你為什么找不到合伙人

馮新

“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！?/p>

打下天下后，劉邦說(shuō)過(guò)這么一段話(huà)。作為管理者而言，“吾能用之”這四個(gè)字太有奧妙了。

打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一家企業(yè)就像做木桶一樣。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人才就是一塊木板，有人擅長(zhǎng)研發(fā)，有人擅長(zhǎng)渠道，有人擅長(zhǎng)市場(chǎng)，有人擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)，至于CEO或者創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人則像“桶箍”，是那個(gè)把“木板”箍起來(lái)的人。

所有成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)靈魂人物。創(chuàng)始人是一切問(wèn)題之根本，所有問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)就是老大不行。找不到合伙人，找不到錢(qián)，找不到方向，創(chuàng)業(yè)路上所有問(wèn)題都是老大的問(wèn)題。

做一個(gè)合格的“桶箍”需要具備什么條件？我總結(jié)了三條創(chuàng)始人和合伙人必備的關(guān)鍵素質(zhì)：

第一點(diǎn)是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。創(chuàng)新不局限于技術(shù)創(chuàng)新，還包括圍繞技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、生產(chǎn)要素組合、組織制度的全面創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，自由思想是創(chuàng)新的前提。企業(yè)家要致力于核心價(jià)值創(chuàng)新，而不是熱衷于資源驅(qū)動(dòng)、關(guān)系套利。冒險(xiǎn)意味著有強(qiáng)烈的構(gòu)建私人商業(yè)王國(guó)的企圖心，并愿意為此承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

第二點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力意味著能識(shí)人用人，能拿捏住牛人。衡量一個(gè)人是否具備領(lǐng)導(dǎo)力，就看誰(shuí)是他的追隨者。

第三點(diǎn)是學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)有哲學(xué)三問(wèn)：為什么要學(xué)習(xí)？學(xué)什么？怎么學(xué)？對(duì)于創(chuàng)始人而言，悟性、認(rèn)知升級(jí)、思維方式、學(xué)以致用都必不可少。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，或者在一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境里，會(huì)面對(duì)很多不確定問(wèn)題，也會(huì)頻繁出現(xiàn)迷茫，本質(zhì)上考驗(yàn)的是他的學(xué)習(xí)能力以及發(fā)現(xiàn)不確定問(wèn)題并定義不確定問(wèn)題的能力。

創(chuàng)始人最關(guān)注幾件事情：找人、找錢(qián)、找方向以及定規(guī)則。

小米成立的第一年，雷軍把絕大多數(shù)時(shí)間都用來(lái)找人，確切地說(shuō)是找合伙人。雷軍說(shuō)過(guò)：“小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運(yùn)地找到了7個(gè)牛人合伙，全部是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗(yàn)極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山、谷歌、微軟、摩托羅拉等，土洋結(jié)合，充滿(mǎn)創(chuàng)業(yè)熱情。”

之后才是找錢(qián)。至于找方向，有一個(gè)詞叫創(chuàng)業(yè)錨點(diǎn)，是指創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)學(xué)校進(jìn)入社會(huì)，經(jīng)過(guò)若干次職業(yè)歷練和若干次商業(yè)歷練，最終找到自己事業(yè)的根據(jù)地、突破口和爆發(fā)點(diǎn)。不同創(chuàng)業(yè)者在找到自己創(chuàng)業(yè)錨點(diǎn)的過(guò)程中，花的時(shí)間是不一樣的，大部分創(chuàng)業(yè)者需要通過(guò)若干次嘗試，也有極個(gè)別幸運(yùn)兒一“創(chuàng)”而成。

定規(guī)則是什么意思？組織是為了創(chuàng)富，但是誰(shuí)創(chuàng)富？貢獻(xiàn)如何評(píng)估？怎么分錢(qián)？這是公司的頂層制度設(shè)計(jì)，也是公司存在的核心邏輯。某種意義上，創(chuàng)投圈走在經(jīng)濟(jì)生活的最前端，當(dāng)你去做創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，就必須思考這些問(wèn)題與規(guī)則。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也要有冒險(xiǎn)與擔(dān)當(dāng)，要真金白銀砸進(jìn)去，舍得機(jī)會(huì)成本，關(guān)鍵時(shí)刻還需要堵槍眼，船沉的時(shí)候最后一個(gè)跳。

今天的創(chuàng)投圈基本沒(méi)有單打獨(dú)斗的可能性，除非想做的是小而美的生意，因此，找什么樣的人合伙成為一個(gè)很重要的問(wèn)題。

在識(shí)人方面，有很多維度：創(chuàng)業(yè)初心、價(jià)值觀、性格、品格、思維方式、行為方式、興趣愛(ài)好、原生家庭、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、能力、資源等。

相反，什么樣的人絕對(duì)不能做合伙人？?jī)r(jià)值觀不對(duì)的人不要;人品有問(wèn)題的不要;沒(méi)有冒險(xiǎn)和擔(dān)當(dāng)精神的不要;沒(méi)有學(xué)習(xí)能力的不要。

創(chuàng)始人要在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中不斷形成自己的一套方法論。

找合伙人必須像找對(duì)象一樣，需要朝思暮想、處心積慮，見(jiàn)了優(yōu)秀人才要眼冒綠光。合伙人無(wú)法靠招聘和獵頭解決，要到主流創(chuàng)業(yè)者扎堆的地方尋找志同道合者。困在自己的小圈子，沒(méi)有社交能力，對(duì)人才不敏感的人永遠(yuǎn)找不到優(yōu)秀的合伙人。

創(chuàng)始人需要給合伙人追隨你的理由。我在聯(lián)想投資工作時(shí)，遇到君聯(lián)資本剛成立需要做戰(zhàn)略規(guī)劃，他們有一句話(huà)特別打動(dòng)我：志同道合的伙伴，共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功。我認(rèn)為這是對(duì)企業(yè)的實(shí)踐及總結(jié)最到位的一句話(huà)。

創(chuàng)始人如何吸引合伙人？

第一，你要干一票怎樣的大事，公司的使命、愿景、價(jià)值觀是什么？這事做成了能給人帶來(lái)怎樣的成就感？

如果是我，一定要選一個(gè)能在五年內(nèi)沖刺到被并購(gòu)甚至是能夠沖擊IPO的公司，用三至五年時(shí)間成為一家受尊敬有影響力的公司?；蛘哒f(shuō)，是一家給別人帶來(lái)價(jià)值，讓合伙人有成就感的公司。這些對(duì)于一個(gè)有事業(yè)心的人來(lái)講還是非常有吸引力的。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力。你是不是一個(gè)有人格魅力的創(chuàng)業(yè)者？是否有勇、有謀、識(shí)人善任，有胸懷、有格局？創(chuàng)始人與合伙人性格上匹配，能夠聽(tīng)取合伙人的意見(jiàn)，會(huì)讓合伙人認(rèn)為你是值得追隨和輔佐的人。

第三，利益分配機(jī)制。是否有科學(xué)合理的利益分配機(jī)制，是否愿意讓追隨者一起分享成果？一旦沒(méi)有利益機(jī)制，會(huì)讓合伙人認(rèn)為不值得投入時(shí)間精力。

徐小平淡過(guò)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有合伙人的四個(gè)原因：一是沒(méi)有合伙人意識(shí);二是沒(méi)有胸懷，不覺(jué)得合伙人是必要的，不知道分享;三是沒(méi)有資源，找不到合適的合伙人;四是沒(méi)有魅力，優(yōu)秀人才不愿意入伙。

關(guān)于尋找合伙人這件事，有一個(gè)方法可以學(xué)習(xí)：搜索某個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者或投資人，聽(tīng)他談創(chuàng)始人、合伙人、股權(quán)時(shí)的思考。

建立合伙關(guān)系，第一個(gè)層面是要不要找人，其次是用什么樣的方式找人，再之后是用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)找人。找完人就等于確定合伙關(guān)系了嗎？并不是，還有磨合期。

先合作后合伙。就像結(jié)婚之前要先深入了解彼此，確定合伙關(guān)系之前也一定要磨合過(guò)，未經(jīng)磨合直接確立合伙關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)巨大。盲目地找一個(gè)合伙人，很難建立穩(wěn)定的合伙人結(jié)構(gòu)。

要確定磨合期限，比如6個(gè)月或12個(gè)月，在磨合期內(nèi)只有行政職務(wù)和基本工資，沒(méi)有合伙人身份，只是處于考察狀態(tài)的合伙人人選。不愿接受磨合機(jī)制的人本身就不適合做合伙人。

磨合期滿(mǎn)達(dá)不到要求的辭退或降職使用，達(dá)到要求轉(zhuǎn)成合伙人身份，以書(shū)面形式簽署合伙協(xié)議，約定職務(wù)、薪酬、股權(quán)以及獲得條件、股權(quán)代持、股權(quán)成熟和退出方式。

確定合伙人關(guān)系后，合伙人結(jié)構(gòu)也很重要。在創(chuàng)業(yè)公司0-1的階段，只要有“雙雄會(huì)”基本就能解決問(wèn)題，一個(gè)人負(fù)責(zé)做產(chǎn)品，一個(gè)人負(fù)責(zé)賣(mài)產(chǎn)品;一個(gè)人獲客，一個(gè)人交付，這兩個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面。很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，能做出產(chǎn)品但賣(mài)不掉，就是需要一個(gè)有非常強(qiáng)悍市場(chǎng)能力的合伙人。

我看過(guò)各種各樣的公司與團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，幾乎沒(méi)有最理想的，包括新東方的“三駕馬車(chē)”。越往后期，公司的具體事務(wù)就越不需要核心團(tuán)隊(duì)處理。核心團(tuán)隊(duì)需要決定公司重大問(wèn)題，比如戰(zhàn)略、資源以及規(guī)則問(wèn)題。組織成長(zhǎng)的不同階段對(duì)人的要求是不同的，早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有合適的結(jié)構(gòu)就可以，一旦到了后期都需要有所調(diào)整。

合伙創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，要建立領(lǐng)導(dǎo)與追隨的關(guān)系，角色、分工和權(quán)限都需要確認(rèn)。穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)必須要有一個(gè)靈魂人物作為核心，負(fù)責(zé)看方向、找人、找錢(qián)。創(chuàng)業(yè)初期最關(guān)鍵的角色有兩個(gè)：產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。初期的分工界限比較模糊，每個(gè)合伙人隨時(shí)都需要去堵槍眼。

創(chuàng)業(yè)之初公司有幾種角色必須要清晰而明確，創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人、員工、外部投資人……創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人必須全職投入，其最重要的責(zé)任是擔(dān)當(dāng)。

還有一種情況：在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中，有人既扮演出資人，又提供部分資源，有時(shí)候還干點(diǎn)活，他們是最麻煩的。作為投資人，不管你幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做了多少事，都是你資本的增值部分，也是別人拿你錢(qián)的理由，你不能在投資人和創(chuàng)始人之間來(lái)回騎墻。

公司團(tuán)隊(duì)也要確認(rèn)溝通機(jī)制。比如，例會(huì)制度，團(tuán)隊(duì)成員之間保持順暢的溝通是保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ);決策機(jī)制，是否確立創(chuàng)始人一票否決權(quán)以及團(tuán)隊(duì)成員對(duì)老大是否有制衡機(jī)制;沖突解決機(jī)制，團(tuán)隊(duì)沖突集中在以下四個(gè)方面：價(jià)值觀、性格、權(quán)力、利益，在管理學(xué)里叫公平理論，這都是人性層面的問(wèn)題。此外，退出機(jī)制也很重要。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)分配有幾大基本原則：

大股原則：創(chuàng)始人作為實(shí)際控制人必須持大股，以確保公司治理的穩(wěn)定性;

簡(jiǎn)潔原則：公司股權(quán)結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理、角色清晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔;

梯度原則：合伙人之間股權(quán)要保持梯度差距;

期權(quán)原則：要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候設(shè)置期權(quán)制度，吸引和保留優(yōu)秀人才;

退出原則：合伙人離開(kāi)公司，股權(quán)必須收回;

動(dòng)態(tài)原則：公司股權(quán)要隨團(tuán)隊(duì)成員變化和融資輪次做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

實(shí)際上，公司在生存期考慮的都是產(chǎn)品和獲客問(wèn)題，不大會(huì)思考股權(quán)，但這對(duì)公司的長(zhǎng)治久安是一個(gè)決定性問(wèn)題。成功的大公司，比如華為、阿里巴巴、聯(lián)想等，背后的股權(quán)結(jié)構(gòu)有很多故事。

在股權(quán)比例上，天使輪建議的結(jié)構(gòu)是，創(chuàng)始人要有51%-80%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán);聯(lián)合創(chuàng)始人不要多，一至二人足矣，占有10%-30%的股份;期權(quán)池三至五人，10-20%股份;天使投資人一至二人，10-30%股份。

公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有很多坑，常見(jiàn)的坑有：按出資額占股、按提供資源占股、股權(quán)均分、一股獨(dú)大、股權(quán)高度分散、創(chuàng)始人/合伙人退出但不退股、天使投資人占大股、產(chǎn)業(yè)資本占大股、兼職人員占股等。

按出資額占比，多少錢(qián)占多少股就是一個(gè)大坑。一家公司投入的四大生產(chǎn)要素分別是勞動(dòng)、土地、資本和企業(yè)家才能，只按出資額計(jì)算不科學(xué)。

股權(quán)均分同樣不合理。比如創(chuàng)業(yè)者上大學(xué)的時(shí)候4個(gè)人創(chuàng)立了一家公司，每人25%股份，不出三年，這家公司基本就會(huì)完蛋，極少有股權(quán)均分的公司能長(zhǎng)跑發(fā)展。

過(guò)度均分同樣不可取。股權(quán)高度集中在公司早期階段還可以接受，但一定要說(shuō)明未來(lái)你準(zhǔn)備稀釋多少。

所有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果投資人試圖控制公司股權(quán)，最后一定會(huì)把公司送上末路，這是投資機(jī)構(gòu)交了無(wú)數(shù)學(xué)費(fèi)之后得出的結(jié)論。投資人和創(chuàng)業(yè)者必須各自守著自己的邊界，不要越界。

股權(quán)有兩個(gè)核心利益：第一是投票權(quán);第二是利益分配，即收益權(quán)。大家都競(jìng)爭(zhēng)投票權(quán)，因?yàn)橥镀睓?quán)決定分配權(quán)，誰(shuí)成為第一大股東，誰(shuí)就有權(quán)改組董事會(huì)和經(jīng)理層班子。比如當(dāng)年的萬(wàn)科，王石還能不能做董事長(zhǎng)，成為一件很有懸念的事情，尤其經(jīng)過(guò)一場(chǎng)撕破臉皮的斗爭(zhēng)之后。

作為投資人，我們的態(tài)度是：既反對(duì)一股獨(dú)大，因?yàn)檫@樣對(duì)優(yōu)秀人才沒(méi)有吸引力，也不贊成股權(quán)高度分散，比如萬(wàn)科，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)失去了對(duì)公司的控制權(quán)。我們希望CEO能作為相對(duì)大股東，在天使輪絕對(duì)控股，隨著后期不斷稀釋?zhuān)３窒鄬?duì)控股權(quán)。如果某個(gè)人不行，一定要讓團(tuán)隊(duì)形成一致行動(dòng)人，把投票權(quán)把握在自己手里，保證自己能夠做決策。

創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股權(quán)不是通過(guò)投資獲得的，而是承諾長(zhǎng)期全身心投入為公司服務(wù)獲得的。這部分股權(quán)必須綁定，按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員在公司工作的年限逐年成熟兌現(xiàn)。股份綁定期最好是四到五年，任何人（包括創(chuàng)始人）都必須在公司做夠起碼一年才可持有股份，然后根據(jù)工作年限，逐年成熟兌現(xiàn)相應(yīng)比例的股份。團(tuán)隊(duì)成員綁定期內(nèi)退出公司，未成熟的股權(quán)無(wú)償收回，已成熟的股權(quán)按約定處置。

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)可由創(chuàng)始人代持，或由創(chuàng)始人控制的有限合伙持股平臺(tái)代持。約定合伙人的股權(quán)成熟年限，比如四至五年，同時(shí)約定任何合伙人中途退出，未成熟的股權(quán)無(wú)償收回，已成熟的股權(quán)按約定價(jià)格由創(chuàng)始人或公司回購(gòu)，或部分回購(gòu)部分保留;對(duì)于離職不交出股權(quán)的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性，約定離職不退股需支付高額違約金。

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員退出不可避免，因價(jià)值觀發(fā)生分歧或彼此性格和行為方式不能適應(yīng)，或能力和業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求，經(jīng)友好協(xié)商退出。這種情況下，承認(rèn)歷史貢獻(xiàn)，對(duì)未成熟的股權(quán)無(wú)償收回，對(duì)已成熟的股權(quán)適當(dāng)保留一部分，其余部分收回，收回價(jià)格雙方按事先約定的原則確定。

因權(quán)力和利益分配不滿(mǎn)導(dǎo)致激烈沖突，或損害了公司利益被勒令退出，這種情況下對(duì)未成熟的股權(quán)無(wú)償收回，對(duì)已成熟的股權(quán)也有權(quán)無(wú)償收回，或以雙方按事先約定原則的最低標(biāo)準(zhǔn)確定回購(gòu)價(jià)格。

希望創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)階段有合理的規(guī)劃，每階段的股權(quán)設(shè)計(jì)也需要格外重視。