勝任期幼兒園園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型建構(gòu)
——基于典型案例的研究

朱立新

(安徽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，安徽蕪湖，241000)

一、問題提出

近年來，隨著《國家中長期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要》的落實、學(xué)前教育三年行動計劃的推進，社會各界對學(xué)前教育質(zhì)量的要求日益提高。2015年《幼兒園園長專業(yè)標準》正式頒布以后，對幼兒園園長領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀和特征的研究日益興起。[1]園長的職業(yè)生涯與教師生涯一樣長達二三十年，大一統(tǒng)的園長領(lǐng)導(dǎo)力類型和特征研究難以涵蓋不同階段園長的個性化需求和管理方式。本研究借鑒對教師職業(yè)生涯階段劃分的理論[2]，開展園長不同職業(yè)生涯階段的針對性研究。在對任職初期園長人際領(lǐng)導(dǎo)力的壓力研究結(jié)束后，及時開展勝任期園長領(lǐng)導(dǎo)力類型和特征研究具有一定的必要性。

勝任期是幼兒園園長在建構(gòu)幼兒園組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，把握組織方向和大政方針，負責(zé)組織的決策，制訂幼兒園中長期發(fā)展規(guī)劃和各項規(guī)章制度，對幼兒園人、財、物、時間和信息進行管理的時期。一般是在擔(dān)任園長工作五到八年以后逐步進入勝任期，能建立包括指揮決策層、執(zhí)行管理層、具體工作層在內(nèi)的三層組織架構(gòu)，能明確每一個層級人員分配和職責(zé)范圍。[3]如正園長、業(yè)務(wù)副園長、園務(wù)委員會、教代會、家委會屬于決策層；教研組長、班級組長、財會組長、保健組長屬于執(zhí)行層；教師、保育員、門衛(wèi)、廚師、清潔工屬于具體工作層。指揮決策層的職責(zé)是把握幼兒園發(fā)展方向和國家幼教方針政策，負責(zé)幼兒園的決策事務(wù)；執(zhí)行管理層處于承上啟下的位置，負責(zé)布置和執(zhí)行決策，將決策轉(zhuǎn)化為可操作性的行動，一方面接受園長的指揮領(lǐng)導(dǎo)，另一方面要負責(zé)本部門教職工的管理，并將本部門的各項工作進行總結(jié)向決策層匯報；具體工作層負責(zé)動手完成各類具體工作，如教學(xué)工作、后勤工作、清潔工作等。

激勵式領(lǐng)導(dǎo)力是一種內(nèi)生動力機制，是通過規(guī)則、制度、文化實現(xiàn)對組織成員的方向引導(dǎo)、動機激發(fā)與行為強化，持續(xù)調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。它強調(diào)以人為本的制度設(shè)計，突出激勵功能。馬斯洛需求層次論認為，人的需求由低到高分為五個層次，即生理需要、安全需要、愛的需要(歸屬的需要)、尊重需要和自我價值實現(xiàn)需要。根據(jù)此理論，只能滿足低層次需要的制度，激勵作用有限；而能滿足高層次需要的制度，激勵作用才具有可持續(xù)性。美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，大家都非常熟悉的薪水、獎金、上下級關(guān)系等保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何努力進行改善往往也很難使員工感到滿意。真正可以激勵職工的是那些對職工有著積極影響的因素，如責(zé)任感，工作成就，個人的成長機會，領(lǐng)導(dǎo)和同事間的信任、尊重和親密關(guān)系，能夠得到升遷的機會等，這些能起到持續(xù)激勵和推動作用。[4]

在勝任期內(nèi)，保證幼兒園數(shù)量和提升幼兒園質(zhì)量是園長思考問題的重要維度。以取得家長的認可和信任、調(diào)動員工工作積極性為主要內(nèi)容的激勵式領(lǐng)導(dǎo)力成為園長日常工作的高頻詞。隨著時間推移，幼兒園是盛極而衰還是基業(yè)長存，是保持一所幼兒園做成百年精致化老園還是乘勢而上打造數(shù)所分園，擴大幼兒園影響力？幼兒園初創(chuàng)者積累了原始資本和經(jīng)驗以后，能否順利從家族式幼兒園轉(zhuǎn)型為有現(xiàn)代管理理念的幼兒園？在我國幼教界進入教育新樣態(tài)的形勢下，園長們必須要考慮以上問題。

二、研究設(shè)計與實施

本課題采用同行提名法和毛遂自薦法，對處于勝任期的15位幼兒園園長進行半結(jié)構(gòu)式訪談和現(xiàn)場參與式觀察，以獲得研究資料。她們的平均年齡是43歲，平均教齡是25.6年，擔(dān)任園長的平均年限為11.8年，最長的14年，最短的8年，公辦園園長10位，民辦園園長5位，其中6位是省一類幼兒園和市一類幼兒園園長，在同行心目中是勝任能力極強的園長，有著廣泛的影響力。

6位園長在2019年參加A大學(xué)國培學(xué)習(xí)期間接受個別訪談，5位園長在接受W市幼兒園評估時參與小組訪談，3位園長接受面對面的訪談，1位園長通過微信視頻接受訪談。訪談內(nèi)容主要是有關(guān)求學(xué)經(jīng)歷、辦園經(jīng)歷、勝任期自我感知、勝任期經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞、勝任期是否考慮開設(shè)分園、有無激勵式領(lǐng)導(dǎo)力典型案例可以分享等。研究者收集的原始資料有園長訪談錄音、訪談大綱記錄表、幼兒園內(nèi)外環(huán)境裝飾照片、幼兒園規(guī)章制度電子版、幼兒園家園聯(lián)系欄照片、幼兒園一日活動計劃、幼兒園教代會、家委會記錄表等。

三、研究結(jié)果與分析

研究發(fā)現(xiàn)，處于勝任期的園長有著良好的自我效能感，能夠順利處理幼兒園日常事務(wù)，能夠集中精力考慮幼兒園的發(fā)展，勝任期經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞是“激勵式領(lǐng)導(dǎo)力”，具體來說，有6位園長認可家長口碑式激勵方式，有5位園長認可升遷式激勵方式，有3位園長認可任職期權(quán)式激勵方式，有1位園長認可二次創(chuàng)業(yè)式激勵方式。

(一)勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力方式

1.家長口碑式激勵

家長口碑式激勵是在解決家長急切希望獲得答案的問題上給予公開透明的回復(fù)，做好保教服務(wù)工作，以解決家長的后顧之憂，從而贏得家長的口碑的激勵。家長口碑式激勵能為幼兒園可持續(xù)發(fā)展掃清障礙。

【典型案例】

鄭園長是一名幼師大專生，在公辦園做過3年教師，然后出來開辦私人幼兒園，至今已經(jīng)12年了。幼兒園所處位置是三個鎮(zhèn)的交界處，比較偏僻，通向幼兒園的道路非常狹窄，兩邊都是稻田。開園初期，只招收了一個混齡班級，22名孩子來自周圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)。鎮(zhèn)上的年輕人都外出打工了，接送孩子的都是他們的爺爺奶奶。年紀大的人一般不關(guān)心孩子在幼兒園的學(xué)習(xí)、玩耍情況，最關(guān)心的是孩子在幼兒園吃了什么、拉了什么(有沒有解大便)。每天下午來接孩子時，爺爺、奶奶們總是問教師這些情況。教師覺得自己毫無成就感，不免有抱怨之心。鄭園長也是非常疑惑，這種現(xiàn)象在她當(dāng)初工作的那所條件較好的公辦園從來沒有出現(xiàn)過，那里的家長關(guān)心的問題是學(xué)了什么、玩了什么、上課有沒有積極發(fā)言。鄭園長當(dāng)時正為幼兒園招生不滿員發(fā)愁，懷疑自己選址是不是出了問題。面對幼兒的爺爺奶奶關(guān)心的生活瑣事，一開始鄭園長也沒有放在心上，但教師不斷跟她反映，她感覺這個問題不解決已經(jīng)影響到教師的工作積極性了。因此，鄭園長放下手頭招生工作，仔細思考有什么妙招能永久性解決這個問題。鄭園長左思右想，想出了兩個辦法，一是要求廚師每天買菜回來時，在幼兒園大廳桌子上放置一些新鮮食材的真實樣品，比如花菜、豬肉、豆腐、青菜等，解決家長關(guān)心的“吃了什么”的問題。在公布每日食材的基礎(chǔ)上，鄭園長還想出了一個奇招：要求教師公布孩子每日在幼兒園衛(wèi)生間的大便情況，在每日的點名冊上，寫上當(dāng)天在幼兒園解過大便的孩子的名單，張貼在班級門口的家園聯(lián)系欄里，解決家長關(guān)心的“拉了什么”的問題。在這之后，每日接孩子時詢問吃、喝、拉、撒、睡的家長少了，而幼兒園細心的名聲卻響了，很快這所幼兒園就滿員了。

鄭園長從最初的茫然、不知所措到現(xiàn)在的得心應(yīng)手，幼兒園從招不滿員到招生爆滿、一座難求，最重要的轉(zhuǎn)折點在于以公開透明的方式贏得家長的信任，讓家長從最初的不信任，到放下心來，不再盯著教師詢問生活瑣事，從而讓教師能集中精力搞好教學(xué)和組織游戲活動。鄭園長規(guī)范了保教工作的記錄程序，贏得了家長的口碑和信任，較好地進入了勝任期的工作狀態(tài)。

千里之行，始于足下。作為園長，加強日常保教工作的監(jiān)督檢查，規(guī)范幼兒園教師的保教行為，是實現(xiàn)家長口碑式激勵的起點。只有站在家長的角度看問題、想問題、解決問題，才能為幼兒園可持續(xù)發(fā)展掃清障礙。

2.分園園長升遷式激勵

近年來，隨著普惠性幼兒園和小區(qū)配套幼兒園建設(shè)的深入推進，為了滿足廣大幼兒迫切入園的基本需求，有能力、有資源的園長把開設(shè)分園納入思考范疇。在訪談中，有5位園長具有開設(shè)分園的經(jīng)驗，2位是公辦園園長，另外3位是民辦園園長。開設(shè)分園主要牽涉資金問題和園長選聘問題，如何把有能力的人安排到園長崗位上，是人盡其才的升遷式激勵的最好方式，對于具備五六十年辦園經(jīng)驗的公辦園來說更是如此。

【典型案例】

周園長是一個幼師中專生，后來取得了函授本科生的文憑。在公辦園工作了30年。在剛提拔當(dāng)上園長的那幾年，有幾個老教師認為自己資歷與周園長差不多，心理不平衡，致使周園長工作難以推進，干群關(guān)系緊張。周園長為了長遠打算，在為人處世上以寬厚的胸懷和技巧度過了最難的幾年。例如，她在春節(jié)時主動到每個教師家拜年，最終打動了幾個老教師的心，使干群關(guān)系得以緩和。2009年至今，在上級主管部門的支持下，該幼兒園迎來新的發(fā)展機遇，成立了教育集團。為了把優(yōu)質(zhì)教育資源輻射出去，讓更多的家庭和幼兒受益，規(guī)范辦園并且具有示范效應(yīng)的公辦園多年來積累的人才資源有了用武之地。因為良好的信譽和教育質(zhì)量，以及跟大專院校學(xué)前教育專業(yè)聯(lián)系緊密，該幼兒園成了歷屆優(yōu)秀畢業(yè)生的“人才儲備地”，“藏龍臥虎”式的人才儲備為分園的開設(shè)提供了先決條件。人才問題解決了，資金問題怎么解決？在多方活動無果的情況下，周園長決定向幼兒園教職工募集資金，但是遇到了很多教師的反對。公辦園教師多年來習(xí)慣了穩(wěn)定的收入，不愿意冒風(fēng)險去做“第一個吃螃蟹的人”。資金問題陷入僵局。于是，周園長分別與幾位業(yè)務(wù)能力強、家庭經(jīng)濟狀況相對良好的教研組長、骨干教師商議辦園資金問題。這時，一位教研組長勇敢站了出來，愿意一次性出資15萬元。在她的帶動下，本著自愿原則，一些教師紛紛自愿出資，募集了35萬元啟動資金。周園長考慮到這位教研組長有良好的工作能力，并且有愿意承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，決定讓她出任第一所分園的園長。幾年后，分園收支平衡并且略有盈余，在這種情況下，第二所分園的開辦就順理成章了。在財力、人力、物力的良性周轉(zhuǎn)下，該幼兒園至今已有8所分園。這種飛躍式發(fā)展，得益于周園長的大膽用人，踏準了社會幼教需求旺盛的趨勢，使公辦園優(yōu)秀教師日益走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，人盡其才，實現(xiàn)了多年前想都不敢想的分園園長升遷式激勵。

周園長通過開設(shè)分園使得升遷激勵成為可能，在師資隊伍建設(shè)上形成良性循環(huán)，改變了因為領(lǐng)導(dǎo)崗位過少而導(dǎo)致有能力的人陷入內(nèi)卷、惡性競爭的不良職場環(huán)境。開設(shè)分園，提拔優(yōu)秀教師擔(dān)任分園園長，滿足了幼兒教師自我發(fā)展、自我價值實現(xiàn)的需求，實現(xiàn)了職業(yè)升遷激勵，為幼兒園在數(shù)量和質(zhì)量上均取得可持續(xù)發(fā)展提供了必要的人才供給，打開了良好的雙贏局面。

3.任職期權(quán)式激勵

任職期權(quán)式激勵是指，為了鼓勵教師長期從教、減少因為頻繁跳槽給幼兒園造成的不利影響，讓教師長期分享幼兒園數(shù)量增加和質(zhì)量提升而帶來的社會效益和經(jīng)濟效益，以此達到激勵目的。無論是公辦園還是民辦園，有編制的教師占比很少。能夠讓教師長期從教、樂于從教，是勝任期園長的智慧體現(xiàn)。在訪談中，幾乎所有園長都提到了教師跳槽嚴重的現(xiàn)象。為了留住教師，園長們煞費苦心，各自想出奇招，比如，有的安排教師早餐、中餐在園用餐。有的在幼兒園同小區(qū)為年輕教師租住房屋，但是下面這個典型案例卻是不多見的。

【典型案例】

李園長是一個幼師中專生，后來拿到自考學(xué)前教育本科文憑，早年在公辦園當(dāng)過7年教師，還被送去北京某幼兒園培訓(xùn)過半年。2000年，因為公辦園改制，處于下崗狀態(tài)。2002年，她在某市開設(shè)民辦幼兒園。一個商人投資35萬元，一個合伙人投資20萬元，李園長出資5萬元，三人合伙開設(shè)了股份制幼兒園。因為另外兩個投資人都不是幼教專業(yè)出身，當(dāng)時的李老師就成了李園長。為了讓幼兒園能保證較高的教育質(zhì)量，招聘愿意長期在幼兒園工作的本科生就成了當(dāng)務(wù)之急。后來經(jīng)過努力，幾位具備學(xué)前教育專業(yè)本科文憑的教師進入李園長的視野。為了留住這幾位教師，李園長給了她們?nèi)温毱跈?quán)激勵，以五年為一個周期，任職時間越長，教師能夠得到的期權(quán)式激勵越多，以此穩(wěn)定教師的從教心理。在期權(quán)式激勵下，這所幼兒園教師跳槽現(xiàn)象銳減，近年來還吸引了兩位研究生進入幼兒園從教。

任職時長期權(quán)激勵在幼兒園還是個新名詞，但是在成熟的民營企業(yè)中是一個常見的激勵員工的方式。在這個案例中，李園長大膽創(chuàng)新，引入期權(quán)激勵，使幼兒園留住了優(yōu)秀員工，有利于幼兒園可持續(xù)發(fā)展。

4.二次創(chuàng)業(yè)，責(zé)任與工作成就式激勵

幼兒園的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，尤其是1999年開始延續(xù)至2009年的公辦園改制風(fēng)波給幼兒園發(fā)展帶來巨大影響。歷時十年的公辦園改制使公辦園關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，數(shù)量銳減，大量優(yōu)秀教師流失。[5]但是危機中也有機會，以今天的眼光來看，一批優(yōu)秀的民辦園園長正是當(dāng)年從公辦園“流失”的教師。他們在危難時刻拿出積蓄，抵押房屋貸款，向親朋好友借錢籌辦幼兒園，使得民辦園蓬勃興起。但是，這批園長目前正處于轉(zhuǎn)型時期，一方面，他們積累了經(jīng)驗、財富；另一方面，他們面臨幼兒園老、破、舊的困境，似乎有再次被淘汰的危機。

【典型案例】

王園長1978年高中畢業(yè)接替父親職位進了某廠礦幼兒園，并被送去師范學(xué)校進修1年。然而2002年幼兒園改制時，她下崗了。當(dāng)年在看不到任何前景的情況下，王園長和丈夫兩人合伙開了一個一間房間、能容納七八個小孩的家庭式幼兒園。幾年后，該幼兒園最高峰時涌來兩百多個孩子，他們果斷買地皮蓋了一所6個班級的幼兒園。在2006年幼兒園落成時，還成為區(qū)里的先進幼兒園。但是到了2015年，幼兒園面臨棚戶區(qū)拆遷的壓力，孩子流失嚴重，他們面臨再次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。最后，夫妻倆決定競標區(qū)教育局四所公建民營幼兒園中的一所的經(jīng)營權(quán)，以200多萬競標成功。2016年，他們遷入新園，雖說15年的積蓄幾乎全部投入，夫妻兩人至今生活儉樸，但是他們無怨無悔，堅持在私人幼兒園的道路上走下去。

當(dāng)完成資本的原始積累后，是選擇享受生活還是二次創(chuàng)業(yè)？王園長果斷地選擇了后者，把前期辦園積累的資金拿出來投入新園，改善辦園硬件和軟件，將原來的家族式幼兒園轉(zhuǎn)變成一個具有三層高樓、寬敞明亮的現(xiàn)代氣息的幼兒園。年輕有活力的教師穿梭其間，合身得體的統(tǒng)一教師制服、優(yōu)良新穎的辦園條件使教師凝聚力倍增，也使王園長工作成就感得到彰顯。用她自己的話說：“如果我?guī)装偃f放在銀行里，我是可以過無憂無慮的日子，但是誰認得我呢，那樣的生活沒意思?，F(xiàn)在我把錢拿出來辦新的、更好的幼兒園，能解決年輕人的就業(yè)問題，能使小區(qū)的孩子有幼兒園可以上，走在路上，別人都認得我，這是有意思的日子?！蓖鯃@長通過二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)幼兒園可持續(xù)發(fā)展，也使自己得到了工作成就感的激勵，生活越過越有滋味。

(二)勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型建構(gòu)

通過對訪談資料的一次編碼，形成有區(qū)分度的原生概念，通過對原生概念分類歸檔的二次編碼，形成相應(yīng)的次要范疇，最后對次要范疇再次編碼，形成主要范疇(表1)。從表1中解析出前瞻力、行動力、影響力是構(gòu)建勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵維度，三者各有側(cè)重卻相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型。勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型包括理解學(xué)前教育政策的前瞻力、合理配置幼兒園資源的行動力和澄清幼兒園價值的影響力。

表1 訪談資料主軸編碼結(jié)果

1.前瞻力

前瞻力就是前瞻未來、共啟愿景，識別、發(fā)現(xiàn)、把握機會的能力。對于園長來說，前瞻力來自對國家學(xué)前教育政策和法規(guī)文件的敏感度和學(xué)習(xí)力，“園長不僅要低頭拉車，還要抬頭看路”，這是很多園長對前瞻力的理解。幼兒園的發(fā)展不是直線式發(fā)展，而是波浪式曲折發(fā)展。從20世紀80年代公辦園一支獨大開始，到90年代末公辦園改制推向市場，民辦園蓬勃興起，民生與市場之間矛盾的激化，“入園難”“入園貴”成為普遍的社會民生問題，再到2010年《國務(wù)院關(guān)于當(dāng)前學(xué)前教育發(fā)展若干意見》頒布，明確了大力發(fā)展公辦園，積極扶持民辦園兩條腿走路的發(fā)展路徑，再到近年來無論公辦、民辦都強調(diào)普惠性辦園要求，以及小區(qū)配套幼兒園的大力推進[6]，無不說明在學(xué)前教育政策變化布局的大背景下，幼兒園園長具備良好的政策敏感性和政策理解力的重要性。典型案例中二次創(chuàng)業(yè)的王園長就是具有理解政策前瞻力的園長，從2002年公辦園下崗，開設(shè)家庭式幼兒園，到2006年擴建了6個班的幼兒園，再到2016年取得公建民營12個班的幼兒園經(jīng)營權(quán)，就是順應(yīng)學(xué)前教育政策變化的需要，促進幼兒園可持續(xù)發(fā)展的前瞻力使然的。

2.行動力

行動力就是對幼兒園人、財、物、時間、信息等資源合理配置的能力。園長有權(quán)在國家統(tǒng)一規(guī)定的目標指導(dǎo)下，決定幼兒園的具體教育目標和規(guī)劃幼兒園發(fā)展，統(tǒng)籌安排幼兒園教育教學(xué)、衛(wèi)生保健和總務(wù)行政工作，有權(quán)向上級提出“組閣”建議，改變幼兒園機構(gòu)組織和權(quán)限關(guān)系，有權(quán)聘用工作人員，并進行考核、評級和獎勵，有權(quán)在國家規(guī)定的范圍內(nèi)支配幼兒園財經(jīng)費用，規(guī)劃和使用幼兒園的財產(chǎn)、設(shè)備，有權(quán)在符合國家要求的范圍內(nèi)制訂規(guī)章制度。園長的決策權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和獎懲權(quán)同他所擔(dān)負的職責(zé)是一致的。加強園長的職責(zé)和權(quán)限，有利于發(fā)揮行政管理系統(tǒng)的作用，實行集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高管理效益。[3]知人善任，把合適的人配置到合適的崗位上就是用人的能力，如訪談中有園長提及：“有的教師性格內(nèi)向，上課平淡，但是寫得一手好文章；有的教師夸夸其談，但是寫的東西不像樣。他們不需要補短板，作為園長我就是要看到他們的長處，揚長避短，各顯身手，因為各種人才在幼兒園都有發(fā)揮作用的機會。口才好的教師多與家長和上級領(lǐng)導(dǎo)打交道，筆頭好的教師多寫一些幼兒園發(fā)展規(guī)劃和新聞報道?！睍r間的配置對行動力來說也很重要，“在正確的時間做正確的事情”是園長們感受頗深的一點。無論是分園園長升遷式激勵，還是二次創(chuàng)業(yè)、工作成就感激勵，都是面對困難時即使感到茫然也不退縮，重新對人、財、物、時間、信息進行優(yōu)化組合的結(jié)果?！敖又伞钡男袆恿κ乖饶：乃悸非逦饋?，直至理想照進現(xiàn)實，新的幼兒園逐步落地生根，人、財、物逐步配齊，開創(chuàng)出新的輝煌的幼教事業(yè)。

3.影響力

影響力就是通過團結(jié)眾人幫助幼兒園團隊澄清共同愿景和價值觀，做有意義的事情。無論是任職期權(quán)式激勵還是分園園長升遷式激勵，園長們都深諳中國傳統(tǒng)文化中的一個道理，“己欲立而立人，己欲達而達人”?！白鲇幸饬x的事情，滿足千家萬戶幼兒的入園需求；創(chuàng)造社會價值，解決家長后顧之憂，對適齡幼兒進行體、智、德、美全面發(fā)展教育。當(dāng)做好這一切的時候，經(jīng)濟價值就會隨之而來，它是對我們的獎賞，而不是我們刻意追求的?！痹谟變簣@可持續(xù)發(fā)展過程中，園長制訂業(yè)務(wù)核心戰(zhàn)略、明確運營實施方案，都需要全體教職工協(xié)作努力來發(fā)揮影響力，讓團隊中的每一個人都覺得他們共同創(chuàng)建了一種溝通合作的有效方式，并全力以赴。只有團結(jié)一致、溝通清楚，才能夠使團隊在情感上全力投入、相互支持，并且?guī)椭鷪F隊做一些真正重要的事情。“謙卑讓別人出彩，會進一步擴大影響力，會讓你獲得更多的回報”，這是很多處于勝任期園長們的共識。

4.前瞻力、行動力與影響力之間的關(guān)系

前瞻力、行動力、影響力相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型。三者之間是層層推進的關(guān)系，只有具有對學(xué)前教育政策的前瞻力，園長才會形成增加幼兒園數(shù)量、提高幼兒園質(zhì)量的行動力，而行動力的感召勢必會影響幼兒園人員和幼兒園財物的配置。當(dāng)幼兒園數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)提升以后，幼兒園的社會影響力會擴大，經(jīng)濟效益也會隨之改善，這時澄清幼兒園價值的影響力就會幫助幼兒園走向公益、普惠之路。

四、討論與建議

在勝任期激勵式領(lǐng)導(dǎo)力研究過程中，家長口碑式激勵，分園園長升遷式激勵，任職期權(quán)式激勵，二次創(chuàng)業(yè)、工作成就式激勵是根據(jù)研究資料歸納出的幾種典型的激勵方式。在此基礎(chǔ)上，通過對所有訪談資料的三次編碼，構(gòu)建出前瞻力、行動力、影響力的勝任期園長激勵式領(lǐng)導(dǎo)力模型，并且分析了三者之間相互推進的依存關(guān)系，具有一定的代表性，但是也有一定的局限性。

為了幼兒園可持續(xù)發(fā)展，在勝任期激勵式領(lǐng)導(dǎo)力提升過程中，園長們需要不斷學(xué)習(xí)，明確激勵式領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

(一)打造充滿勇氣和自信品質(zhì)的“激勵之魂”

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，勇氣是領(lǐng)導(dǎo)的第一美德。因為勇氣是領(lǐng)導(dǎo)力中人性和決心的來源。沒有勇氣和自信，領(lǐng)導(dǎo)力就無法實現(xiàn)。[7]在勝任期，園長需要打造充滿勇氣和自信品質(zhì)的“激勵之魂”。身為園長，有時為了幼兒園長遠發(fā)展需要做出一些讓人暫時無法理解的決定，這需要勇氣和自信；為了教職員工的成長，園長必須將他們推出舒適區(qū)，這需要勇氣和自信；在其他方面，比如面對持續(xù)挑戰(zhàn)，提高辦園標準，集結(jié)幼兒園人、財、物資源，平衡幼兒園招生矛盾需求，培養(yǎng)分園接班人，創(chuàng)造幼兒園發(fā)展機遇，取得高質(zhì)量幼兒園認證工作成果等，這些都需要園長的勇氣和自信。當(dāng)進行這些工作時，園長必須展現(xiàn)并堅持原則、價值觀與組織愿景，必須成為勇敢行動的榜樣。

(二)培植具有服務(wù)意識和精神的“激勵之善”

領(lǐng)導(dǎo)力是一項內(nèi)部工作，在能領(lǐng)導(dǎo)他人之前，必須先在內(nèi)心中領(lǐng)導(dǎo)好自己。激勵式領(lǐng)導(dǎo)力從內(nèi)在善意開始。善意不是虛無縹緲的哲學(xué)概念，它是看得見、感受得到的具體表現(xiàn)。在一所幼兒園中，一個只會為自己謀福利的園長是沒有未來的。具備為教職工服務(wù)的意識和成就他們工作愿景的“激勵之善”，才是一個園長深謀遠慮的體現(xiàn)。很多有能力、業(yè)務(wù)水平高的教師都想成為幼兒園園長，以發(fā)揮自己更大的潛能。作為在任的園長，要能看到員工的自我實現(xiàn)的需求，創(chuàng)造條件滿足他們。年輕教師，園長要成就他們站穩(wěn)講臺；中年教師，園長要成就他們成為骨干教師；特別有能力的教師，園長要成就他們成為分園的園長。這就是成就員工的意識，這就是身為園長的領(lǐng)導(dǎo)之善，它是激勵式領(lǐng)導(dǎo)力的核心。相信教職工、服務(wù)教職工、成就教職工，當(dāng)園長以此為基礎(chǔ)進行領(lǐng)導(dǎo)時，就是在以正直、公平、健康的情緒進行領(lǐng)導(dǎo)，每個人都應(yīng)該以此為基礎(chǔ)進行領(lǐng)導(dǎo)。

(三)構(gòu)建面對未知、動態(tài)適應(yīng)的“激勵之能”

當(dāng)身處領(lǐng)導(dǎo)者職位時，必須扮演領(lǐng)導(dǎo)這個角色，其向別人展示的東西是基于角色和他人需要的，而不是領(lǐng)導(dǎo)者真正感受到的。例如，周園長在開辦8所分園的過程中，員工們倍感焦慮，很多人都想打退堂鼓，如果周園長也表現(xiàn)出焦慮，那只會讓員工們更加沒有信心，所以，周園長必須隱藏她的真情實感，她所表達的和真實感覺可能不一致，她不能以教職員工現(xiàn)在的狀態(tài)進行領(lǐng)導(dǎo)，而是要以他們的目標和發(fā)展方向進行領(lǐng)導(dǎo)。

激勵式領(lǐng)導(dǎo)力的精髓就是在面對未知時，需要發(fā)揮勇敢前行、動態(tài)適應(yīng)的“激勵之能”。教職員工需要視園長為有能力的人，他們不期待園長擁有所有答案，只是希望園長不回避問題。園長被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一就是“去做，去行動，在工作中鍛煉能力，而不是有了萬全的準備才去工作”，這意味著園長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范要能平衡教職工們的情緒波動。當(dāng)他們想要退縮時，身為領(lǐng)導(dǎo)者，需要在他人之前嘗試將來的實踐所能帶來成功的方法，這樣教職工們才能從園長身上獲得經(jīng)驗和線索?！邦I(lǐng)導(dǎo)之能”不是重復(fù)今天的所作所為，而是去創(chuàng)造還沒有變成現(xiàn)實的所作所為，如果能夠推動整個組織的發(fā)展，將會得到比每一個個體自己所能做的更大的成就。如此才能體現(xiàn)勝任期激勵式領(lǐng)導(dǎo)力的價值，才能實現(xiàn)幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。