全球供應(yīng)鏈運營模式分析

林 兵， 許建軍 LIN Bing,XU Jianjun

（1.江蘇師范大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 徐州 221116；2.東北財經(jīng)大學(xué) 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理研究院，遼寧 大連 116025）

0 引 言

習(xí)近平總書記在2018年上海進博會上指出“經(jīng)濟全球化是不可逆轉(zhuǎn)的歷史大勢，為世界經(jīng)濟發(fā)展提供了強勁動力”。但自2008年國際金融危機以來，全球發(fā)展深層次矛盾日益突出，保護主義、單邊主義開始抬頭，多邊主義和自由貿(mào)易體制受到嚴重沖擊。而美國的新貿(mào)易協(xié)定和稅務(wù)政策更使“逆全球化”風(fēng)險加?。ㄐ鞂帲?017）。經(jīng)濟全球化要求生產(chǎn)要素跨國自由流動，具體到運營層面，則體現(xiàn)為跨國公司在全球范圍優(yōu)化生產(chǎn)資源配置的全球供應(yīng)鏈。從運營/采購管理角度看，全球供應(yīng)鏈主要面臨全球化（降低生產(chǎn)成本）與本地化（快速響應(yīng)本地市場與產(chǎn)品差異化）兩種沖突的目標(biāo)。全球化要求在全球范圍優(yōu)化配置生產(chǎn)/采購，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈層級和物流運輸很復(fù)雜，無法及時應(yīng)對多變的需求；而本地化要求生產(chǎn)需靠近目標(biāo)市場，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?。因此，如何選擇全球供應(yīng)鏈運營模式來權(quán)衡（Trade-off）全球化與本地化兩種目標(biāo)是對全球供應(yīng)鏈有效管理的基本問題。

本文從運營/采購的視角，聚焦典型全球供應(yīng)鏈運營模式，并圍繞相應(yīng)的跨國運營戰(zhàn)略展開分析。預(yù)期研究可為我國企業(yè)“走出去”和“可持續(xù)發(fā)展”提供參考建議。

1 跨國運營戰(zhàn)略與全球供應(yīng)鏈模式

跨國企業(yè)（Multinational Enterprise,MNE）是以本國母體公司為主體，通過其在多個國家或地區(qū)設(shè)立分公司或子公司，擁有、控制和管理其在這些國家或地區(qū)的資產(chǎn)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)資源在全球范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。而MNE的成員公司都被稱作跨國公司（Multinational Corporation,MNC）。這些跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化中扮演了重要角色，其經(jīng)營活動構(gòu)成了經(jīng)濟全球化的主要內(nèi)容?？鐕髽I(yè)將生產(chǎn)的不同流程，如產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)、原材料采購、零部件生產(chǎn)、最終產(chǎn)品裝配等，安排在不同國家和地區(qū)，并通過物流將這些流程聯(lián)結(jié)成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)生產(chǎn)資源在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置的目標(biāo)，這就形成了全球供應(yīng)鏈。

跨國企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，可采取4類跨國運營戰(zhàn)略（Heizer and Render，2006），即國際化戰(zhàn)略（International Strategy）、全球戰(zhàn)略（Global Strategy）、本地化戰(zhàn)略（Multidomestic Strategy）和跨國戰(zhàn)略（Transnational Strategy），如圖1所示。

圖1 跨國運營戰(zhàn)略與全球供應(yīng)鏈運營模式

國際化戰(zhàn)略通過產(chǎn)品出口進入國際市場。當(dāng)跨國企業(yè)生產(chǎn)成本壓力和市場響應(yīng)壓力都較低時，可采取國際化戰(zhàn)略。采取國際化戰(zhàn)略風(fēng)險較小，但難以獲得成本優(yōu)勢和及時響應(yīng)國外市場。全球戰(zhàn)略的重點是降低成本。全球戰(zhàn)略將運營決策高度集中在總部，這樣便于在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各單元的生產(chǎn)，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，達到降低生產(chǎn)成本的目的。但有時各個國家或地區(qū)的市場差異較大，消費者對產(chǎn)品的偏好有很大不同，而企業(yè)對降低生產(chǎn)成本的愿望又不是很迫切，這時適合采取本地化戰(zhàn)略。而當(dāng)跨國企業(yè)同時面臨著巨大的成本壓力和響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮膲毫r，應(yīng)該采取跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略是混合型戰(zhàn)略，綜合了全球戰(zhàn)略帶來的低成本好處和本地化戰(zhàn)略帶來的快速響應(yīng)/差異化好處。采取跨國戰(zhàn)略首先要意識到核心競爭力不僅存在于“母國”，也可以存在于組織中的任何地方，需要充分挖掘自身的規(guī)模生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)能力，同時達到產(chǎn)品差異化、低成本和快速響應(yīng)。采取跨國戰(zhàn)略的企業(yè)既要有全球戰(zhàn)略的集權(quán)又要有本地化戰(zhàn)略的分權(quán)，成為高效、靈活、相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，是經(jīng)濟全球化環(huán)境下的“世界公司”。

現(xiàn)實中，跨國運營戰(zhàn)略往往會隨競爭環(huán)境的改變而不斷做出調(diào)整。例如，美國寶潔公司對剛發(fā)明的新產(chǎn)品采取了國際化戰(zhàn)略。隨后，又采取了本地化戰(zhàn)略以適應(yīng)各國消費者不同的消費偏好。最后，面臨激烈的市場競爭和巨大的成本壓力，又把戰(zhàn)略調(diào)整為跨國戰(zhàn)略。采取跨國戰(zhàn)略需要很好地平衡降低成本和本地化響應(yīng)這兩種目標(biāo)。

Fisher（1997）把產(chǎn)品分為兩大類，即功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，并對這兩類產(chǎn)品的特征進行了描述。例如，人們?nèi)粘Ｉ畋匦杵范鄬儆诠δ苄援a(chǎn)品，而時尚產(chǎn)品就屬于創(chuàng)新性產(chǎn)品。相應(yīng)地，供應(yīng)鏈模式也劃分為兩類，一類是適合功能性產(chǎn)品的高效供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain），目標(biāo)是降低實體功能成本。另一種是適合創(chuàng)新性產(chǎn)品的響應(yīng)供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain），目標(biāo)是快速響應(yīng)市場和應(yīng)對需求的差異化。

基于Fisher的供應(yīng)鏈模式分類，再根據(jù)4種跨國運營戰(zhàn)略，把全球供應(yīng)鏈運營模式分為三類，如圖1所示，即：對應(yīng)全球戰(zhàn)略的高效供應(yīng)鏈，以降低生產(chǎn)成本為主要目的；對應(yīng)本地化戰(zhàn)略的響應(yīng)供應(yīng)鏈，以應(yīng)對需求差異化和快速響應(yīng)市場為目的；對應(yīng)跨國戰(zhàn)略的混合供應(yīng)鏈，是把高效供應(yīng)鏈和響應(yīng)供應(yīng)鏈結(jié)合起來，更好地平衡成本壓力和響應(yīng)壓力。對于國際化戰(zhàn)略，企業(yè)可根據(jù)自身產(chǎn)品特性選擇高效或響應(yīng)供應(yīng)鏈。以下，對這三種全球供應(yīng)鏈模式進行詳述。

2 高效供應(yīng)鏈

高效供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)是以最低生產(chǎn)成本來滿足客戶需求，這與跨國公司的全球戰(zhàn)略思想是一致的。適用于跨國公司的高效供應(yīng)鏈有以下幾個特征：客戶的需求較為穩(wěn)定且需求量較大，便于組織規(guī)?；a(chǎn)；產(chǎn)品設(shè)計需考慮盡可能以最低成本實現(xiàn)最大效用；在生產(chǎn)過程中，盡可能提高產(chǎn)能利用率來降低總的生產(chǎn)成本；把庫存保持在合理水平，實現(xiàn)庫存管理成本最小化；采購策略可選擇與多家供應(yīng)商合作，通過采購價格競爭，降低原材料成本；在物流運輸方面也是采取優(yōu)化方案，盡可能降低運輸成本和損耗。

成立于1943年的瑞典宜家家居是全球最大的家居零售商。在其發(fā)展早期，宜家采取了高效供應(yīng)鏈模式，從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、運輸?shù)戒N售等供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)對成本進行嚴格控制。宜家早期采取國際化戰(zhàn)略，主要利用本國的材料及生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)產(chǎn)品，通過出口進入國際市場。隨后，宜家又采取全球戰(zhàn)略，通過平板包裝設(shè)計、多源采購、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、海外工廠，不斷降低生產(chǎn)成本和物流成本，并以低價格向歐洲其他國家提供時尚家具，在歐洲市場獲得了巨大成功。

3 響應(yīng)供應(yīng)鏈

響應(yīng)供應(yīng)鏈的主要目標(biāo)是快速應(yīng)對需求變化和需求差異性，這與跨國公司本地化戰(zhàn)略思想一致?？鐕静捎庙憫?yīng)供應(yīng)鏈通常是由于需求較難預(yù)測且波動性較大，或不同國家地區(qū)需求差異性較大造成。因此，產(chǎn)品設(shè)計可考慮模塊化，便于延遲生產(chǎn)；生產(chǎn)可保有空閑產(chǎn)能以應(yīng)對需求的波動性和差異性；庫存保持在合理水平，緩沖需求變化；采購可采用準(zhǔn)時化（Just-in-Time）策略，與供應(yīng)商緊密合作，確保供貨準(zhǔn)時性與質(zhì)量；采用準(zhǔn)時化生產(chǎn)，盡可能縮短流程時間（Flow Time或Cycle Time），從而降低庫存和提高生產(chǎn)系統(tǒng)運作效率。

Zara的快時尚服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)堑湫偷捻憫?yīng)供應(yīng)鏈。當(dāng)今信息傳播越來越快，使得時尚服裝易被消費者追崇，但每件時尚服飾的生命周期又都十分短暫，要求服裝品種更換越來越頻繁。響應(yīng)供應(yīng)鏈可使Zara生產(chǎn)快時尚產(chǎn)品的速度更快、品種更多、每批數(shù)量更少，再加上適中的價格，能吸引眾多的消費者。同時，采用響應(yīng)供應(yīng)鏈模式還應(yīng)考慮時尚服裝的地區(qū)差異性，比如歐美款的女裝不一定都適合亞洲女性的瘦小身材。另外，Zara快時尚供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)市場還主要得益于它保有大量空閑產(chǎn)能和配送產(chǎn)能。

4 混合供應(yīng)鏈

Chopra和Meindl（2016）認為，設(shè)計供應(yīng)鏈的核心是如何量身定制同時具有高效性和響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，即本文提出的混合供應(yīng)鏈模式?；旌瞎?yīng)鏈權(quán)衡了成本和響應(yīng)/差異化兩種目標(biāo)，與跨國戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。采用混合供應(yīng)鏈的跨國公司往往既有成本壓力又有及時響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膲毫?。這就要求混合供應(yīng)鏈能綜合前述高效供應(yīng)鏈和響應(yīng)供應(yīng)鏈的特性。但高效供應(yīng)鏈與響應(yīng)供應(yīng)鏈的目標(biāo)往往沖突。如高效供應(yīng)鏈維持正常運營需一定量庫存，而響應(yīng)供應(yīng)鏈則是盡可能降低庫存；面對穩(wěn)定需求，高效供應(yīng)鏈會規(guī)模化生產(chǎn)，而響應(yīng)供應(yīng)鏈則更多采取小批量、多批次的準(zhǔn)時化生產(chǎn)。如何權(quán)衡沖突的目標(biāo)，在降低成本同時還要能滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮淖兓筒町惢@成了有效管理混合供應(yīng)鏈的最大挑戰(zhàn)。

林兵等（2021）討論了雙循環(huán)格局下的“星狀”結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈。這是一種混合供應(yīng)鏈。典型代表就是海爾供應(yīng)鏈。海爾經(jīng)過多年穩(wěn)步發(fā)展，開始“走出去”，在海外設(shè)立了許多分支機構(gòu)，如海爾在美國南卡羅納州建有工廠，用于響應(yīng)北美市場需求。而海外工廠靠近目標(biāo)市場，更容易感知當(dāng)?shù)匦枨笞兓筒町惢?。同時，海爾也有完善的國內(nèi)供應(yīng)鏈，如海爾在青島和合肥等地都建有生產(chǎn)基地。國內(nèi)生產(chǎn)能充分利用本土相對低廉的勞動力，完善的工業(yè)配套體系和穩(wěn)定的市場需求，易形成規(guī)?；a(chǎn)。海爾的混合供應(yīng)鏈具有高效性和響應(yīng)性，很好地應(yīng)對了國內(nèi)、國際市場需求。

林兵等（2020）討論了Zara和H&M的混合供應(yīng)鏈模式。Zara和H&M采用的混合供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛咝Ч?yīng)鏈和響應(yīng)供應(yīng)鏈構(gòu)成的雙供應(yīng)鏈。其中，高效供應(yīng)鏈放在生產(chǎn)成本較為低廉的亞洲，主要用于基本款式服裝的生產(chǎn)；而響應(yīng)供應(yīng)鏈放在了歐洲，主要用于生產(chǎn)時尚款式。雖然歐洲生產(chǎn)成本較高，但距離主要消費市場較近，更能把握市場需求變化。Zara的混合供應(yīng)鏈與H&M的混合供應(yīng)鏈沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只是Zara時尚/基本款占比大約是60%/40%，而H&M時尚/基本款占比大約是25%/75%。另外，Zara擁有自己的制衣工廠，而H&M則將生產(chǎn)全部外包。

前面提到宜家早期采用了單一的高效供應(yīng)鏈，注重成本控制，在歐洲市場獲得巨大成功。進軍北美后，宜家仍采用原有的全球標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計為美國市場提供家居產(chǎn)品。但由于美國消費者的偏好差異，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)出來的歐式產(chǎn)品并不能吸引美國消費者。例如，家具尺寸太小、廚房設(shè)計與美國電器匹配度低等問題。在美國市場受挫后，宜家開始調(diào)整跨國運營戰(zhàn)略，從原有的全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為跨國戰(zhàn)略，既考慮控制成本，還要兼顧各個國家地區(qū)消費者的需求差異性。進入中國市場時，宜家在產(chǎn)品設(shè)計、門店布局都按照中國公寓的傳統(tǒng)習(xí)慣來進行規(guī)劃，同時還考慮到中國在交通便捷性及汽車擁有率與歐洲和北美不同，有意將宜家門店開設(shè)在公共交通便捷的近郊，同時還與當(dāng)?shù)匚锪鞴竞献?，提供送貨和上門安裝服務(wù)。同時，宜家也開始在中國本土進行大量采購。這樣，宜家原有的高效供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為既追求成本競爭優(yōu)勢又注重地區(qū)需求差異化的混合供應(yīng)鏈模式。

5 對我國企業(yè)的啟示

本文通過對跨國公司運營戰(zhàn)略的分析，總結(jié)出全球供應(yīng)鏈的典型運營模式，即高效供應(yīng)鏈、響應(yīng)供應(yīng)鏈和混合供應(yīng)鏈。再通過對寶潔、宜家、海爾、Zara和H&M等典型案例的分析，注意到全球供應(yīng)鏈運營模式不是一成不變的，而是隨國際市場環(huán)境的變化而改變。經(jīng)驗性規(guī)律告訴我們，企業(yè)國際化過程一般是從采取國際化戰(zhàn)略開始，在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品出口到國外；隨著企業(yè)走出國門參與國際市場競爭，國際化戰(zhàn)略開始向全球戰(zhàn)略或本地化戰(zhàn)略演進，相應(yīng)地，供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)為高效供應(yīng)鏈或是響應(yīng)供應(yīng)鏈；最終，跨國企業(yè)要想在國際市場長期保持競爭優(yōu)勢，就不得不采取跨國戰(zhàn)略。既要努力降低生產(chǎn)成本又要注重各個國家地區(qū)的需求差異化，相應(yīng)地，供應(yīng)鏈模式也繼續(xù)演進為混合供應(yīng)鏈。國際運營環(huán)境較國內(nèi)復(fù)雜，不同國家地區(qū)的需求差異也很大，僅采用高效供應(yīng)鏈或響應(yīng)供應(yīng)鏈中的一種，無法很好應(yīng)對，采取跨國戰(zhàn)略和采用混合供應(yīng)鏈成為一種必然。

我國跨國制造企業(yè)除了要考慮以上供應(yīng)鏈模式的演化規(guī)律，還要注意國家當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略，即“逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”。雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略明確了我國跨國制造企業(yè)宜采取以國內(nèi)為主，國際為輔，國內(nèi)、國際相互關(guān)聯(lián)、相互促進的供應(yīng)鏈模式。如果企業(yè)“走出去”的意愿很高，我們建議采用“星狀”結(jié)構(gòu)的混合供應(yīng)鏈（林兵等，2021），而海爾全球供應(yīng)鏈就是這一模式的典范。