應(yīng)用預(yù)算比例法進(jìn)行醫(yī)院績(jī)效工資分配的優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)

朱曉華

(太原中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，山西 太原 030000)

績(jī)效管理是撬動(dòng)醫(yī)院跨越式發(fā)展的杠桿，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，因此也被越來越多的醫(yī)院管理者作為調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工工作積極性、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平、促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展、全面優(yōu)化醫(yī)院運(yùn)行效率的重要工具[1]?；诖耍疚耐ㄟ^醫(yī)院績(jī)效方案的改革實(shí)踐結(jié)果，對(duì)預(yù)算比例法的設(shè)計(jì)及優(yōu)勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)描述。《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》中的預(yù)算管理要求醫(yī)院做到“以收定支、收支平衡”，即每項(xiàng)支出都會(huì)占收入的一定比例，那么績(jī)效工資也應(yīng)該有一個(gè)固定的比例，可以是醫(yī)院績(jī)效工資總量占醫(yī)院醫(yī)療收入的比例，科室績(jī)效工資總量占科室業(yè)務(wù)核算收入的比例，而不是“收減支”結(jié)余的比例?！邦A(yù)算比例法”計(jì)算公式為：績(jī)效工資=(業(yè)務(wù)核算收入—可控成本)×預(yù)算比例×考核分?jǐn)?shù)，式中“業(yè)務(wù)核算收入”不包括藥品收入、耗材費(fèi)用等，可以有效控制患者藥品及耗材費(fèi)用；而預(yù)算比例是根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況經(jīng)過多次測(cè)算得出的[2]。

1 預(yù)算比例法設(shè)計(jì)思路

1.1 理論基礎(chǔ)

科室績(jī)效工資總量采用預(yù)算比例法產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)是根據(jù)新的《財(cái)務(wù)管理制度》，遵循“預(yù)算管理、總量控制、成本核算、收支平衡”的原則，員工的收入水平應(yīng)與醫(yī)院、科室業(yè)務(wù)發(fā)展水平相適應(yīng)[3]?？?jī)效方案的設(shè)計(jì)不僅僅只是醫(yī)院績(jī)效工資分配方法的重新設(shè)計(jì)，還需要在科室經(jīng)濟(jì)核算和成本控制、科室二次分配及質(zhì)控考核方面進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的設(shè)計(jì)，只有這樣，才能達(dá)到促進(jìn)醫(yī)院和科室共同發(fā)展的目標(biāo)。

1.2 確定科室績(jī)效工資的預(yù)算比例

醫(yī)院在預(yù)算績(jī)效工資總量時(shí)，以“績(jī)效工資總量占醫(yī)院核算收入比例”進(jìn)行計(jì)算，預(yù)算績(jī)效工資總量后，醫(yī)院再將“比例”分解到各個(gè)核算科室，建立科室績(jī)效工資總量占科室核算收入的預(yù)算比例，而不是收支結(jié)余的比例。

1.3 醫(yī)護(hù)績(jī)效工資分開核算

醫(yī)生、護(hù)士分開核算，預(yù)算比例由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)生群體和護(hù)士群體的激勵(lì)導(dǎo)向設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)生跟著患者走，護(hù)士跟著床位走，既要強(qiáng)調(diào)科室醫(yī)護(hù)協(xié)作發(fā)展，又要避免科內(nèi)醫(yī)護(hù)的分配矛盾，同時(shí)為醫(yī)院在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展過程中合理調(diào)整差距提供便利。

1.4 科主任和護(hù)士長(zhǎng)不參與科室績(jī)效分配

中層管理干部由醫(yī)院聘任，應(yīng)該由醫(yī)院考核發(fā)放績(jī)效工資，不在科室績(jī)效工資總額中分配?？浦魅巍⒆o(hù)士長(zhǎng)要對(duì)科室的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)，因此其分配依據(jù)主要包括科室人均效率、科室規(guī)模、科室經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、科室學(xué)科發(fā)展、疾病治療水平等方面，科主任、護(hù)士長(zhǎng)本人工作量不再是中層績(jī)效分配的主要因素，這樣可最大程度地鼓勵(lì)科主任做大做強(qiáng)科室。

1.5 成本控制的重要性

成本控制是績(jī)效考核中的重要部分，在確保醫(yī)院收支結(jié)余的前提下，成本能下降多少，人員支出就能提高多少，綜合性目標(biāo)是藥占比不超過30%，百元耗材不超過20元，材料總支出占比不超過14%。除此之外，醫(yī)療設(shè)備的單機(jī)收益和科室資產(chǎn)收益都要確保不低于歷史水平。

2 預(yù)算比例法設(shè)計(jì)原則

2.1 公平性原則

績(jī)效工資設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡量體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平，不僅要對(duì)所有員工一視同仁，使用同一種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)同一種崗位、同一種級(jí)別，還要保證考核的公正性[4]。在確定員工績(jī)效工資時(shí)以崗位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)及行業(yè)薪酬水平為依據(jù)。

2.2 分類設(shè)計(jì)原則

根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行分類設(shè)計(jì)績(jī)效工資，并分類考核，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、貢獻(xiàn)大、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高的崗位傾斜，向業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)醫(yī)院有特殊貢獻(xiàn)的人才傾斜。

2.3 激勵(lì)性原則

績(jī)效方案的設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)全體員工具有激勵(lì)作用，既要有適度的薪酬刺激，讓其保持足夠的上進(jìn)心，又不能差距過大，以避免部分員工消極怠工。

2.4 靈活性原則

雖然一套科學(xué)的績(jī)效工資分配方案經(jīng)過一段時(shí)間的試運(yùn)行正式確定后，會(huì)在一定時(shí)期保持不變，但隨著醫(yī)院外部環(huán)境的不斷變化，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)有所調(diào)整?？?jī)效工資分配方案也應(yīng)該隨著醫(yī)院的發(fā)展需求進(jìn)行調(diào)整。

3 新舊績(jī)效分配方案的比較分析

3.1 舊績(jī)效分配方案數(shù)據(jù)分析

醫(yī)院過去運(yùn)行的績(jī)效分配方案歷經(jīng)十多年的發(fā)展，雖然期間根據(jù)出現(xiàn)的問題有所調(diào)整，但是總體上仍是沿用科室收減支的方法進(jìn)行核算。2020年部分臨床科室和醫(yī)技科室的數(shù)據(jù)及運(yùn)用收減支方法計(jì)算的平均績(jī)效見表1。

由表1可見，科室全成本收減支結(jié)余核算產(chǎn)生績(jī)效工資存在以下弊端：第一，將醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展所產(chǎn)生的成本按統(tǒng)一的折舊標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?，忽略了不同專業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益差別以及機(jī)會(huì)不均等導(dǎo)致的不公平；第二，不可控成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于可控成本，控制效果不明顯；第三，將成本管理責(zé)任分?jǐn)偨o所有人，責(zé)任人沒有承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；第四，未能體現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)含量的重要性，甚至出現(xiàn)了醫(yī)技輔助科室高于臨床科室的現(xiàn)象。

3.2 預(yù)算比例法績(jī)效分配數(shù)據(jù)分析

2020年部分臨床科室和醫(yī)技科室的業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)及運(yùn)用預(yù)算比例法計(jì)算得出的平均績(jī)效見表2-表4。

表1 收減支方法測(cè)算2020年部分科室績(jī)效工資

表2 預(yù)算比例法測(cè)算2020年部分臨床科室醫(yī)生績(jī)效工資

3.3 新舊績(jī)效分配方案的比較分析

3.3.1 新舊績(jī)效方法比較

確定預(yù)算比例法為績(jī)效工資分配方法后，可以看出醫(yī)護(hù)之間、科室之間、各群體之間拉開了合理的收入差距，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，也糾正了部分醫(yī)技科室高于臨床科室的現(xiàn)象，達(dá)到了向臨床一線、關(guān)鍵崗位、技術(shù)骨干傾斜，合理拉開收入差距，兼顧公平的效果。

表3 預(yù)算比例法測(cè)算2020年部分臨床科室護(hù)士績(jī)效工資

表4 預(yù)算比例法測(cè)算2020年部分醫(yī)技科室醫(yī)生績(jī)效工資

3.3.2 醫(yī)護(hù)分開核算的優(yōu)點(diǎn)

在舊的績(jī)效工資分配方法中，醫(yī)生、護(hù)士一起核算績(jī)效工資總量，再行分開后各自分配，這種方法最大的缺點(diǎn)是要調(diào)整某一方，同時(shí)就會(huì)影響了另一方，矛盾非常突出。新的績(jī)效分配設(shè)計(jì)中醫(yī)生群體和護(hù)士群體的績(jī)效考核總數(shù)都是參照本科室的業(yè)務(wù)收入和可控成本作為基數(shù)進(jìn)行測(cè)算，如果想提高各群體的績(jī)效總量，醫(yī)護(hù)必須相互配合，共同提高本科室的業(yè)務(wù)收入，降低可控成本，避免不必要的矛盾。

3.3.3 科主任和護(hù)士長(zhǎng)不參與科室考核分配的優(yōu)點(diǎn)

科主任和護(hù)士長(zhǎng)肩負(fù)著整個(gè)科室的管理責(zé)任，他們的管理與科室的發(fā)展和成本管控息息相關(guān)。在設(shè)計(jì)該群體績(jī)效工資時(shí)，對(duì)管理水平和目標(biāo)責(zé)任要予以考慮，同時(shí)根據(jù)管理效果和目標(biāo)責(zé)任完成情況從院級(jí)層面給予考核發(fā)放，不參與科室分配[5]。

總之，采用預(yù)算比例法分配績(jī)效工資有以下優(yōu)點(diǎn)：一是符合國(guó)家新財(cái)務(wù)制度關(guān)于醫(yī)院“預(yù)算管理”的要求；二是成本管理的控制與責(zé)任主體是科主任與護(hù)士長(zhǎng)，符合管理學(xué)上的“層級(jí)管理”制度；三是整個(gè)分配過程能夠做到公開、公平、公正，更加透明；四是當(dāng)績(jī)效工資預(yù)算比例確定后，績(jī)效工資總量隨著業(yè)務(wù)核算收入增減，符合國(guó)家對(duì)薪酬分配制度中“多勞多得”的要求。從個(gè)人層面看，績(jī)效工資管理體系的優(yōu)化，可以顯著增強(qiáng)醫(yī)院各崗位人員的績(jī)效意識(shí)，使其更加關(guān)注醫(yī)院的整體發(fā)展、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定以及科室績(jī)效目標(biāo)的完成情況，在各項(xiàng)工作開展過程中投入更多的熱情與激情。從科室層面看，不再以經(jīng)濟(jì)收入作為科室發(fā)展的第一要義，而是綜合了各項(xiàng)管理指標(biāo)，在保證醫(yī)療質(zhì)量與患者滿意度的基礎(chǔ)上，著力提升科室的整體績(jī)效，深化學(xué)科優(yōu)勢(shì)與績(jī)效工資管理的融合，提升各個(gè)科室的核心發(fā)展能力與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。從醫(yī)院層面看，院領(lǐng)導(dǎo)及其他管理人員將越來越重視績(jī)效工資管理，并給予強(qiáng)有力的物質(zhì)支持與思想支持，在推動(dòng)醫(yī)院整體發(fā)展的同時(shí)，也妥善解決各崗位人員工作與發(fā)展中存在的問題，在醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)造起協(xié)調(diào)配合、齊抓共管的良好管理氛圍，為醫(yī)院的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[5]。