基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式及其優(yōu)化策略研究

唐丹凝 張怡嘉 王姍姍

摘要：我國集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展迅速，但財務(wù)共享下業(yè)務(wù)與財務(wù)相分離的問題也日趨嚴(yán)峻，阻礙財務(wù)數(shù)字化進程。因此，建立行之有效的業(yè)財融合模式是大勢所趨。以國美集團為例，分析財務(wù)共享下業(yè)財融合模式存在的問題，探討其優(yōu)化策略。研究發(fā)現(xiàn)：國美集團的業(yè)財融合模式存在業(yè)務(wù)流程不足、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標(biāo)不同等問題;集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強該模式與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合并完善融合管理體系。通過研究，拓展業(yè)財融合模式的研究視角，豐富財務(wù)共享服務(wù)的研究內(nèi)容，以期為企業(yè)實施業(yè)財融合提供經(jīng)驗借鑒，同時也推動我國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;業(yè)財融合;國美集團;數(shù)字化轉(zhuǎn)型

0 引言

2017年，我國公共云計算市場總量超過40億元，表明我國大多數(shù)企業(yè)已具備財務(wù)共享技術(shù)基礎(chǔ)。隨著財務(wù)共享平臺廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)，財務(wù)共享下業(yè)務(wù)與財務(wù)相分離的問題日益突顯，阻礙了財務(wù)數(shù)字化進程。早在2016年6月，財政部就發(fā)布《管理會計基本指引》，明確企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)流程嵌入管理會計，充分運用管理會計的相關(guān)理論和方法，支撐管理層結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)進行決策。然而，我國企業(yè)業(yè)財融合目前還處于試探期，許多傳統(tǒng)企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門沒有形成良好溝通，傳統(tǒng)型財務(wù)人員缺乏技術(shù)操作能力，導(dǎo)致我國企業(yè)業(yè)財融合模式較單一。因此，建立更優(yōu)的業(yè)財融合模式對提高企業(yè)業(yè)財一體化程度及財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

國美集團是一家主要涉及家電零售行業(yè)的上市公司，致力于打造線上線下相結(jié)合的新零售模式，加快“家·生活”戰(zhàn)略進程。2015年，國美集團開始實施業(yè)財融合模式，這一過程中取得了一定成效，同時也存在一些問題。本文以國美集團為例，試圖回答以下3個問題：第一，國美集團業(yè)財融合模式具體如何實施？第二，國美集團業(yè)財融合存在哪些問題？第三，如何解決存在的問題？

1 文獻綜述

關(guān)于財務(wù)共享的研究，張倩和東野廣甜[1]認(rèn)為，共享服務(wù)中心的構(gòu)建能降低企業(yè)成本費用，在前期對企業(yè)運營狀況和盈利能力具有促進作用。Samuel Palmisano[2]指出，財務(wù)共享中心的建立可以優(yōu)化組織程序，幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)控體系。陳虎[3]研究發(fā)現(xiàn)，要在財務(wù)共享下對企業(yè)管理模式優(yōu)化升級，并提出搭建全球財務(wù)共享中心。陳美冰[4]指出，財務(wù)共享中心在我國仍處于發(fā)展階段，相關(guān)制度尚不完善。顧全根[5]認(rèn)為，公司應(yīng)該根據(jù)管理目標(biāo)和實際環(huán)境來設(shè)立財務(wù)中心，通過設(shè)定符合實際情況的戰(zhàn)略目標(biāo)充分發(fā)揮財務(wù)共享價值。劉海英和李悅恩[6]指出，財務(wù)共享中心的建設(shè)可以加快企業(yè)核算效率，但是也會影響企業(yè)財務(wù)工作，降低員工工作積極性。

關(guān)于業(yè)財融合的研究，Michael Hammer[7]提出BPR理論，即業(yè)務(wù)流程再造理論，并將該理論應(yīng)用到管理學(xué)科中，奠定了業(yè)財融合研究基礎(chǔ)。S Meral Cakici[8]通過構(gòu)建一個動態(tài)的、具有普適性的均衡模型來研究業(yè)財融合模式在不同經(jīng)濟環(huán)境中的作用，發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著積極影響。李聞一等[9]深入研究結(jié)構(gòu)化信息系統(tǒng)，認(rèn)為實施業(yè)財融合離不開計算機信息技術(shù)的支持。潘秀秀[10]認(rèn)為，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，必須推動業(yè)務(wù)和財務(wù)信息共享與協(xié)同運作。魯光戰(zhàn)和汪銳[11]研究發(fā)現(xiàn)，實施業(yè)財融合是財務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和價值管理的重要條件。葉康濤[12]指出，要從財務(wù)動因到業(yè)務(wù)動因的融合與連接來真正推動業(yè)財有機融合，推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

綜上所述，已有研究成果主要有：其一，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，企業(yè)要創(chuàng)新管理模式，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程;其二，實施財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大價值，提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益;其三，業(yè)財融合人員、制度等方面存在問題，企業(yè)要思考如何更好地將企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)進行融合，進一步完善管理體系。然而，已有研究大部分偏理論，沒有結(jié)合某個具體案例，導(dǎo)致這些研究成果很難廣泛實踐，也尚未有研究對業(yè)財融合模式的可行性進行深入探討，已有研究文獻很少將財務(wù)共享與業(yè)財融合模式二者結(jié)合起來探討。因此，本文以國美集團為案例，研究其財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合模式的實施，并提出相應(yīng)建議，為企業(yè)模式改革提供參考。

2 案例背景

2.1 基本情況

國美集團成立于1987年，是中國以家電零售為主的全國性連鎖企業(yè)。2004年8月，國美集團成功在香港聯(lián)合交易所上市。經(jīng)過30多年的發(fā)展，國美集團已逐漸成長為一家大型現(xiàn)代化集團型企業(yè)，其運營狀況穩(wěn)中有進，資本力量強大，有較強的整合能力，且堅持多元化發(fā)展。目前，國美集團業(yè)務(wù)主要涵蓋九大領(lǐng)域，包括零售、物流、電商、投資、金融、地產(chǎn)、醫(yī)藥健康、文化傳媒和高端俱樂部，旗下有國美電器控股有限公司、三聯(lián)商社、中關(guān)村科技等多家上市公司。2015年，國美集團開始實施業(yè)財融合模式。

隨著新冠肺炎疫情的暴發(fā)，國美集團業(yè)務(wù)受到較大影響。2020年上半年，國美集團銷售收入同比下滑44.44%，但下半年借助線上直播等方式獲得快速回升，與2019年同期基本持平。家電銷售行業(yè)受疫情影響較大，報告期內(nèi)綜合毛利率約12.16%，對比2019年同期為17.91%。但隨著疫情逐步緩和及各地拉動消費舉措落地，集團綜合毛利率在下半年逐漸回升。2020年全年，國美集團銷售收入約441.19億元，與2019年相比下滑25.83%。

2.2 國美集團業(yè)財融合發(fā)展歷程

國美集團業(yè)財融合模式在2000年萌芽，2015年正式實施，至今該模式仍在不斷完善中。國美集團業(yè)財融合發(fā)展過程見表1。從表中可以看出，國美集團財務(wù)體系的發(fā)展共經(jīng)歷了5個階段，目前正在向第六階段邁進，即由決策支持型財務(wù)體系向智慧型財務(wù)體系轉(zhuǎn)型。

2000年以前，國美集團還未形成業(yè)財融合理念。到2000年，集團業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)范圍擴大，原有核算型財務(wù)體系無法滿足發(fā)展要求，業(yè)財融合理念逐漸萌芽。2010年，為適應(yīng)線上線下并存的產(chǎn)品銷售模式，國美集團開始著手建立財務(wù)共享服務(wù)中心。2015年，國美集團開始實施業(yè)財融合模式，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合的分析預(yù)算型財務(wù)體系。2018年，國美集團正式啟動RPA（機器人流程自動化）財務(wù)機器人項目，企業(yè)財務(wù)體系開始從分析預(yù)算型財務(wù)體系向決策支持型財務(wù)體系轉(zhuǎn)型，業(yè)財一體化程度逐步提高。截至2020年6月，國美集團已實現(xiàn)116個RPA流程布局，財務(wù)人員由最初8 000人縮減至170人。業(yè)務(wù)體系數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進度，國美集團業(yè)財一體化程度不斷提高，業(yè)財融合模式不斷完善。

3 基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式問題分析

3.1 業(yè)務(wù)融合模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

國美集團2015—2020年凈利率及流動負(fù)債變化見表2。從表2可以看出，2017年以來，國美集團流動負(fù)債以每年約50億元的速度逐年遞增，營業(yè)收入則逐年遞減。經(jīng)計算，國美集團營業(yè)凈利率已經(jīng)連續(xù)5年為負(fù)，這在一定程度上是由國美集團戰(zhàn)略制定與調(diào)整不足所引發(fā)。

其一，國美集團“家·生活”戰(zhàn)略過于激進，沒有充分考慮市場環(huán)境等多方面因素。以“家·生活”戰(zhàn)略第二階段“進軍家裝行業(yè)”為例，國美集團提出將設(shè)計、材料、家居、施工4個平臺合一來解決家裝行業(yè)痛點的方式過于簡單。行業(yè)數(shù)字化要以行業(yè)特性為基礎(chǔ)，國美集團對家裝產(chǎn)業(yè)不夠了解，而其技術(shù)服務(wù)商“打扮家”缺乏資源整合基礎(chǔ)，與同行競爭者相比，并不具有優(yōu)勢，僅厘清設(shè)計師、材料供應(yīng)商、裝修公司、裝修工人等角色之間的關(guān)系就是一個難點。因此，2017年“家·生活”戰(zhàn)略實施以來，雖投入大量資金，但營業(yè)收入?yún)s逐年下降，資產(chǎn)負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升，集團債務(wù)償還能力較弱，財務(wù)風(fēng)險較大，見圖1。

其二，國美集團戰(zhàn)略調(diào)整存在一定問題。以國美線上線下相結(jié)合的新零售模式為例，其線下平臺的理想化構(gòu)架是打造線下門店網(wǎng)格化。新冠肺炎疫情在2019年年底暴發(fā)，線下實體店遭受巨大沖擊，但國美集團卻沒有放慢門店網(wǎng)格化進程，2020年線下門店總數(shù)達到3 421家，新開門店821家，線下門店總數(shù)與2019年同期相比增長31.58%，沒有因疫情調(diào)整原有戰(zhàn)略實施計劃，戰(zhàn)略實施節(jié)奏也未及時進行調(diào)整。因此，國美集團近幾年財務(wù)狀況越來越差，市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有取得預(yù)期成效，與業(yè)財融合模式不匹配。

3.2 業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的目標(biāo)不同

在國美集團業(yè)財融合的過程中，業(yè)務(wù)管理理念與財務(wù)管理理念不統(tǒng)一，關(guān)注點不相同，目標(biāo)存在分歧。業(yè)務(wù)部門主要關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的情況，如與部門自身相關(guān)的業(yè)績，不會過于關(guān)注業(yè)務(wù)流程是否合規(guī)及將發(fā)生的投資成本和銷售費用;而財務(wù)部門更關(guān)注企業(yè)整體價值、業(yè)務(wù)在運作過程中所帶來的利潤及產(chǎn)生的費用。2個部門關(guān)注的目標(biāo)不同，可能導(dǎo)致協(xié)作上產(chǎn)生問題。

國美集團2016—2020年營業(yè)收入和費用見表3、圖2。從表3可以看出，2016—2018年，當(dāng)集團的營業(yè)收入下降時，費用仍在上升，2019年和2020年才有所下降。從圖2可以看出，2017—2020年，隨著營業(yè)收入的下降，集團各項費用的增速也有所下降，但費用的下降幅度明顯大于營業(yè)收入下降。

僅從數(shù)據(jù)角度很難解釋這一問題，然而了解實際業(yè)務(wù)情況后，就不難理解出現(xiàn)這一問題的原因。國美的銷售費用主要用于支付邀請家電行業(yè)的相關(guān)人士進行直播帶貨所產(chǎn)生的廣告費用及聯(lián)合多個平臺進行銷售所產(chǎn)生的費用。而對于財務(wù)人員來說，可能并不了解每項銷售業(yè)務(wù)的進展，不清楚項目需要在哪些地方花費多少，無法審核報銷票據(jù)金額是否真實。如果不了解業(yè)務(wù)情況，僅按照業(yè)務(wù)部門提報的金額進行報銷，就可能導(dǎo)致費用偏差。

3.3 業(yè)務(wù)流程存在不足

雖然財務(wù)共享平臺下的業(yè)財融合模式推動了國美集團進行業(yè)務(wù)流程再造，但該業(yè)務(wù)流程并不完善，在企業(yè)運營過程中仍然存在一些問題，需進一步改進。

其一，應(yīng)付賬款流程存在不足。國美集團采用人工核對發(fā)票金額與入庫單，二者不一致時，需要投入大量人力獲取、整理、核對入庫單數(shù)量和發(fā)票單金額。此外，流程中缺乏應(yīng)付賬款賬齡分析，若采購部門收到采購發(fā)票時未能及時報賬，則將由財務(wù)共享平臺的會計核算中心人員進行應(yīng)付賬款賬齡分析，不利于提高會計賬務(wù)處理效率。

其二，應(yīng)收賬款流程存在不足。一是在銷售過程中向外部單位提供返利優(yōu)惠是較常見的營銷措施，但返利優(yōu)惠先由營業(yè)部門進行人工審核，通過后再由財務(wù)共享平臺錄入財輔系統(tǒng)，處理效率較低;二是按照回款順序人工核銷財務(wù)共享平臺的發(fā)票信息，然后再核銷應(yīng)收賬款，業(yè)務(wù)處理速度較慢;三是企業(yè)內(nèi)部每季度的對賬流程缺少相應(yīng)分析指標(biāo)、流程跟蹤與問題反饋程序。

其三，費用報銷流程不足。一是為節(jié)省時間，各部門報賬人員平均每月約有75%的會計核算在每月下旬進行，報銷時間存在不均衡性，因此每月下旬財務(wù)人員工作量較大，不利于財務(wù)共享平臺日常運轉(zhuǎn)及業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同工作;二是目前仍需業(yè)務(wù)經(jīng)辦人自行判斷報銷費用類別，而這些經(jīng)辦人大多并非專業(yè)財務(wù)人員，缺乏相關(guān)專業(yè)知識，因此在選擇費用類別時常常要咨詢財務(wù)人員，若出現(xiàn)類別判斷錯誤需返回更改，這無疑增加了潛在工作量，降低了業(yè)務(wù)處理速度;三是費用報銷過程涉及管理人員審批，若其未及時審批，財務(wù)共享平臺缺少費用報銷情況的分析流程，則費用報銷過程將中斷，同時，管理人員不能及時得到分析報告也會影響戰(zhàn)略調(diào)整的及時性。

4 基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式優(yōu)化策略

4.1 提高業(yè)財融合與戰(zhàn)略結(jié)合度

財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合的發(fā)展應(yīng)全面深入實際業(yè)務(wù)，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也要與企業(yè)實際情況相符。針對業(yè)財融合模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合度不高問題，國美集團應(yīng)積極調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強穩(wěn)健性。

一方面，應(yīng)對結(jié)合與行業(yè)的差距和對市場的洞察來制訂戰(zhàn)略目標(biāo)。由于集團線上線下雙線聯(lián)動發(fā)展模式起步晚，且錯失互聯(lián)網(wǎng)電商紅利期，與其他平臺存在較大差距，因此要找出這些差距并且加以改進，明確方向和目標(biāo)，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑并掌握推進節(jié)奏。

另一方面，要努力提升企業(yè)自身發(fā)展水平，例如在家裝行業(yè)，要進一步提高國美家居數(shù)字化技術(shù)。

4.2 完善集團業(yè)財融合管理體系

國美集團實行業(yè)財融合模式時，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門管理理念不一致，各部門間溝通與交流較少，沒有形成全面融合的管理體系。因此，有必要根據(jù)當(dāng)下實際情況完善財務(wù)和業(yè)務(wù)制度。在財務(wù)共享下實施業(yè)財融合模式須有效整合資源，集中管理業(yè)務(wù)和財務(wù)工作。在開展具體工作時，須建立健全業(yè)財融合管理制度，使之與財務(wù)共享中心管理制度相適應(yīng)，同時開展集中化管理，優(yōu)化業(yè)財融合工作流程，確保管理工作規(guī)范性，提供更加準(zhǔn)確的信息，明確業(yè)財融合工作目標(biāo)。

4.3 進一步優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

4.3.1 優(yōu)化應(yīng)付賬款流程

應(yīng)付賬款流程優(yōu)化見圖3。圖3表明，針對應(yīng)付賬款流程中核對發(fā)票金額與入庫單耗費人力的問題，企業(yè)應(yīng)將采購發(fā)票通過掃描至影像系統(tǒng)再上傳財務(wù)共享平臺，由會計核算人員將相關(guān)信息（賬款金額、發(fā)生時間等）錄入財務(wù)共享平臺。審核無誤后提交應(yīng)付賬款初核崗，并借助財輔系統(tǒng)匹配相關(guān)單據(jù)。若核對無誤，則進入下一個環(huán)節(jié);若有誤，則由系統(tǒng)自動識別，無法識別的退回上一環(huán)節(jié)。財輔系統(tǒng)還能根據(jù)會計人員是否錄入預(yù)付款決定下一步流程，若有預(yù)付款則進行核銷，若無預(yù)付款則提交付款申請。若還未付款，最后由系統(tǒng)依據(jù)不同賬齡自動生成賬齡分析報告。

4.3.2 優(yōu)化應(yīng)收賬款流程

應(yīng)收賬款流程優(yōu)化見圖4。從圖4可以看出，針對應(yīng)收賬款流程中返利優(yōu)惠由人工處理效率降低的問題，國美集團應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)共享平臺的獨特優(yōu)勢，將這類機械性標(biāo)準(zhǔn)化程度高的工作交由系統(tǒng)自動處理，再由財務(wù)共享平臺的會計核算人員利用影像系統(tǒng)掃描上傳票據(jù)信息，以有利于信息的線上流通，從而提高該流程的處理效率。對于應(yīng)收賬款核銷問題，則利用財輔系統(tǒng)在平臺加入核銷條件，自動判斷是否核銷應(yīng)收賬款。若是，則收款過程中選擇自動核銷，反之則交給資金結(jié)算部門進行人工核銷。另外，還可通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)判斷應(yīng)收賬款是否已完成收款，若已完成則結(jié)束流程，反之則重復(fù)該環(huán)節(jié)，直到完成收款。對于對賬流程中的問題，應(yīng)完善相應(yīng)分析指標(biāo)，并對流程進行全程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題。

4.3.3 優(yōu)化費用報銷流程

費用報銷流程優(yōu)化見圖5。針對員工報銷時間集中在每月中下旬的問題，企業(yè)可以將報銷時間均衡程度作為一項部門考核指標(biāo)，督促員工分散報銷，減輕會計核算部門和資金結(jié)算部門月末的工作壓力。針對業(yè)務(wù)人員無法正確判斷報銷費用類別的問題，企業(yè)可以推出報銷費用類別查詢功能，不僅能節(jié)省判斷時間，也能提高類別選擇準(zhǔn)確性。針對管理人員審批不及時的問題，企業(yè)可以通過完善信息系統(tǒng)功能，將各領(lǐng)導(dǎo)的審核權(quán)限錄入系統(tǒng)，通過報銷類別篩選具有相應(yīng)權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)名單，從中篩選在線領(lǐng)導(dǎo)，可直接提交申請，由在線領(lǐng)導(dǎo)審批。

5 結(jié)語

財務(wù)共享與業(yè)財融合相互作用、相輔相成，財務(wù)共享模式為企業(yè)業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)，業(yè)財融合模式的實施也促進財務(wù)共享的升級與發(fā)展，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有利于提高企業(yè)業(yè)財一體化程度。本文以國美集團為研究對象，分析其財務(wù)共享下業(yè)財融合模式發(fā)展歷程及存在的問題，進而提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。研究表明，國美集團業(yè)財融合模式存在業(yè)務(wù)流程不足、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標(biāo)不同等問題。因此，建議集團應(yīng)當(dāng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強該模式與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合并完善融合管理體系，以期通過改進財務(wù)共享下業(yè)財融合模式，為企業(yè)實施該模式提供經(jīng)驗借鑒，同時也有助于推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，確保財務(wù)工作的準(zhǔn)確性、高效性。

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收稿日期：2021-10-13

作者簡介：

唐丹凝，女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。

張怡嘉，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。

王姍姍（通信作者），女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。