很多企業(yè)沒有死于危機 卻敗于危機之后

孫振耀

我要講的，有些源于早期擔任惠普全球副總裁和中國區(qū)總裁時，面臨非典的一些經(jīng)歷，有些是后來在民企擔任一把手經(jīng)歷的各種內(nèi)外部危機。

新冠肺炎和非典相比，我認為有四個共同點：都是黑天鵝，在非預(yù)期中突然爆發(fā);影響非常全面，對很多企業(yè)甚至是致命的;難以精確預(yù)判結(jié)束時間;可以確定的是，疫情結(jié)束后，許多行業(yè)將產(chǎn)生大的變化。

我本以為非典會是我職業(yè)生涯里遇到的最大危機，實則不是。我在一家民營企業(yè)擔任一把手時，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我們極為重要的市場，對那家企業(yè)造成致命影響。之后，我還經(jīng)歷了各種內(nèi)外部危機。多年來我的感受是：危機無處不在。

有志基業(yè)長青的企業(yè)，一定要樹立起“危機無時不在”的認知，時刻準備好面對黑天鵝事件。

我們決定不了外部的變化，但可以決定自己做什么。

在互聯(lián)網(wǎng)與全球化背景下，我們已然身處VUCA時代——易變性、不定性、復(fù)雜性、模糊性。既然未來不可預(yù)測，若要掌握企業(yè)的命運，只有一點是我們可以完全掌控的——持續(xù)強化組織能力。在明確做什么以后，要確定原則，同時快速而高效地執(zhí)行。

首先，非常時期我認為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注七件事：財務(wù)管控、員工安全、運營保障、激勵士氣、客戶至上、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、跟進變革。毫無疑問，現(xiàn)階段所有企業(yè)都非常重視現(xiàn)金流——怎樣在最短時間內(nèi)減少開銷，確保有足夠現(xiàn)金儲備用于過冬，等事情過后，再迅速恢復(fù)。

其次，在有序復(fù)工的過程中，首要考慮的是充分保障員工安全。非常時期，我們要穩(wěn)定員工與客戶的信心，鼓勵大家的士氣，以強大的心態(tài)面對不確定的未來。

這些事情大部分企業(yè)都在做，但最后兩件最重要的事卻往往被忽視了。一個是業(yè)務(wù)上如何創(chuàng)新，我們能有哪些不一樣的做法;另一個則是積蓄變革的能量，在疫情之后能夠持續(xù)推動變革。做到這些，不僅是強化正常時期的能力，也是在為下一波非常時期做好準備工作。下雨天修屋頂，難度肯定高，但卻是鍛煉組織能力最好的時機。

當危機降臨時應(yīng)該做什么的信息很多，但如何落地的信息卻非常少。

一個社會需要兩類人：一類是思想家，另一類是踐行者。好的想法不能落地，是沒有價值的。所以我們不僅要關(guān)注應(yīng)該做什么，還要關(guān)注如何做的能力。

企業(yè)發(fā)展早期，我們更多依靠原生能力，但到達一定規(guī)模，面臨一定競爭強度，或外在環(huán)境發(fā)生巨變的時候，就需要依靠組織能力。危機是考驗組織能力的最佳時機，我們要珍惜這段經(jīng)歷，不斷回顧和復(fù)盤，找到自己的缺失所在，并進行強化。

有一部電影叫《至暗時刻》，講的是二戰(zhàn)時期的丘吉爾。二戰(zhàn)爆發(fā)時，英國面臨這種大危機也是一團亂麻、沒有共識，而丘吉爾要在這種不確定中做出關(guān)鍵決定——究竟跟德國宣戰(zhàn)還是談和？最后他選擇宣戰(zhàn)，成為歷史偉人。同樣，帶領(lǐng)聯(lián)軍打贏戰(zhàn)爭的艾森豪威爾也成為功臣。但如果當時戰(zhàn)敗了，歷史又會作何評價？

企業(yè)家要知道應(yīng)該做什么，同時也要知道如何將決策落地，甚至怎樣依靠卓越的組織能力高效執(zhí)行決策。

在我十幾年的工作經(jīng)驗里，見過許多企業(yè)面臨危機時如何走出來，其中有兩個決定性因素：英明的決策和卓越的組織能力。唯有兩者并存，才等同于勝利。

驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的三駕馬車分別是：商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略和組織能力。商業(yè)模式要求為客戶創(chuàng)造價值;競爭戰(zhàn)略是選擇發(fā)展路徑和聚焦點，不論是產(chǎn)品、客戶還是運營;而組織能力是關(guān)于如何把前兩者的構(gòu)想有效落地。

商業(yè)模式和競爭戰(zhàn)略都可以花錢請咨詢公司幫忙做，組織能力只有靠自己才能強化。好比你去健身房，如果自己不鍛煉，教練無法幫你強身健體。為什么“把業(yè)務(wù)做好、把機會看清楚”還不夠，還要學(xué)管理這么無聊的東西？因為管理就是談組織能力，即能不能讓1+1>2。

企業(yè)發(fā)展必定伴隨著分工，使規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高，而人的能力有限，所以會進入分工和分層，所謂的科層制自然產(chǎn)生。分工是為了提升效率，但協(xié)作才能產(chǎn)生績效，所以管理是通過整合“分”與“合”的兩種力量，來克服組織因規(guī)?；?、復(fù)雜化所帶來的協(xié)作成本。

一千只小舢板抵不過一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。管理的終極目標是打造一個齊心高效的組織，不僅能在正常時期提升績效，也能在非常時期有效地面對不確定性。

齊心高效的組織需具備六大要素，即方向一致、目標明確、人才專業(yè)、合作高效、激勵有效、信念相同。

談組織能力，絕對繞不開一把手的個人領(lǐng)導(dǎo)力，在非常時期，甚至還需要不同情境的領(lǐng)導(dǎo)力。常說亂世出英雄——有些人做得了將軍，卻做不了元首，就是因為非常時期的情況是極為特殊的。

非常時期，一把手要培養(yǎng)七項重要能力：快速決斷力、坦誠溝通力、人本激勵力、非常用人力、突破創(chuàng)新力、系統(tǒng)思考力、高效執(zhí)行力。

比如，無論面臨怎樣的危機，和員工坦誠溝通、促進共識永遠是最有效的。用人也要講究“做事用人”，而非“用人做事”，即打破組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)非常時期要做的事，來決定用什么樣的人。

我認為最為重要的一項，就是在時間緊張和不確定的情況下，怎樣保持系統(tǒng)的思考能力。我一直強調(diào)要建立組織能力發(fā)展系統(tǒng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的做什么，到運營管理的怎么做，再到人才發(fā)展的做多好，每個模塊都要有配套的舉措，并能相互關(guān)聯(lián)起來。如果只是做好了某一個模塊，并不能有效實現(xiàn)組織能力的提升。

非常時期，我們面臨的主要挑戰(zhàn)是如何整合團隊力量，利用有限資源（時間、資金、人才等）迅速采取行動，并有序管控執(zhí)行過程。

我用一個多年使用的工具——GSA管理導(dǎo)圖和大家分享具體如何做到。

所謂GSA，分別指三個層面的目標：

Goal—成果目標：滯后性目標，無法管理，每家公司都要成果，然而我們無法直接管理成果。

Strategy—策略目標：引領(lǐng)性目標，可以選擇，通往成功的路徑不止一條，但在有限時間和資源的條件下必須做出選擇。

Action—活動目標：引領(lǐng)性目標，唯一可以管控的目標，我們無法直接管理成果，只能管理活動。

GSA導(dǎo)圖的要義在于，成果目標告訴我們公司要什么，策略目標告訴我們走哪條路才能得到公司想要的，而活動目標告訴我們選擇的路該怎么走。

需要注意的是，成果目標（G）必須非常聚焦，特別在非常時期，我們能做的事情不多，要非常有智慧地選擇聚焦少數(shù)1-3件事。寧愿把少數(shù)幾件事情做到90—100分，也不要十幾件事都只做到60分。

GSA設(shè)計成三層結(jié)構(gòu)其實跟人的思維狀態(tài)是一樣的，因為在任何時候我們都面臨資源短缺的問題，所以一定要凝聚團隊的力量，聚焦于我們選擇的路徑和活動。

比如，我們要去羅馬，這是成果目標;但是條條大路通羅馬，我們不可能各走各的路，這種碎片化的方式不能形成團隊力量，必須選擇一條路——這是策略目標;在選擇的這條路上一定存在很多障礙，具體該怎樣一個個跨越過去，就是活動目標。

通過這三層拆解，我們就能把管理重心放在可管控的活動目標上，只要活動目標能實現(xiàn)，成果目標便自然達成。

前文提到，企業(yè)在非常時期應(yīng)該關(guān)注七件事，其中最后一件是跟進變革——這其實是我經(jīng)歷了很多危機后的深刻認識。

美國著名教育家約翰·杜威曾說過，人不是從經(jīng)驗中得到教訓(xùn)，而是從反省經(jīng)驗中得到教訓(xùn)。所以絕對不要忘了，非常時期采取的舉措，哪些暴露了我們能力不足，一定要在危機后加強彌補，以便為下一次黑天鵝事件做好準備。

英特爾前總裁安迪·格魯夫也說過：壞公司遭到危機摧殘，好公司挺過危機摧殘，卓越公司則因危機而更上一層樓。危機不一定是壞事，它可能讓市場變得更有序，如果我們自身能力夠強，還可以借危機脫穎而出，成為一家更卓越的公司。

我的經(jīng)驗和教訓(xùn)里，很多企業(yè)不是死在非常時期，而是死在非常時期之后。因為非常時期可能會激發(fā)競爭對手的潛力，甚至刺激很多企業(yè)跨界來做你的業(yè)務(wù)。

我在惠普任職時得到過一個深刻的教訓(xùn)。雖然我們在非典這個非常時期采取的舉措都很有效，并順利度過危機，但更大的影響卻是非典后整個行業(yè)的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。

遺憾的是，我們的組織能力沒有因危機得到相應(yīng)的改變，以致錯失很多機會。所以，對任何企業(yè)而言，一旦度過危機，就要緊接著推動變革，因為你將身處一個新的競爭環(huán)境，面臨新的挑戰(zhàn)。

關(guān)于變革，我有兩個建議跟大家分享：

一是所有變革必須圍繞著行業(yè)的變化展開。

非典時期大大刺激了電商的發(fā)展。據(jù)中國電子商務(wù)白皮書介紹，“2003年中國企業(yè)信息化500強”中有246家企業(yè)實現(xiàn)了網(wǎng)上交易，銷售額達4000多億元。

對于今天的新冠肺炎，我認為會極大促進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因為這次危機讓很多企業(yè)重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公，如果企業(yè)不能適應(yīng)，可能就會對未來發(fā)展有致命影響。消費者的行為在此期間也發(fā)生了巨變，無論傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù)，都必須轉(zhuǎn)而采用社群營銷的方式，才能繼續(xù)經(jīng)營。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽涉到三個維度——工業(yè)、商業(yè)和管理。不論從制造到營銷，還是內(nèi)部管理，最重要的環(huán)節(jié)就是產(chǎn)生數(shù)據(jù)，變成數(shù)字資產(chǎn)，所以，我們要把各種經(jīng)營活動盡量實現(xiàn)數(shù)字化。

這次疫情很可能就是數(shù)字化的爆發(fā)時刻，因為它倒逼很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的益處。

以直播為例，我曾跟一位兄臺企業(yè)家交流，他說從來沒有直播經(jīng)驗，但最近召開了一次線上零售商大會，不僅效果沒受影響，還省了好幾百萬元的費用。如果以后都用這種方式，一年可以節(jié)省好幾千萬元。

如果沒有跟上環(huán)境的變化，真正的危機就在危機之后。我們不要成為被科技邊緣化的族群，就像有些人因為不會用滴滴而叫不到出租車，因為沒安裝支付寶而無法買東西。同樣，你也要反思自己會不會成為一個被科技、數(shù)字化邊緣化的企業(yè)。

這次疫情，餐飲業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍講過一句話：現(xiàn)在是過去的果，更是未來的因。巴菲特則講過另一句話：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。也就是說，借助危機，你要知道自己有哪些不足之處。

危機是危險，但更要看到機會，然后跟進變革，讓企業(yè)不斷壯大、基業(yè)長青，以此面對無時無刻都可能存在的危機。