國企如何在“分分合合”中成長

●本刊記者/彭納

7月，我省深化國資國企改革工作會議召開，十八大報告中關(guān)于國有企業(yè)改革的設(shè)想到了“動真格”的時候。提及多年的改革，正在從“紙”上變成現(xiàn)實，這些改革的內(nèi)容寫在紙上容易，化為現(xiàn)實卻是困難重重。

國企中過剩產(chǎn)能怎么處理，“背靠大樹好乘涼”的部門該不該整頓，不科學(xué)的資源怎么整合，這些問題成了橫在改革面前的一道道坎兒。要想跨過這些坎兒，國企的重組和拆分成為了“必需品”。

在近期召開的我省深化國資國企改革工作會議的內(nèi)容里可以看到，國企的重組和拆分被放在了重要的位置。目前，川商集團和糧油集團組建省商貿(mào)投資集團的重組計劃將于今年基本完成，而川旅集團和錦弘集團組建省旅游投資集團的方案也將在年內(nèi)啟動實施并于2015年完成。其它一批國企則選擇走出單一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實施主輔分離的發(fā)展模式。

重組，強強聯(lián)合能否變得更強

在國企改革中，企業(yè)的重組被擺在重要位置，但是企業(yè)重組涉及人財物、生產(chǎn)經(jīng)營等諸多方面，既要處理歷史遺留問題，又要解決現(xiàn)實矛盾，還要協(xié)調(diào)好包括政府與企業(yè)、企業(yè)與職工、職工中不同群體等方方面面的復(fù)雜利益關(guān)系，要想一步到位幾乎不可能。

一些企業(yè)在重組過程中盲目地追求“擴大”，想要盡快做大規(guī)模進入世界500強，這時候企業(yè)往往會在超過自身資金能力、整合能力的情況下進行重組，反而使企業(yè)陷于尷尬困境。

目前，國有企業(yè)普遍存在產(chǎn)業(yè)鏈不完整的現(xiàn)象。重組后企業(yè)若無法形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，將可能導(dǎo)致研發(fā)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)脫節(jié)、原料企業(yè)與使用企業(yè)脫節(jié)。近年來，因電價低與煤價高而造成發(fā)電不足的問題，在一定程度上反映了這種狀況。

今年2月爆出“裁員”事件的中國長安汽車集團則是在缺乏明確成長計劃下就率先完成重組，導(dǎo)致企業(yè)陷入重組困境。2012年的一次停工事件后，中國長安失去對昌河汽車的控制權(quán)，2013年底，昌河汽車脫離中國長安，與北汽集團重組。如今，國企改革中關(guān)于“裁員”的傳聞仍然不絕于耳，搞得人心惶惶。

翻開我省國企改革的資料，川商集團和糧油集團組建省商貿(mào)投資集團的計劃是今年我省國企重組的“重頭戲”。在兩個企業(yè)重組的過程中是否也存在上述重組中的一些突出問題，而重組后企業(yè)又將呈現(xiàn)出什么新容貌？帶著重重疑惑，記者走進了川商集團，與董事長代平面對面，就川商與糧油兩個集團的“大動作”進行了一些了解。

重組還是拆分，就像是為樹木“嫁接”和“修枝”，最終都是為了讓企業(yè)如樹木一樣，更加蓬勃地“生長”。

在采訪中，代平強調(diào)的一個重點是，此次重組并不是誰兼并誰，也不是誰收購誰，而是兩個企業(yè)合并，一起做大做強。在他看來，國企其實并不是不能做好，國企更具有競爭力，但是由于體制機制的約束，國企總給人感覺在虧損、做不好。而此次的重組其實對于兩個企業(yè)的沖擊都很大，但是不重組、不改革只能是死路一條。

代平表示，在目前的重組過程中，一切進行得還算順利，但也存在一些問題。從糧油集團來說，企業(yè)的功能性很強，但是在產(chǎn)業(yè)鏈上有一些缺失的部分；在人員的問題上，重組也會有一定的沖擊。而就川商來講，企業(yè)內(nèi)部的一些與經(jīng)營無關(guān)的資產(chǎn)也將在重組過程中慢慢清除。

“由于產(chǎn)業(yè)鏈上的缺陷，那么隨著產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展就會為企業(yè)提供一個相應(yīng)的發(fā)展空間”，在談到重組以后兩個企業(yè)的發(fā)展時，代平指出了企業(yè)今后發(fā)展的著力點。他還表示，將來商貿(mào)投資集團將建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，比如豬肉，今后養(yǎng)殖、屠宰、物流和最后到達餐桌這一整套環(huán)節(jié)都將在企業(yè)的掌控中完成。代平還特別強調(diào)，企業(yè)在做大做強的同時，不能忘記身為一個國家企業(yè)的社會責任。這個社會責任就是為老百姓提供安全的食品，這也是商貿(mào)投資集團的一個社會功能。

兩個企業(yè)在重組中互補，在重組中共同強大，這是重組的目的及意義，也是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一點。兩個企業(yè)只能做好萬全的準備，才有可能不走入重組陷阱，才有可能實現(xiàn)強強聯(lián)合。

拆分，“瘦身”絕不是“骨感”

在國企改革中，除了重組以外，還有一種拆分，讓企業(yè)“瘦身”來幫助企業(yè)合理地整合資源，激發(fā)活力。

對于一些國有企業(yè)來說，雖然對研發(fā)機構(gòu)投入了大量的人力、物力和財力，但由于研發(fā)成果的多與少，研發(fā)水平的高與低與研發(fā)人員自身的收益沒有多大的關(guān)系，造成企業(yè)出現(xiàn)了“出了力還不討好”的情況。同時，將研發(fā)限于企業(yè)所涉足的范圍，也讓企業(yè)自身出現(xiàn)了“饑餓”的現(xiàn)象。

這種現(xiàn)象在一些技術(shù)含量不高的生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)，如物流業(yè)上體現(xiàn)得更突出。省現(xiàn)代物流協(xié)會秘書長文德華就曾經(jīng)提出：“一家企業(yè)就成立一家物流公司，有這么多的貨物需要運輸嗎？”對企業(yè)資源是一種極大的浪費。

但是如果將企業(yè)的這些部分分離出來，讓業(yè)務(wù)人員的收益與經(jīng)濟效益掛鉤，使之多勞多得，就會調(diào)動其積極性；同時使分離后新設(shè)的生產(chǎn)性服務(wù)子公司在依托原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，逐步向行業(yè)、社會提供服務(wù)，反而給企業(yè)的發(fā)展提供了更多元的路徑。

其實在四川，主輔分離的個案已經(jīng)有了。四川虹信軟件有限公司前身就是長虹集團信息處，過去負責管理維護長虹集團內(nèi)部IT設(shè)施。從長虹集團分離出來后，除繼續(xù)承擔長虹集團外觀設(shè)計研發(fā)任務(wù)外，也受托承擔行業(yè)內(nèi)的外觀設(shè)計研發(fā)任務(wù)，目前已經(jīng)發(fā)展成為西南地區(qū)一流的信息化一站式解決方案供應(yīng)商，2012年銷售總額突破1.5億元。

經(jīng)了解，華西集團也將把企業(yè)按業(yè)務(wù)劃分出6個板塊，讓主營核心業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)分類發(fā)展。

在企業(yè)“瘦身”的過程中，一些企業(yè)抱著“背靠大樹好乘涼”的心態(tài)，長期養(yǎng)成了惰性，不愿“自立門戶”，怕承擔市場風險。

還有一些企業(yè)“走過程”“換湯不換藥”，即從集團中剝離出去的輔業(yè)企業(yè)，其與集團的關(guān)系仍然是上下級關(guān)系，承接的業(yè)務(wù)也只是集團業(yè)務(wù)，沒有做大業(yè)務(wù)存量，更沒有開拓新市場。

還有一些國有企業(yè)集團認為，將這些由自己一手“拉扯”大的企業(yè)分離出去等于“忍痛割愛”，感情上過不去，更有甚者，將這些生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)作為安置企業(yè)“官員”的地方。

這些問題都將是接下來企業(yè)拆分中可能遭遇的困難，但改革已啟動，企業(yè)必須在陣痛中前行。“瘦身”是為了讓企業(yè)更好的保持發(fā)展活力，而不是單純讓企業(yè)變得“骨感”。

樹要長大需要修枝，要培育新品需要嫁接，企業(yè)無論選擇重組還是拆分，它們就像是為樹木“嫁接”和“修枝”，這兩種看似完全不同的方式，最終都是為了讓企業(yè)如樹木一樣，更加蓬勃地“生長”。國有企業(yè)也需要在重組、拆分這樣的“合合分分”中成長起來，成為帶動中國經(jīng)濟騰飛的堅實基礎(chǔ)，這才是國企改革的目的所在。