一個(gè)“給”字，點(diǎn)透合伙關(guān)系

汪建國(guó)

五星控股集團(tuán)是孵化企業(yè)的企業(yè)，過去10年間，我們孵化了3家獨(dú)角獸、1家培育獨(dú)角獸、2家瞪羚企業(yè)以及很多成長(zhǎng)型企業(yè)。作為董事長(zhǎng)，管理上我比較輕松，很重要的原因是每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

很多人認(rèn)為，一家企業(yè)有優(yōu)秀的CEO即可，但我認(rèn)為，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)讓企業(yè)發(fā)展得更牢靠、更健康。抱團(tuán)容易，成團(tuán)卻很難。

我在商務(wù)廳做過10年機(jī)關(guān)干部，后來在國(guó)有企業(yè)工作10年，創(chuàng)辦五星電器10年，五星控股10年，至今有40年工齡。讓我堅(jiān)持下去的動(dòng)力之一來自于我的工作伙伴。我們總裁室有6個(gè)人，平均并肩戰(zhàn)斗25年，時(shí)間最長(zhǎng)的是我們的集團(tuán)總裁，我們?cè)谝黄鸸ぷ髁?5年。

成就一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)需要很多維度的權(quán)衡和思考，不同企業(yè)的創(chuàng)始人也都有自己的觀點(diǎn)。從我的角度，有這幾個(gè)方面是作為一把手必須要關(guān)注的：合伙人關(guān)系、核心班子搭建、中層干部選拔培養(yǎng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和文化建設(shè)。

這篇文章我想對(duì)合伙人關(guān)系談?wù)勎业目捶?。?chuàng)業(yè)過程中，合伙人關(guān)系的重要性可能要放在首位。我的方法總結(jié)出來就一個(gè)字——“給”。

既然決定合伙，就一定要信任，哪怕是內(nèi)心不太相信的時(shí)候，形式上也要相信。比如我的一個(gè)小技巧是，和合伙人相處要“時(shí)不時(shí)透露一點(diǎn)小秘密”。有個(gè)決策我可能內(nèi)心已經(jīng)做好了決定，也不可能再改變，但我還是會(huì)提前和合伙人溝通，問問他們“你們看看這個(gè)決定怎么樣？你們覺得行不行？”千萬不要小瞧提前問這個(gè)問題，對(duì)于合伙人來說，你沒有告訴別人，最先告訴他，這種感覺就是信任。

當(dāng)然，也有人說這是虛情假意，但我不這么理解。與人相處的技巧方法其實(shí)是門藝術(shù)，用這個(gè)方法可以加深他們對(duì)我的信任，如果不用，可能會(huì)出問題甚至是散伙。人心沒有那么復(fù)雜，使用的技巧可能也沒那么高大上，但必須要把信任給到合伙人手里。這是排在第一位的。

崗權(quán)一致。既然給予這個(gè)人合伙人的身份，不能只給身份不給權(quán)力。事事都要確認(rèn)，件件都要把關(guān)，其實(shí)就在表明他是做不了主的。一旦他覺得自己做不了主，你們的關(guān)系就可能危險(xiǎn)，畢竟找他來就是要管理這件事的。

當(dāng)然，人無完人，誰都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，對(duì)于錯(cuò)誤要給他改正的機(jī)會(huì)，而不是把犯錯(cuò)變成卸權(quán)的理由。

人都有強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，我們?cè)诠芾磉^程中不能總想著改變對(duì)方的弱項(xiàng)，而是要想辦法發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。不會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。

合伙人團(tuán)隊(duì)中我的原則之一是，哪怕再差的一個(gè)人，不允許講他的缺點(diǎn)，必須先挑出他的優(yōu)點(diǎn)，他最優(yōu)勢(shì)的地方在哪兒。這個(gè)人可能是搞技術(shù)的，在技術(shù)上鉆研得很深入，但缺點(diǎn)可能是不善社交，那么作為他的領(lǐng)導(dǎo)，就要知人善用，不要把這樣的人安排到市場(chǎng)部去。

當(dāng)然，缺點(diǎn)也是不可忽視的。當(dāng)我們的合伙人中有明顯缺陷的時(shí)候，作為一把手和創(chuàng)始人，必須要想辦法隨時(shí)補(bǔ)臺(tái)。他做不到的時(shí)候我們必須主動(dòng)地、悄悄地去把他做不到的地方做好，做好以后不能反過來以此批評(píng)他。

為什么要悄悄地？補(bǔ)位重在“補(bǔ)”，我們已經(jīng)是一號(hào)位了，威信就擺在那里，要做的是幫助合伙人樹立威信。不能說“這件事他做了一半做不下去，是我?guī)退龅摹?，而要說“你看，雖然這件事有一定的困難，但他做成了”，我們需要幫助合伙人收獲成就感和價(jià)值感。

主要是認(rèn)可的場(chǎng)合和頻率。通常來說，很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在月度會(huì)議或者年度總結(jié)大會(huì)表?yè)P(yáng)或發(fā)獎(jiǎng)金，但我認(rèn)為這只是一種簡(jiǎn)單省事的方法。作為一號(hào)位，不要吝嗇給予二號(hào)位、三號(hào)位或四號(hào)位的認(rèn)可，“小認(rèn)可”能幫助改善“大關(guān)系”。

我們需要更貼近合伙人：時(shí)不時(shí)地認(rèn)可他，時(shí)不時(shí)地表?yè)P(yáng)他，哪怕就是一點(diǎn)小小的成績(jī)，也要大大地表?yè)P(yáng)。要讓合伙人有榮譽(yù)感、成就感，有威望，這樣他所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的其他員工才會(huì)更服他。

這其中也存在老人和新人的問題。對(duì)于老人，由于關(guān)系更加親近，要更敢于批評(píng);越是新人，明明知道不好，也不要輕易罵，還是要以“哄”和肯定為主。

這是非常現(xiàn)實(shí)的問題，但歸根到底就一句話：既然是一起打天下的人，就不能還是個(gè)體戶思維，那些賺了錢就把所有利益都拿到自己手里的人，他的生意注定是不能長(zhǎng)久的。

利益放在幾個(gè)人之間，有大有小，難免會(huì)有攀比。很難有一把客觀的標(biāo)尺去清楚地衡量誰比誰的貢獻(xiàn)多多少，所以很大程度上要靠一號(hào)位的判斷，感覺是什么樣就是什么樣，不能復(fù)雜化。越是平衡的問題就越要簡(jiǎn)單，相信自己的感覺。

對(duì)于這五個(gè)原則，這么多年以來，我一刻不敢怠慢也不敢違背。當(dāng)然有的時(shí)候我不注意場(chǎng)合，會(huì)把合伙人批評(píng)一通，讓他們面子上過不去，但我都會(huì)復(fù)盤反思，批評(píng)嚴(yán)重的時(shí)候我甚至?xí)恢X。

違背原則就是犯錯(cuò)，犯錯(cuò)就要承認(rèn)并且改正，比如第二天我會(huì)約他喝點(diǎn)小酒，聊點(diǎn)小天，及時(shí)彌補(bǔ)。如果當(dāng)著員工面罵了，第二天要當(dāng)著員工表?yè)P(yáng)回來。

合伙人這個(gè)班子是企業(yè)的頭部，把這個(gè)班子團(tuán)結(jié)好，靠的是一把手的藝術(shù)。這些原則是我的視角，不一定是最靈的，但都是我的親身感受和經(jīng)歷，分享給大家。