誰是最佳面試官

拉利特·穆納辛格　凱特·戈蒂埃

組織的招聘流程各不相同，但形形色色的公司有一個共同點，就是在面試上耗費(fèi)了大量時間和資源，結(jié)果卻往往不盡如人意。以某跨國公司資金充沛的招聘部門為例。該部門主管邁克對我們描述說，他們的招聘是個工作量極其繁重的海選過程。他們每年收到的求職申請多達(dá)30萬份，而空缺職位只有2，000個。到最后階段，一位應(yīng)聘者平均要接受組織中20個人的面試和評估。這個流程的協(xié)調(diào)和執(zhí)行要投入大量資源，更不用說面試官所付出的間接時間成本了。然而邁克承認(rèn)，公司每年錄用的2，000名新員工當(dāng)中，至少有一半被證明不適合其崗位并提前離開組織。他確信，在自己手上的應(yīng)聘者名單中，肯定有更適合這些崗位的人，只是找不到一種更有效的方法來識別他們。

我們想知道，邁克能否識別出這樣的面試官：他們擁有一雙慧眼，能辨別出誰更適合公司的崗位;同時還具有強(qiáng)大的說服力，可以為公司招攬最急需的人才。于是我們問了他一個簡單的問題：你知道自己手下最好的面試官是誰嗎？

邁克很尷尬地承認(rèn)他不知道。事實上，他幾乎從未想過這個問題。在這一點上，邁克并非孤例。我們與各行各業(yè)高管的對話中，都有過非常類似的情形。

誰是最佳面試官？這個問題雖然簡單，卻極少有組織認(rèn)真想過，結(jié)果往往由于沒能以最優(yōu)方式配置或管理面試官，致使許多大好機(jī)會白白溜走。這種低效可能造成員工流動率高、招聘質(zhì)量差、招聘成本高等諸多后果。

發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀面試官：來自一家全球客服中心的證據(jù)

我們在近期研究中提出明確證據(jù)，表明有些人確實比其他人更擅長做面試官。此外，我們還得出了一套簡單的識別方法。（參見副欄“研究簡介”）一家全球客服中心在其應(yīng)聘者跟蹤系統(tǒng)中添加了一個簡單的工具，用于監(jiān)控隨機(jī)分配的面試安排（哪些員工面試了哪些應(yīng)聘者）。該工具跟蹤哪些應(yīng)聘者收到并接受了工作邀約，且在實踐中證明了錄用的有效性（具體定義為新員工至少在公司做滿90天），由此我們得以將這些錄用結(jié)果與當(dāng)初提出錄用建議的面試官建立起一對一的關(guān)聯(lián)。

下一步，我們著手研究能否識別出那些更善于甄別和吸引優(yōu)秀人才的一流面試官。

相關(guān)數(shù)據(jù)表明，對此問題我們可以大聲回答“能”！在我們衡量的每個維度上，面試官們的表現(xiàn)均存在顯著差異。更重要的是，一位面試官在既往面試中的表現(xiàn)能夠有力地預(yù)示其未來面試的表現(xiàn)。

在分析中，我們計算了每位面試官在之前50次面試中的表現(xiàn)，控制因子包括季節(jié)性、地域性、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?，以及面試官無法控制但仍可能影響結(jié)果的其他因素。我們把那些平均每場面試有效錄用率較高者（排名前1/3）劃入最佳面試官之列，而將那些平均有效錄用率較低者（排名后1/3）列為最差面試官。

分組之后，我們開始跟蹤他們在后續(xù)50次面試中的表現(xiàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)既往表現(xiàn)的確能夠預(yù)示未來。在隨后的面試中，最佳組成員達(dá)成的有效錄用率較最差組高出一倍還多（分別為26%和12%，參見副欄“面試官表現(xiàn)的歷時性變化”）。這種持久穩(wěn)定的變化形態(tài)清楚地證明，有些人確實比其他人更擅長做面試官。

在實際業(yè)務(wù)環(huán)境中，最佳面試官和最差面試官的差別可謂天懸地殊。組織可以基于既往表現(xiàn)預(yù)測未來表現(xiàn)，將面試官的表現(xiàn)歸入不同檔次，進(jìn)而重新配置，安排最佳面試官考察更多應(yīng)聘者。假如徹底棄用最差的那部分面試官，代之以最佳面試官，那么公司可以在維持原來有效錄用率的同時，將總的面試次數(shù)減少19%、錄用人數(shù)減少8%、新員工六個月流失率降低6%。（參見副欄“重新配置：以最佳取代最差”）還有一點值得注意，由于面試工作總量減少，最佳面試官的工作量只需增加55%，即可全盤接替最差面試官的工作。這一重新配置將大幅節(jié)省組織的采購、招聘和人員流動成本。

同樣重要的是，要注意最佳面試官們的工作方式各有千秋。有些人表現(xiàn)出色，主要是因為他們特別擅長說服備選人才加入本組織（高接受率），另一些人則善于識別有長性的應(yīng)聘者（高留任率），還有些人則對優(yōu)秀人才來者不拒（高錄用率）。當(dāng)然，最優(yōu)秀者在以上三方面都出類拔萃。

最佳面試實踐

為了更好地了解實踐中各類面試官的技能組合，以及這些差異如何在實際業(yè)務(wù)環(huán)境中具體展現(xiàn)出來，我們從自己的定性研究中提煉出以下三條建議。

采用多步驟面試流程，用以平衡不同面試官的個人工作方式 本杰明在一家不斷擴(kuò)張的跨國科技公司擔(dān)任CEO，經(jīng)常主持為公司領(lǐng)導(dǎo)層補(bǔ)充新鮮血液的招聘面試。他的面試風(fēng)格不太注重對應(yīng)聘者本人的評估，更側(cè)重于用生動的推銷辭令打動應(yīng)聘者，使其對加盟該公司的前景滿懷憧憬。不過，有時這種面談持續(xù)一小時之后，本杰明仍對面前的應(yīng)聘者一無所知，也不確定對方的技能、背景和個性是否契合組織需求。簡而言之，如果你想知道是否應(yīng)當(dāng)錄用該應(yīng)聘者，問誰也別來問這位CEO。

就其本身而言，這種工作方式無可厚非。

高層領(lǐng)導(dǎo)的招聘通常要經(jīng)過幾輪面試和篩選，也許并不是每一位面試官都要負(fù)責(zé)評估應(yīng)聘者的職位契合度。這位熱情洋溢的CEO更擅長有效吸引頂尖人才，說服對方加入組織，而甄選工作則有賴于他的同事們?nèi)プ觥?/p>

多步驟面試流程允許一定程度的專業(yè)化分工，并可從中受益。重要的是，招聘團(tuán)隊要了解不同面試官的技能差異，并對各人擅長的方面心中有數(shù)。

在實踐中追求透明度 一家美國呼叫中心的員工流失率非常高，這意味著其招聘團(tuán)隊一直在資源緊張的勞動力市場上奮力爭取大量配額。大部分團(tuán)隊成員決意把待招聘職位描述得頗具吸引力，好讓應(yīng)聘者同意來參加入職培訓(xùn)?？上гS多新員工剛剛干了幾周，就發(fā)現(xiàn)這份工作不適合自己，于是立刻辭職走人，再次給公司留下一個需要填補(bǔ)的空缺。

招聘經(jīng)理莎拉認(rèn)識到這種惡性循環(huán)，于是利用面試流程實事求是地評估待招聘職位，而不是把它夸得天花亂墜，企圖吸引所有人。她特意強(qiáng)調(diào)了員工反應(yīng)強(qiáng)烈的一些有爭議的方面（比如占用業(yè)余時間的輪班制），并且將公司同績效緊密掛鉤的薪酬制轉(zhuǎn)化為實際工資估算（如“每小時約10 ～ 15美元”），而不是聽起來頗為誘人，但基本上無法實現(xiàn)的預(yù)期（“每小時最高50美元！”）。通過提供準(zhǔn)確的職位描述，她把選擇權(quán)交到應(yīng)聘者手上，讓他們自己評估是否真心樂意在這里工作。

采取上述策略之后，莎拉面試的應(yīng)聘者接受工作邀約的意愿稍有下降，但那些愿意接受的人具有更高的職位契合度。莎拉脫穎而出，成為團(tuán)隊中的最佳面試官：到目前為止，她經(jīng)手錄用的員工90天離職率最低，平均每場招聘的有效錄用率在團(tuán)隊中遙遙領(lǐng)先。她把面試重塑成一個誠實交流信息的過程，為應(yīng)聘者提供了切實評估工作機(jī)遇的機(jī)會。如此一來，她便能提前一步剔除不適合的應(yīng)聘者，免得公司投入數(shù)千美元對他們進(jìn)行入職培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)層看到她的成功后，要求她開辦一系列講習(xí)班，將自己的面試方法介紹給全公司。

反思招聘底線 一家全球業(yè)務(wù)流程外包公司也在為畸高的員工流失率和職位長期空缺率頭痛不已，因此，其主要目標(biāo)是招到盡可能多的合格又可靠的新員工。

羅伯特憑借豐富的面試經(jīng)驗，總結(jié)出幾條不可容忍的招聘底線：如果面試對象表現(xiàn)出某些行為，比如在最后一刻要求重新安排面試時間，則表明此人即使被錄用也干不好工作。一旦出現(xiàn)此類行為信號，哪怕應(yīng)聘者其他方面均符合要求，他也會將其淘汰。羅伯特的同事愛麗絲則相反，她往往能從羅伯特認(rèn)定的不利因素中看出未來潛力，因此她的淘汰率比羅伯特低得多，所依據(jù)的就是她對應(yīng)聘者未來行為的猜測。

羅伯特的標(biāo)準(zhǔn)固然嚴(yán)格，但他錄用的員工平均素質(zhì)并不比愛麗絲錄用的員工高，而且由于時常有人觸碰他的底線而遭拒，他也因此錯失了一些寶貴的人才。當(dāng)他看到愛麗絲經(jīng)手的有效錄用案例比自己多得多，便反思了自己的招聘底線，開始發(fā)出更多工作邀約。

實操意義和擴(kuò)展

研究數(shù)據(jù)清楚地表明：一些面試官的表現(xiàn)優(yōu)于同事;不同面試官的工作方式各異;此外，每個人可能都有自己表現(xiàn)特別突出的指標(biāo)，如邀約率、接受率或留任率。但是，假如組織不了解誰是最佳面試官，不知道每位面試官擅長的領(lǐng)域，就不可能高效利用或管理這些人才。

識別公司的最佳面試官，方法其實很簡單：首先確定哪些應(yīng)聘者結(jié)果最重要，繼而根據(jù)面試錄取的員工在這些結(jié)果上的表現(xiàn)，對面試官做出評估，并控制諸如季節(jié)性或當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅韧獠恳蛩?。有效錄用的定義因組織而異，可能包括員工績效評級、生產(chǎn)率指標(biāo)、主管評估或員工留任率等指標(biāo)。面試官的既往平均表現(xiàn)能可靠預(yù)測其未來表現(xiàn)，而且要記住，隨著面試官主持的面試次數(shù)增多，這個預(yù)測因子的可靠性也會越來越高（當(dāng)面試官主持的面試次數(shù)達(dá)到25 ～ 50次時，這個度量指標(biāo)將變得高度可靠。但我們的數(shù)據(jù)顯示，最少只需5次面試結(jié)果，就足以持續(xù)預(yù)示面試官的未來工作表現(xiàn)）。

這種方法具有極大的靈活性。用來評估面試官表現(xiàn)的這些指標(biāo)，都可以根據(jù)各個組織的具體目標(biāo)量身定制。譬如，在招聘活動中注重多元化的組織，可以把針對女性和少數(shù)族裔的邀約比率納入評估指標(biāo);而對于使用應(yīng)聘者經(jīng)驗調(diào)查工具的招聘團(tuán)隊而言，雇主品牌指標(biāo)（如凈推薦值）可能是評估面試官表現(xiàn)的重要指標(biāo)之一。

公司獲得關(guān)于面試官表現(xiàn)的信息之后，可通過幾種不同方式加以利用。它們可以嘗試重新配置任務(wù)，讓最佳面試官主持更多面試，或者根據(jù)各人的特長來分配面試任務(wù)。例如，安排在多元化方面表現(xiàn)出色的人面試女性應(yīng)聘者，讓“推銷”能力超強(qiáng)、邀約接受率最高的面試官去攻克搶手的應(yīng)聘者。戰(zhàn)略性地分享績效信息，則能鼓勵面試官們不斷進(jìn)步。公司可以設(shè)計各種激勵措施，獎掖最佳面試官，或?qū)⒚嬖嚱Y(jié)果作為績效評估的參考項。

面試官們可以利用這些信息來了解自身的特定優(yōu)勢和弱項。最佳面試官可以與同事分享成功的面試策略，幫助大家學(xué)習(xí)并實際采用這些行之有效的方法。小型組織可能在面試官選擇方面回旋余地較小，對于這樣的組織而言，提升面試官的能力尤為重要。

你無法管理未經(jīng)衡量的內(nèi)容。通過提高面試流程的透明度，組織可以對招聘流程做出重大改進(jìn)，并實現(xiàn)可觀的價值。希望下一次我們再向高管發(fā)問，是否知道誰是公司的最佳面試官時，他們能夠篤定地回答一聲“是”。