疫情反復(fù)的不確定性中，企業(yè)能做什么

陳春花

新冠肺炎疫情常態(tài)化給每個企業(yè)都帶來了巨大的生存危機，不再熟悉的世界里，原有很多熟悉的理解和判斷可能都不復(fù)存在。

面對不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，企業(yè)該怎么辦？

當(dāng)所有東西迅速變化時，我們要做的一個很重要的事情就是讓自己靜下來。我同樣要求自己安靜下來，去想想我們能做什么？我認(rèn)為至少在以下幾個方面，可以跟各位討論。

平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略。

非常多企業(yè)界的朋友問，怎么解決當(dāng)期和長期的問題？我的回答很明確，以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營和長期戰(zhàn)略的關(guān)系。

以當(dāng)期經(jīng)營為主，我認(rèn)為至少有兩件事情非常重要。

第一件事，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)前業(yè)務(wù)。如果你不能用極大的努力改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)，在這樣一個完全不確定的外部環(huán)境中，就很難找到業(yè)務(wù)的業(yè)績。也就是說，如果當(dāng)期業(yè)務(wù)不能做到，可能就活不下去。這就是我為什么說以當(dāng)期經(jīng)營為主，并且一定要用不亞于任何人的努力來改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。

第二件事情，在一個完全不確定的環(huán)境中，當(dāng)期的業(yè)績靠組織效率與顧客語言。如果你能夠有非常高的效率，比任何人調(diào)整的速度都快、執(zhí)行效率都高、品質(zhì)都好，而且在變化波動中，你能解決顧客的新問題和新需求，并讓顧客理解，你就能夠獲得當(dāng)期的業(yè)績。

所以，你至少需要做到兩點：

第一，保持一定的組織開放度，為未來成長做布局。任何變化中，一定意味著轉(zhuǎn)機，所以你要開放自己的組織，為未來成長做準(zhǔn)備。

第二，基于這種變化，一定會有機會，你的能力將會隨時接受來自變化的檢驗，你是不是做好了準(zhǔn)備？我的建議是，做好當(dāng)下即是未來。

關(guān)注伙伴共生。

新冠肺炎疫情發(fā)生以來，很多人都在討論，現(xiàn)在是不是1929—1933年的大蕭條時期？我們認(rèn)為是羅斯福新政把美國從大蕭條當(dāng)中解救了出來?？僧?dāng)我仔細(xì)研究所有的策略之后發(fā)現(xiàn)，其中一個很重要的策略是“人盡其責(zé)”的“藍(lán)鷹運動”——250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。

所以，在過往的大危機中，能否走出來取決于我們有沒有能力為產(chǎn)業(yè)伙伴和價值伙伴尋求共生的機會。

再看2020年，華為、阿里、騰訊等有能力的公司，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信，也都發(fā)布了和合作伙伴共生的承諾、擔(dān)當(dāng)和付出。

應(yīng)對危機時，有能力的企業(yè)要更關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴和價值伙伴的共生。從一棵大樹變成一片森林，這個生態(tài)才可以存活下來。

依靠企業(yè)家的經(jīng)營意志力。

越是困難的時候，越要靠企業(yè)家。企業(yè)成長過程中遇到危機時，企業(yè)家怎么克服？我發(fā)現(xiàn)他們有這4個特征。

第一，企業(yè)家是危機中的指南針，他很清楚怎么給大家以明確的方向。

第二，很多時候大家會認(rèn)為，企業(yè)成長的問題是資金問題、戰(zhàn)略問題或者環(huán)境問題，但其實是管理者的態(tài)度問題，即管理者有沒有意志力。

第三，如果愿意在危機中仔細(xì)深入分析，就會尋求到任何一種可能性。

第四，與環(huán)境互動，給員工信心，做明確選擇。

這就是企業(yè)家能夠做的事情。在危機中，問題的焦點最后都會落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。如果企業(yè)家具有非常強的經(jīng)營意志力，你就會找到你的可能性。

在研究和學(xué)習(xí)中，我始終對那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。這些行業(yè)背景截然不同、個性迥異的公司，有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革，時時校準(zhǔn)自己前進的目標(biāo)。

愿我們面對疫情，在困境中找到光亮，戰(zhàn)勝疫情，成為真正的強者;愿企業(yè)面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。