品公司。這家公司在互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，以物美價廉的剃須刀在北美市場搶奪了吉利這種傳統(tǒng)剃須刀巨頭的一大塊市場份額。我對這些成功公司創(chuàng)始人的經(jīng)歷非常感興趣，在網(wǎng)上找了他的成長故事，發(fā)現(xiàn)一個很有趣的內(nèi)容：在他小時候，家里沿著房間墻壁堆放的不是玩具，而是一疊疊公司失敗的商業(yè)計劃書。盡管看過足夠的案例不能保證你成功，但至少能讓你少犯很多錯誤。