EPC項(xiàng)目總承包模式設(shè)計技術(shù)管理研究

摘 要：EPC模式下各個合作方之間的利益關(guān)系變得更加簡單明了，可以針對裝配式建筑實(shí)施動態(tài)化質(zhì)量管理，對有關(guān)于質(zhì)量的信息進(jìn)行集成處理，構(gòu)建一體化的質(zhì)量管理體系，為建筑工程效益提升帶來了重要幫助?；诖?，分析了EPC項(xiàng)目總承包模式的概念，提出了在這一施工模式下設(shè)計技術(shù)管理的內(nèi)涵和內(nèi)容，分析了具體的管理策略，以期可以為設(shè)計技術(shù)管理提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目總承包模式；設(shè)計；技術(shù)管理；策略分析

中圖分類號：TU2 " " " " " " " " " " " " " " " " "文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "文章編號：2096-6903（2022）10-0059-03

0 引言

設(shè)計技術(shù)管理是建筑工程建設(shè)過程中所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，可以為后續(xù)工程建設(shè)提供重要的基礎(chǔ)保障，有利于提升工程建設(shè)質(zhì)量水平。近年來我國施工項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，為了能夠進(jìn)一步加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理效率，開始重視引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和施工模式，其中EPC總承包模式是最為常見的工程建設(shè)模式。

EPC總承包模式可以改變以往項(xiàng)目管理過程中存在的效率低下、資源浪費(fèi)問題，將設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工員進(jìn)行緊密銜接，形成交叉開展的模式。總承包單位會負(fù)責(zé)牽頭，針對施工設(shè)計方案進(jìn)行審核，從宏觀角度出發(fā)對設(shè)計的出圖時間進(jìn)行把控和調(diào)整，對現(xiàn)場施工進(jìn)行高效組織，對總承包以及分包單位的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠?qū)κ┕ぶ芷谶M(jìn)行合理控制，保證整體施工活動的有序開展。

1 EPC項(xiàng)目模式特點(diǎn)分析

EPC模式是指企業(yè)承接業(yè)主委托后，按照合同所規(guī)定的內(nèi)容針對項(xiàng)目設(shè)計、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目施工以及項(xiàng)目試運(yùn)行進(jìn)行管理，包括質(zhì)量管理、安全管理、造價管理以及進(jìn)度管理等[1]。EPC包括工程、采購和建設(shè)3項(xiàng)重點(diǎn)工作內(nèi)容，其和以往所使用的承包模式相比，更加重視設(shè)計在工程建設(shè)中的地位和作用，并可采用不斷優(yōu)化設(shè)計的方式對建設(shè)方案進(jìn)行調(diào)整。EPC模式避免了設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)之間存在的脫節(jié)問題，保證各個環(huán)節(jié)形成協(xié)調(diào)的配合模式，保證進(jìn)度、造價和質(zhì)量符合合同要求。在工程管理中重視落實(shí)不同主體的管理責(zé)任，如果出現(xiàn)事故問題可以及時追查到相關(guān)責(zé)任人。EPC總承包管理模式框架如圖1所示。

2 EPC項(xiàng)目總承包模式設(shè)計技術(shù)管理

EPC項(xiàng)目總承包模式中的設(shè)計工作主要針對建設(shè)工程進(jìn)行設(shè)計以及設(shè)計優(yōu)化，結(jié)合工程的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和要求對工程建設(shè)活動中需要的技術(shù)條件、經(jīng)濟(jì)條件、資源條件、環(huán)境條件進(jìn)行合理的安排，屬于綜合性活動，包括分析環(huán)節(jié)、論證環(huán)節(jié)以及編制環(huán)節(jié)。國內(nèi)設(shè)計單位通常將設(shè)計過程劃分為初步以及詳細(xì)兩個設(shè)計階段，屬于設(shè)計管理過程中所需要關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。從管理對象角度分析，設(shè)計管理包括對設(shè)計分包商以及設(shè)計過程實(shí)施管理，是保證設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)。結(jié)合EPC項(xiàng)目總承包模式進(jìn)行分析，設(shè)計管理屬于項(xiàng)目管理的重要工程部分，設(shè)計單位在該種模式下屬于設(shè)計分包商，利用合同關(guān)系將建設(shè)單位和設(shè)計單位進(jìn)行緊密連接，使其進(jìn)入到同一管理團(tuán)隊(duì)中，能夠充分發(fā)揮各個管理崗位的優(yōu)勢，不斷對設(shè)計管理進(jìn)行優(yōu)化。

EPC項(xiàng)目總承包模式下設(shè)計管理主要包括5項(xiàng)內(nèi)容：第一，重視針對設(shè)計活動實(shí)施動態(tài)化管理，把握設(shè)計全過程各個環(huán)節(jié)的要點(diǎn)，包括概念、初步、施工圖以及竣工4個階段的設(shè)計環(huán)節(jié)，具有全程化的特點(diǎn)。第二，對設(shè)計分包商以及總承包單位進(jìn)行合同簽訂，明確各方在設(shè)計管理過程中的職責(zé)，對設(shè)備供應(yīng)商和設(shè)計分包商的接口進(jìn)行管理，針對不同專業(yè)分工接口、技術(shù)沖突問題實(shí)施協(xié)調(diào)管控。第三，針對參與到設(shè)計活動中的資源實(shí)施管理。第四，重視對設(shè)計分包商、總承包單位間的其他管理工作實(shí)施協(xié)調(diào)管控，包括成本管理、進(jìn)度管理以及質(zhì)量管理等。第五，對施工設(shè)計變更進(jìn)行管理。

3 EPC項(xiàng)目總承包模式設(shè)計技術(shù)管理實(shí)施策略

可以將EPC項(xiàng)目總承包模式下的設(shè)計技術(shù)管理歸納為全過程設(shè)計進(jìn)度管理、接口管理、資源管理、成本管理、設(shè)計質(zhì)量管理。在進(jìn)行設(shè)計技術(shù)管理時應(yīng)當(dāng)考慮到不同環(huán)節(jié)的管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化設(shè)計技術(shù)管理內(nèi)容，確保可以加強(qiáng)設(shè)計管理效率以及質(zhì)量。

3.1 做好不同階段的設(shè)計管理工作

3.1.1 投標(biāo)階段設(shè)計管理

在EPC總承包模式下，通常選擇總價固定的價格機(jī)制，目前在較多工程建設(shè)過程中都需要經(jīng)過較為激烈的競爭，因此必須要對投標(biāo)總價等的高低進(jìn)行明確，這會直接影響到投標(biāo)的成功率。在投標(biāo)時設(shè)計單位所能擁有的時間是有限的，而其可以提供的工程量準(zhǔn)確性和投標(biāo)報價之間有著緊密的聯(lián)系，因此在投標(biāo)前需要選擇優(yōu)質(zhì)的設(shè)計單位作為合作對象。在招標(biāo)階段，設(shè)計單位需要結(jié)合工程項(xiàng)目特點(diǎn)以及招標(biāo)要求向總承包商提供清單，包括工程量以及購物采購兩類清單。在對清單進(jìn)行制作時應(yīng)當(dāng)考慮建設(shè)工程的質(zhì)量要求、總承包商資金實(shí)力、項(xiàng)目施工的具體情況，在綜合考慮后選擇符合總承包商能力范圍以及工程建設(shè)需求的設(shè)計計劃。

該階段設(shè)計管理過程中范圍管理屬于重點(diǎn)內(nèi)容，需要根據(jù)招標(biāo)文件明確具體的范圍界限。應(yīng)保證其在合同要求的范圍之內(nèi)，不能出現(xiàn)遺漏項(xiàng)目的現(xiàn)象，同時還需要重點(diǎn)對業(yè)務(wù)業(yè)主提出的要求進(jìn)行把握，確保能夠?yàn)轫?xiàng)目投標(biāo)報價提供有效的數(shù)據(jù)支持[1]。在進(jìn)行設(shè)計管理時應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化人員管理，重點(diǎn)選擇具有項(xiàng)目設(shè)計經(jīng)驗(yàn)的人員參與到投標(biāo)方案設(shè)計過程中，特別是在某些海外工程建設(shè)過程中必須要擁有該國項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計人員。這樣才可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖┕?biāo)準(zhǔn)以及法律規(guī)定，對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化。針對投標(biāo)階段設(shè)計工作制定審核機(jī)制，按照層次化的要求針對投標(biāo)文件實(shí)施審查，形成閉環(huán)管理模式，提升設(shè)計質(zhì)量水平。

3.1.2 初步設(shè)計階段管理

在初步設(shè)計階段應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計文件符合5項(xiàng)要求：第一，確定工程項(xiàng)目的功能、布置計劃、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、性能指標(biāo)，為后續(xù)施工圖設(shè)計工作提供數(shù)據(jù)支持；第二，符合政府在設(shè)計初步審查活動中的標(biāo)準(zhǔn)；第三，符合業(yè)主成本控制標(biāo)準(zhǔn)；第四，符合主要輔助設(shè)備采購標(biāo)準(zhǔn)；第五，符合業(yè)主施工準(zhǔn)備要求。滿足這些要求便可確定初步設(shè)計階段的工作重心，提升施工設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性以及可靠性。

在初步設(shè)計階段主要完成的任務(wù)包括明確設(shè)計原則、工藝系統(tǒng)應(yīng)用方案、設(shè)計計劃、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、投資概算。初步設(shè)計階段屬于項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)需要確定施工技術(shù)在應(yīng)用過程中的主要技術(shù)參數(shù)，選擇合適的機(jī)械設(shè)備，明確本次設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，形成項(xiàng)目成本投入總控機(jī)制，確定會給項(xiàng)目執(zhí)行帶來影響的風(fēng)險因素。因此必須要重視對初步設(shè)計階段實(shí)施有效的技術(shù)管理，對其工作重點(diǎn)進(jìn)行分析，提升戰(zhàn)略策劃的規(guī)范性及科學(xué)性。

在該階段進(jìn)行管理的過程中應(yīng)當(dāng)從多個角度出發(fā)進(jìn)行分析：第一，成立專業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊(duì)。在進(jìn)行設(shè)計合作過程中很有可能會和其他外國企業(yè)進(jìn)行合作，因此需要結(jié)合合同工作的語言要求對管理隊(duì)伍進(jìn)行合理配置，對設(shè)計資源進(jìn)行重新組合，保證設(shè)計團(tuán)隊(duì)中的每個人都可以熟練使用合同上提出的工作語言。第二，重點(diǎn)學(xué)習(xí)EPC合同所提出的技術(shù)要求和商務(wù)要求，了解外部接口的界定標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)劃大綱中確定接口清單、設(shè)計范圍、設(shè)計分工。第三，按照合同標(biāo)準(zhǔn)、總承包商實(shí)力、法律條件、自然條件、勞工政策要求等各種條件，在保證可以滿足施工建設(shè)質(zhì)量要求、提升建設(shè)效益的基礎(chǔ)上確定不同專業(yè)的具體設(shè)計原則。第四，在設(shè)計時選擇新型技術(shù)、新型設(shè)備、新型材料以及新型施工工藝，形成現(xiàn)代化的設(shè)計模式，減少造價投入，優(yōu)化項(xiàng)目工程的功能，從而提高項(xiàng)目工程的內(nèi)在價值。第五，重視對初次勘探工作進(jìn)行管理控制，在第一時間收取和分析勘測數(shù)據(jù)，可以為初步設(shè)計活動的開展提供扎實(shí)的數(shù)據(jù)技術(shù)。第六，對當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件進(jìn)行分析，結(jié)合各種危險氣候要素的參數(shù)評估本次項(xiàng)目所需要滿足的性能標(biāo)準(zhǔn)，并對主要設(shè)備參數(shù)進(jìn)行明確，減少設(shè)備在訂貨過程中的成本投入。

3.1.3 施工圖設(shè)計階段管理

施工圖是后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)施工所需要依靠的重要基礎(chǔ)，根據(jù)工程實(shí)際要求需要考慮到設(shè)計環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)聯(lián)系的緊密性，提升設(shè)計深度以及施工圖的質(zhì)量水平，保證期滿足施工標(biāo)準(zhǔn)要求[2]。在施工圖設(shè)計階段管理重點(diǎn)在于如何能夠保證設(shè)計進(jìn)度有序推進(jìn)，讓設(shè)計質(zhì)量和項(xiàng)目采購以及項(xiàng)目施工相匹配，將現(xiàn)場建設(shè)需求作為技術(shù)導(dǎo)向，充分發(fā)揮設(shè)計活動的引領(lǐng)功能。作為設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)將施工實(shí)際需求作為重點(diǎn)的考慮內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上結(jié)合施工設(shè)計規(guī)范要求，將價值工程理論以及可施工性理論作為重要工具，保持施工圖設(shè)計具有一定的可行性，避免后續(xù)出現(xiàn)施工設(shè)計變更次數(shù)過多的問題。在施工圖設(shè)計階段重點(diǎn)需要對進(jìn)度、質(zhì)量以及成本管理進(jìn)行加強(qiáng)，考慮到不同管理內(nèi)容的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

第一，在開始進(jìn)行設(shè)計時應(yīng)當(dāng)對圖紙供應(yīng)計劃進(jìn)行完善，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度對圖紙供應(yīng)計劃進(jìn)行不斷的調(diào)整，利用周計劃以及月計劃等各種不同的形式，確保能夠落實(shí)管理要求，加強(qiáng)設(shè)計管理和其他管理工作的協(xié)調(diào)性，確保能夠加快設(shè)計進(jìn)度。第二，在明確接口方案后結(jié)合采購條件和業(yè)主條件對接口界限進(jìn)行規(guī)劃，可以為后續(xù)項(xiàng)目成本的估算提供數(shù)據(jù)支持，為合同變更明確基準(zhǔn)。第三，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度計劃對采購包進(jìn)行有序劃分，結(jié)合EPC所具備的優(yōu)勢實(shí)施集中采購，控制設(shè)備及材料的成本投入。第四，結(jié)合現(xiàn)場施工需求和進(jìn)度情況對設(shè)計的方向進(jìn)行改正和調(diào)整，優(yōu)化設(shè)計進(jìn)度，并對設(shè)計進(jìn)度實(shí)施有效的跟蹤控制，保證設(shè)計進(jìn)度和項(xiàng)目整體計劃處于相適應(yīng)的狀態(tài)。第五，重視對圖紙版次進(jìn)行管理，利用編碼系統(tǒng)對審查和施工兩類圖紙進(jìn)行區(qū)分，避免出現(xiàn)誤用的現(xiàn)象。

3.1.4 竣工圖設(shè)計階段管理

竣工圖設(shè)計階段重點(diǎn)在于能夠?qū)κ┕D修整處理和變更環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，將其體現(xiàn)在施工中，可以讓業(yè)務(wù)能夠了解到施工項(xiàng)目的建設(shè)情況。如設(shè)備安裝區(qū)域、管道線路走向、土建工程強(qiáng)度等，對于質(zhì)量管理活動的開展有著重要意義和影響。在該設(shè)計階段施工服務(wù)設(shè)計活動完畢，需要收集施工設(shè)計變更的相關(guān)信息和資料，對竣工圖進(jìn)行歸檔以及移交，保證竣工圖紙和施工設(shè)計以及變更情況相匹配。在竣工圖設(shè)計階段，應(yīng)當(dāng)遵循準(zhǔn)確性原則、完整性原則以及規(guī)范性原則，確保可以真實(shí)展示竣工階段建筑工程的情況，要求圖面整潔，修改字跡清晰。最后還應(yīng)當(dāng)對本次設(shè)計工作進(jìn)行總結(jié)，形成設(shè)計管理總結(jié)文件，分析在本次設(shè)計技術(shù)管理過程中所出現(xiàn)的誤區(qū)以及獲得的成效，以為今后EPC總承包模式下設(shè)計技術(shù)管理工作的開展提供有效參考。

3.2 做好設(shè)計審查工作

設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，三者利益目標(biāo)是統(tǒng)一的，因此為了能夠進(jìn)一步優(yōu)化施工設(shè)計應(yīng)當(dāng)對設(shè)計進(jìn)行有效審查，形成施工性審查理念，控制施工時間，確保能夠達(dá)到施工項(xiàng)目質(zhì)量要求。在進(jìn)行可施工性審查時，應(yīng)當(dāng)先組建負(fù)責(zé)可施工性研究的小組，針對所存在的可施工性問題進(jìn)行明確，從而得出研究對象。之后由設(shè)計分包商項(xiàng)目經(jīng)理組織討論和研究，在審查之后確定施工設(shè)計方案是否可以被采用。如果沒有被采用則需要再次將其返回到可施工性研究小組中，繼續(xù)經(jīng)歷之前相應(yīng)的流程。在確定采用后，需要形成審查意見或者審查建議，將其體現(xiàn)在設(shè)計文件中，能夠確保設(shè)計具有可施工性，施工難度符合總承包商的能力范圍，避免在施工過程中出現(xiàn)過多風(fēng)險因素，保證施工安全性。

3.3 將核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行交叉

在具體的施工過程中，應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)的深度交叉，這樣才能夠形成緊密一體的運(yùn)作機(jī)制，加強(qiáng)各個部門工作人員的溝通效果。第一，設(shè)計環(huán)節(jié)要和采購環(huán)節(jié)交叉[3]。相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)對工序進(jìn)行合理搭接，先尋找會影響到項(xiàng)目建設(shè)的主要設(shè)備，針對制造周期較長的設(shè)備制定技術(shù)規(guī)范文件，并提供相應(yīng)的訂貨圖紙，避免設(shè)備采購工作出現(xiàn)問題。在進(jìn)行設(shè)備制造前相關(guān)廠家也需要和設(shè)計人員實(shí)施溝通和配合，結(jié)合施工需求明確施工設(shè)備的具體參數(shù)。第二，設(shè)計環(huán)節(jié)要和施工環(huán)節(jié)交叉。結(jié)合總體施工計劃分析會影響項(xiàng)目工程執(zhí)行和建設(shè)的主要因素，并提供處理影響因素的關(guān)鍵手段，以設(shè)計文件的形式進(jìn)行展示，確保能夠?qū)κ┕すば蜻M(jìn)行優(yōu)化。始終堅持以施工現(xiàn)場為核心，對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)化的管理和調(diào)整，確保能夠滿足施工現(xiàn)場的具體需求，提高出圖效率。

4 結(jié)語

EPC總承包模式在國外施工項(xiàng)目建設(shè)過程中應(yīng)用較為廣泛，運(yùn)作模式具有高效的特點(diǎn)，改變了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理機(jī)制，充分發(fā)揮各方所具備的優(yōu)勢，減少項(xiàng)目工程消耗以及成本投入，確保工程效益最大化。在EPC總承包模式下總承包單位需要負(fù)責(zé)設(shè)計工作、采購工作以及施工工作，因此必須要重視對設(shè)計進(jìn)行技術(shù)管理，強(qiáng)化設(shè)計階段的有效性才能夠?yàn)楹罄m(xù)施工活動開展打下良好基礎(chǔ)。在進(jìn)行設(shè)計技術(shù)管理時應(yīng)當(dāng)針對投標(biāo)階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、竣工圖設(shè)計階段進(jìn)行管理，加強(qiáng)設(shè)計審核力度，保證采購施工以及設(shè)計環(huán)節(jié)能夠得到有效銜接，發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢。

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