城商行分支機(jī)構(gòu)的局限與轉(zhuǎn)變策略

張光華

編者按：異地分支機(jī)構(gòu)曾是城商行跨區(qū)域發(fā)展的重要支點(diǎn)，也是城商行重要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)來(lái)源。但近年來(lái)，城商行異地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨諸多困難，品牌價(jià)值低、業(yè)務(wù)拓展有限、人力資源儲(chǔ)備不足等因素已經(jīng)嚴(yán)重影響城商行自身高質(zhì)量發(fā)展。本文對(duì)城商行異地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀與困境進(jìn)行分析，從“明確發(fā)展戰(zhàn)略、堅(jiān)守市場(chǎng)定位、強(qiáng)化以人為本、推進(jìn)科技支撐”等方面提出頗有價(jià)值的建議。

2016年以來(lái)，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)整體放緩，特別是整治金融業(yè)亂象，城商行整體發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期，增速逐年下降，特別是于2019年下半年被股份制銀行反超，城商行資產(chǎn)增速高于股份制銀行七年之久的歷史告一段落。高速發(fā)展已成過(guò)往，深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整不可避免，城商行未來(lái)發(fā)展能否持續(xù)在很大程度上取決于轉(zhuǎn)型能否成功。異地分支機(jī)構(gòu)是城商行走出去、跨區(qū)域發(fā)展的重要支點(diǎn)，也是重要的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和利潤(rùn)來(lái)源，異地分支機(jī)構(gòu)能否穩(wěn)健發(fā)展成為城商行高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

城商行異地分支機(jī)構(gòu)是指不在法人所在地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，包括分支行、村鎮(zhèn)銀行等。按照地域是否跨省可以分為跨省經(jīng)營(yíng)的異地分支機(jī)構(gòu)和省內(nèi)經(jīng)營(yíng)的異地分支機(jī)構(gòu)。自2006年上海銀行在寧波設(shè)立全國(guó)第一家異地分行以來(lái)，城商行跨區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)迅速發(fā)展。從2011年起，受限于監(jiān)管政策限制，城商行轉(zhuǎn)向省內(nèi)布局，跨省設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)主要以村鎮(zhèn)銀行為主。由于大多數(shù)城商行從建立之初就專注于所在城市的業(yè)務(wù)發(fā)展，缺乏異地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。雖然經(jīng)過(guò)了近16年發(fā)展，異地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展仍然困境重重，風(fēng)險(xiǎn)不斷，給城商行高質(zhì)量發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)有助于城商行打破地域限制，更多獲取資金和資源，并避免單一城市經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但是一旦離開(kāi)其熟悉的發(fā)展環(huán)境，地緣、人緣優(yōu)勢(shì)不再存在，城商行面臨的挑戰(zhàn)更大，總分行管理鏈條加長(zhǎng)導(dǎo)致信息傳遞力度逐級(jí)遞減，易于引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，很多異地分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，給總行的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)嚴(yán)重影響。

發(fā)展現(xiàn)狀與困境

城商行分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)優(yōu)劣不等

截至2020年末，20家頭部城商行（資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)5000億元以上）的資產(chǎn)規(guī)模合計(jì)21.8萬(wàn)億元，占比為50.8%。其中，資產(chǎn)2萬(wàn)億元以上的有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行，資產(chǎn)1萬(wàn)億元以上的有寧波銀行、南京銀行、徽商銀行、杭州銀行、盛京銀行。約55%以上城商行的資產(chǎn)規(guī)模不足2000億元，資產(chǎn)規(guī)模約7.5萬(wàn)億元的僅占17.5%。能夠設(shè)立跨省分支機(jī)構(gòu)的城商行基本集中在頭部城商行群體。頭部城商行自身綜合業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，因此其分支機(jī)構(gòu)能夠良性發(fā)展。自身經(jīng)營(yíng)困難的城商行，其分支機(jī)構(gòu)往往也舉步維艱。

由于跨省經(jīng)營(yíng)受到限制，從2012年開(kāi)始，城商行普遍在省轄范圍內(nèi)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，致使省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量普遍偏多。以遼寧省為例，15家城商行共有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)1380個(gè)、從業(yè)人員34088人，人均資產(chǎn)1.03億元。遼寧省僅有14個(gè)地級(jí)市以上城市，市均網(wǎng)點(diǎn)98.6個(gè)。河北省則有11家城商行，共有網(wǎng)點(diǎn)1233個(gè)、從業(yè)人員25232人，人均資產(chǎn)0.8億元。河北省共有11個(gè)地級(jí)以上的城市，市均網(wǎng)點(diǎn)112.1個(gè)。

區(qū)域環(huán)境發(fā)展不平衡帶來(lái)的增長(zhǎng)差異

城商行異地分支機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出兩極分化態(tài)勢(shì)，與所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)的契合度高度相關(guān)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展好地區(qū)的城商行，經(jīng)營(yíng)狀況普遍良好;在經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)薄弱地區(qū)的城商行，普遍舉步維艱。在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的城商行，異地分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占全行業(yè)務(wù)規(guī)模的三分之一甚至一半。而省內(nèi)異地分支機(jī)構(gòu)，除了網(wǎng)點(diǎn)布局的象征意義外，業(yè)務(wù)規(guī)模普遍不大。如吉林銀行延邊分行、白城分行，雖然都已設(shè)立12年之久，業(yè)務(wù)規(guī)模僅占所在區(qū)域的2%，占全行業(yè)務(wù)的比重也僅為2%左右。

自身業(yè)務(wù)局限性帶來(lái)的發(fā)展困境

品牌價(jià)值不足，異地經(jīng)營(yíng)認(rèn)可度低。城商行的“三定位”屬性決定了其作為地方性商業(yè)銀行，地緣、人緣優(yōu)勢(shì)明顯，受到注冊(cè)地市民百姓信賴和政府財(cái)政支持，一旦跨區(qū)域進(jìn)入其他地區(qū)，其品牌價(jià)值和認(rèn)可度必然大打折扣。與國(guó)有大行、股份制銀行以及當(dāng)?shù)氐某巧绦小⑥r(nóng)商行相比，城商行異地分支機(jī)構(gòu)所在地金融消費(fèi)者對(duì)其普遍缺乏信任，即使同類的其他城商行發(fā)生聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)事件，也會(huì)引發(fā)公眾恐慌，影響其業(yè)務(wù)拓展，無(wú)法撼動(dòng)所在地城商行、農(nóng)商行等法人金融機(jī)構(gòu)的統(tǒng)治地位。2021年末，吉林銀行延邊分行存款規(guī)模占所在地所有金融機(jī)構(gòu)存款規(guī)模僅約2%，貸款規(guī)模占比不足4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)有大行、股份制銀行及當(dāng)?shù)胤ㄈ顺巧绦?、農(nóng)商行。

業(yè)務(wù)拓展有限，往往偏離市場(chǎng)定位。城商行異地分支機(jī)構(gòu)由于設(shè)立晚，缺乏客戶基礎(chǔ)，相關(guān)的考核辦法比較簡(jiǎn)單，大多只單純考核存款和貸款。在沒(méi)有有效客戶支持的情況下，往往出現(xiàn)存款集中和貸款集中，業(yè)務(wù)突破口集中在對(duì)公業(yè)務(wù)和過(guò)往的同業(yè)業(yè)務(wù)。追逐大客戶，違規(guī)開(kāi)展同業(yè)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，往往伴隨著業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加，背離原有的初心使命，將信貸資源向大客戶傾斜。這些大客戶往往是所在地優(yōu)質(zhì)企業(yè)，一般在本地銀行已有足額授信，城商行異地分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，可能導(dǎo)致銀行對(duì)同一客戶的授信過(guò)多，形成貸款“壘大戶”現(xiàn)象，容易造成不可控的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而弱化針對(duì)中小微企業(yè)的信貸支持。

人力資源儲(chǔ)備不足，人才引進(jìn)能力不足，梯隊(duì)建設(shè)缺失。缺乏各層級(jí)優(yōu)秀人才也是制約城商行異地分支機(jī)構(gòu)發(fā)展的重要因素。與國(guó)有大行和股份制商業(yè)銀行相比，城商行天然不具備吸引優(yōu)秀人力資源的優(yōu)勢(shì)，人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備方面明顯不足，即使在注冊(cè)地也很難吸引優(yōu)秀人才加入。很多城商行在異地分支機(jī)構(gòu)設(shè)立之初，不惜重金選聘所在地金融機(jī)構(gòu)優(yōu)秀人才，以期克服異地展業(yè)水土不服的問(wèn)題。這種人員本土化策略雖然有利于快速拓展業(yè)務(wù)、融入所在地經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，但也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，比如，來(lái)自他行的員工如何融入總行文化、如何防范異地員工的道德風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，從而增加管理成本和管理難度。同時(shí)，由于城商行整體競(jìng)爭(zhēng)力有限，在異地品牌知名度較低，所在地員工歸屬感相對(duì)差，梯隊(duì)建設(shè)不易成型。無(wú)論跨省的異地分支機(jī)構(gòu)，還是省內(nèi)異地分支機(jī)構(gòu)，都不得不面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。

網(wǎng)點(diǎn)人員配置較少，基礎(chǔ)金融服務(wù)能力弱化。城商行異地分支機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置一般較少，甚至僅設(shè)置一兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，且多數(shù)設(shè)置在主要城區(qū)，人員配置也不足，金融服務(wù)特別是針對(duì)零售業(yè)務(wù)客群的基礎(chǔ)金融服務(wù)明顯不足，對(duì)整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)金融支持有效性不足，缺乏支小支微信貸投放的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，缺乏服務(wù)市民的財(cái)富管理服務(wù)優(yōu)勢(shì)。由于缺乏地緣、人緣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而在吸收存款、發(fā)放貸款以及支付結(jié)算等金融業(yè)務(wù)方面都處于劣勢(shì)，不能形成有效的規(guī)模效應(yīng)。

業(yè)務(wù)同質(zhì)化發(fā)展，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新是城商行發(fā)展的短板。城商行缺乏為各種客戶提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)的能力，在理財(cái)業(yè)務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行等方面，缺乏與其他先進(jìn)銀行競(jìng)爭(zhēng)的能力，部分城商行甚至沒(méi)有理財(cái)業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)資質(zhì)。傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)模式單一，產(chǎn)品和服務(wù)趨于同質(zhì)化，存款業(yè)務(wù)主動(dòng)貼水，貸款業(yè)務(wù)打價(jià)格戰(zhàn)，極大地壓縮了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)空間。在利息收入仍是營(yíng)業(yè)收入主要來(lái)源的大背景下，傳統(tǒng)的城商行盈利能力自然不足。同時(shí)，由于缺乏各類業(yè)務(wù)資質(zhì)，或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足，城商行中間業(yè)務(wù)收入占比低，并且大多集中在對(duì)公業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)顧問(wèn)費(fèi)等上面。

金融科技支撐不足，村鎮(zhèn)銀行表現(xiàn)尤其突出。經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，城商行的科技水平都有了很大程度的提升，但其金融科技投入與國(guó)有大行和股份制銀行不可同日而語(yǔ)。很多城商行的信息科技系統(tǒng)存在缺陷，核心系統(tǒng)宕機(jī)在城商行體系中時(shí)有發(fā)生。城商行異地分支機(jī)構(gòu)與總行相距遙遠(yuǎn)，網(wǎng)點(diǎn)更加分散，各地分支機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)流程的需求也不盡相同，這對(duì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性和兼容性提出更高的要求。同時(shí)，異地分支機(jī)構(gòu)，特別是跨省分支機(jī)構(gòu)的科技需求還要符合所在地監(jiān)管和電子結(jié)算要求，相應(yīng)的系統(tǒng)架構(gòu)與母行本地分支機(jī)構(gòu)或多或少存在差異，系統(tǒng)管理和運(yùn)維難度更大，這在一定程度上制約了異地分支機(jī)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速穩(wěn)健發(fā)展。

村鎮(zhèn)銀行作為城商行異地分支機(jī)構(gòu)的重要組成部分，在過(guò)往按照監(jiān)管要求，還要實(shí)現(xiàn)與發(fā)起行科技系統(tǒng)的物理隔離，致使很多村鎮(zhèn)銀行都采用了興業(yè)數(shù)金的IT系統(tǒng)。系統(tǒng)建設(shè)的迭代與業(yè)務(wù)拓展無(wú)法與發(fā)起行同步，發(fā)起行的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不能直接應(yīng)用于村鎮(zhèn)銀行。單體村鎮(zhèn)銀行作為獨(dú)立法人，體量過(guò)小，信息科技投入能力更為不足，導(dǎo)致其日常運(yùn)維風(fēng)險(xiǎn)隱患加劇。

信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)能力亟待提升。管理半徑延伸和決策鏈條加長(zhǎng)給城商行風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)挑戰(zhàn)?？缡〉姆中泻痛彐?zhèn)銀行所在區(qū)域往往與總行所在區(qū)域存在較大地區(qū)差異，省內(nèi)分支機(jī)構(gòu)也會(huì)因一省之內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡或產(chǎn)業(yè)特殊化，給總行授信審批、風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)挑戰(zhàn)。內(nèi)控合規(guī)部門(mén)日常管理也會(huì)因?yàn)楣芾戆霃絾?wèn)題顯得鞭長(zhǎng)莫及。在當(dāng)前整體宏觀經(jīng)濟(jì)下行、新冠肺炎疫情反復(fù)嚴(yán)重影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大背景下，城商行的主要客群——中小微企業(yè)和工商個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)困難，整體信用風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。在基于人控、人防的管理手段之下，城商行異地分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)管理壓力巨大。從過(guò)往經(jīng)驗(yàn)看，過(guò)緊和過(guò)松都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重問(wèn)題。過(guò)緊，就是過(guò)度管控，取消異地分支機(jī)構(gòu)大額授信、采買(mǎi)、人事等權(quán)力，統(tǒng)一歸總行管理，這導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)活力不足;過(guò)松，就是全面放手，村鎮(zhèn)銀行一類的異地分支機(jī)構(gòu)因此出現(xiàn)很多風(fēng)險(xiǎn)事件，往往與總行全面管理的力度和精細(xì)度不足有關(guān)。探索有效的異地分支機(jī)構(gòu)管理模式始終是城商行的重大課題。

應(yīng)對(duì)策略

城商行異地分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立、發(fā)展可以理解為二次創(chuàng)業(yè)，是脫離舒適區(qū)，走向挑戰(zhàn)、迎接挑戰(zhàn)的過(guò)程。因此，對(duì)于陌生經(jīng)營(yíng)環(huán)境，城商行必須深刻分析自身稟賦，揚(yáng)長(zhǎng)避短，既要堅(jiān)守城商行“三服務(wù)”定位的初心使命，又要在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境中，順應(yīng)國(guó)家政策導(dǎo)向，明確發(fā)展戰(zhàn)略，把握發(fā)力點(diǎn)和突破口，切實(shí)提升異地分支機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)度。

明確發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)統(tǒng)一法人意志。一是城商行異地分支機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略要納入城商行整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，作為全行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的整體布局來(lái)考慮，不能割裂和脫離總行獨(dú)立發(fā)展。要始終體現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一法人意識(shí)，堅(jiān)決貫徹落實(shí)好總行發(fā)展方略。異地分支機(jī)構(gòu)作為城商行走出去的觸角，在品牌建設(shè)、企業(yè)標(biāo)識(shí)一體化等方面要加大投入，切實(shí)提升整體品牌美譽(yù)度。二是要融入所在區(qū)域國(guó)家整體發(fā)展戰(zhàn)略布局。當(dāng)前國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)正從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。城商行要切實(shí)融入國(guó)家戰(zhàn)略調(diào)整中去，融入所在區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級(jí)中去。針對(duì)所在區(qū)域產(chǎn)業(yè)行業(yè)特征，制定差異化的分支機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，切實(shí)體現(xiàn)城商行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的初心使命。三是要融入所在地經(jīng)濟(jì)金融生活，做所在地的本土城商行。既要強(qiáng)化統(tǒng)一法人品牌建設(shè)，又要體現(xiàn)所在地地域標(biāo)簽特色。主動(dòng)融入所在地城市建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，做參與者，不做旁觀者。在服務(wù)所在地經(jīng)濟(jì)、支持城市建設(shè)過(guò)程中，主動(dòng)對(duì)接所在地政府和社區(qū)，真正深化服務(wù)內(nèi)涵，加快提升服務(wù)能力。

堅(jiān)守發(fā)展定位，走特色化、差異化、專業(yè)化道路。服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)市民、切實(shí)支小支微是城商行設(shè)立的初心和使命，也是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的活力源泉。城商行異地分支機(jī)構(gòu)無(wú)論身處何地，都要充分深耕當(dāng)?shù)兀袑?shí)將金融服務(wù)融入“三服務(wù)”定位，加大信貸投放，創(chuàng)新服務(wù)模式，提升服務(wù)質(zhì)效，全面提升金融服務(wù)能力和水平。堅(jiān)持“小散實(shí)特”的信貸投向，聚焦“專精特新”小微企業(yè)，把小微企業(yè)基礎(chǔ)客戶數(shù)量作為價(jià)值導(dǎo)向，做大做穩(wěn)基礎(chǔ)客戶群。通過(guò)績(jī)效考核，培育全員、全年、全面、全行做小做微的經(jīng)營(yíng)文化。同時(shí)，必須堅(jiān)守定位，回歸本源。轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，努力降低授信集中度，堅(jiān)決禁止壘大戶、以貸收息，真正實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)和有所為、有所不為，積極與屬地政府和社區(qū)溝通合作，構(gòu)筑良好的“政銀”優(yōu)勢(shì)，加深與當(dāng)?shù)刎?cái)稅、農(nóng)業(yè)、教育、人社、衛(wèi)生等部門(mén)之間的戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)與地方監(jiān)管部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，爭(zhēng)取各方面的政策支持。要積極響應(yīng)政府政策，大力推進(jìn)普惠金融工作，逐步建立精準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)、快速聯(lián)系人機(jī)制，積極支持地方涉農(nóng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及小微企業(yè)等實(shí)體，推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并以此作為比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與爭(zhēng)取政策支持的相互融合、相互轉(zhuǎn)化、相互促進(jìn)。

堅(jiān)持以人為本，加快人才培養(yǎng)和素質(zhì)提升。城商行應(yīng)按照跨區(qū)域發(fā)展的要求，盡快配備和培養(yǎng)相應(yīng)的人才。注重人才培養(yǎng)，特別是加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等關(guān)鍵崗位人員的培養(yǎng)，做好人才儲(chǔ)備。要結(jié)合所在地的文化傳統(tǒng)、地域特色，持續(xù)推行總行的經(jīng)營(yíng)管理理念和企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化認(rèn)同意識(shí)。一是增強(qiáng)員工歸屬感，實(shí)現(xiàn)人才本土化與總行外派人員的良性互動(dòng)。合理配置本地人員和總行外派人員，加大本地人員梯隊(duì)建設(shè)，加大本地人才引進(jìn)力度和培養(yǎng)力度，建立本地人才儲(chǔ)備庫(kù)，重點(diǎn)培養(yǎng)所在地管理人員。加強(qiáng)總行與異地機(jī)構(gòu)之間的人才交流培養(yǎng)，提升企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。二是完善薪酬體系，建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。要充分考慮所在地同業(yè)發(fā)展速度、業(yè)務(wù)規(guī)模和行業(yè)平均薪酬水平，以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展情況，建立差異化的薪酬體系，最大可能地調(diào)動(dòng)異地機(jī)構(gòu)工作人員的主動(dòng)性和積極性。三是加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)能力。有計(jì)劃地安排對(duì)異地機(jī)構(gòu)員工在經(jīng)營(yíng)管理、營(yíng)銷拓展、業(yè)務(wù)技能等方面的培訓(xùn)，以培訓(xùn)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

強(qiáng)化金融科技支撐，持續(xù)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化、業(yè)務(wù)電子化、運(yùn)營(yíng)科技化。城商行應(yīng)本著急用先行，穩(wěn)步推進(jìn)的工作思路，逐步加大金融科技投入，吸收引進(jìn)科技人才，自主培養(yǎng)科技人員隊(duì)伍，提升科技支撐能力和金融科技應(yīng)用水平，為異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展提供有力的支撐。加快核心系統(tǒng)和主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級(jí)迭代，從支持單一城市經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向支持跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。從單純面向經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)與管理并重，切實(shí)提升運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)務(wù)支撐能力。重點(diǎn)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理等中臺(tái)控制系統(tǒng)的研發(fā)和升級(jí)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理的金融科技水平;提升信貸業(yè)務(wù)的金融科技能力，實(shí)現(xiàn)科技賦能，打造線上辦貸、大數(shù)據(jù)審貸、系統(tǒng)管貸的微貸發(fā)展模式，從而實(shí)現(xiàn)與三農(nóng)和小微企業(yè)融資需求相匹配的低成本、可復(fù)制、易推廣小微金融服務(wù);推進(jìn)智慧化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，解決異地分支機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和人員配置不足的問(wèn)題，擴(kuò)大金融服務(wù)覆蓋面。

切實(shí)管控風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營(yíng)管理能力。一是重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。要適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展和設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，優(yōu)化原有風(fēng)險(xiǎn)管理體系，真正建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，牢固樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)是最大的成本”理念，持續(xù)健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，制定清晰有效、覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立起垂直化與分散化相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。正確處理異地分支機(jī)構(gòu)開(kāi)拓業(yè)務(wù)與防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，注重有規(guī)模地發(fā)展，但不以犧牲資產(chǎn)質(zhì)量為代價(jià)。二是要著力構(gòu)建“制度管人、流程管事、敬畏制度”的良好內(nèi)控氛圍，探索建立以管人、管物、管財(cái)和管風(fēng)險(xiǎn)為核心的總分行管控體系。強(qiáng)化總行對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的管控能力，把合規(guī)經(jīng)營(yíng)意識(shí)貫徹到異地分支機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營(yíng)管理中，大力培育以“違規(guī)問(wèn)責(zé)、盡職免責(zé)”為核心的內(nèi)審合規(guī)文化，堅(jiān)決杜絕以信任代替管理、以習(xí)慣代替制度、以情面代替紀(jì)律等不良現(xiàn)象，最大限度發(fā)揮合規(guī)文化除積弊、促合規(guī)、保穩(wěn)定的積極作用，重點(diǎn)解決異地分支機(jī)構(gòu)管理半徑過(guò)大問(wèn)題。

以客戶為中心，推進(jìn)產(chǎn)品本地化升級(jí)與創(chuàng)新。以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)守“價(jià)值觀高于KPI”的經(jīng)營(yíng)理念，切實(shí)加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，結(jié)合自身特色和異地經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，積極開(kāi)發(fā)本土化產(chǎn)品。加快研發(fā)適合所在地區(qū)域的特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)貼近客戶、滿足客戶、方便客戶的產(chǎn)品服務(wù)體系，聚焦客戶需求和體驗(yàn)，提供一站式的綜合解決方案。從內(nèi)部管理上，要建立總分支三級(jí)聯(lián)動(dòng)的以客戶價(jià)值為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，通過(guò)上下聯(lián)動(dòng)，將以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理理念貫徹到產(chǎn)品設(shè)計(jì)全流程，有效解決異地分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題，提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：長(zhǎng)春光華學(xué)院、吉林銀行金融研究中心）

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