餐飲行業(yè)不變的是什么？

文/林良旭

新冠肺炎疫情的持續(xù)和行業(yè)的規(guī)范，確實改變了整個餐飲行業(yè)。但是不管怎樣，有一個核心是不會變的，那就是以消費者需求為基礎，不斷優(yōu)化創(chuàng)新自己的門店模式和品牌。持續(xù)關注消費者需求，是做餐飲乃至做品牌長期不變的原則。

餐飲行業(yè)發(fā)生了哪些變化

在餐飲行業(yè)競爭相對不激烈的階段，單單是做某個菜系就能有好生意，比如川菜、湘菜。但近幾年，餐飲行業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了變化，從“菜系時代”變成了“品類時代”。比如，融合口味和融合菜系餐廳出現(xiàn)，這類餐廳在“定位派”眼里想要贏利都很難，但事實卻恰恰相反，很多融合餐廳經(jīng)營得不錯，而這也是火鍋一直受歡迎的原因之一。再比如，以前預制菜定價普遍不高，但是2021年出現(xiàn)了很多定價比現(xiàn)制菜貴得多的預制菜品牌，比如中餐預制菜連鎖門店品牌銀食，其在不久前剛完成了數(shù)百萬元天使輪融資。

總結(jié)下來，2021年的餐飲行業(yè)主要有三大變化：

一是門店自然流量下降。

在疫情反復點狀暴發(fā)的影響下，餐飲實體店受到了很大的影響，最直觀的就是店內(nèi)人流量減少，疫情暴發(fā)區(qū)域更有可能連續(xù)一兩個月都沒辦法開店營業(yè)。整體上，實體餐飲店的客流量相比疫情之前明顯下降，而營業(yè)面積20 多萬平方米的商業(yè)體每天客流量也不足萬人。

二是各種新增業(yè)務的探索。

新增或加大線上外賣業(yè)務、新零售的探索等，還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如霸蠻米粉新增米線零售業(yè)務。

三是重視精細化運作。

當前中國餐飲業(yè)的粗放增長模式已經(jīng)走到盡頭，企業(yè)只有在精細化管理和產(chǎn)品服務上有所創(chuàng)新，回歸本質(zhì)，回歸大眾，才能實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

餐飲行業(yè)不變的是什么

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯說：“我經(jīng)常被問到一個問題，‘未來十年，會有什么樣的變化？’但我很少被問到‘未來十年，什么是不變的？’”他認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

從品牌增長和贏利角度來看，我認為2022年的餐飲行業(yè)有三方面不會改變。

增大需求開口

餐飲是一個有空間局限性和時段局限性的生意模式，大部分餐飲門店做的都是附近3 公里的生意，所以門店選址基本決定了餐飲店的流量天花板。2020年年初疫情暴發(fā)以來，街上大部分餐飲實體店的人流量銳減，再加上自熱食品等各種替代品的出現(xiàn)，餐飲門店的人流量在急速下降。人流量就是生意的基礎，沒有人流量，其他一切都不復存在。隨著近年來新消費觀念的深入人心，越來越多的從業(yè)者開始認識到，餐飲行業(yè)遇到的問題可以交給零售業(yè)去解決。

在2022年疫情和競爭分流依然嚴峻的情況下，餐飲企業(yè)想要增大需求開口，核心還是要從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上入手，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不改變，則很難從根本上做出變化。那么，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)該如何優(yōu)化？

多場景滲透。

比如，在空間上，菜品除了堂食和外賣，是否還可以打包外帶或在超市平臺上零售等?？系禄?、麥當勞這些品牌早已經(jīng)在這幾個業(yè)務上探索了自己的體系。如此一來餐飲店的營收就不只是堂食和外賣，還可以用很低的成本通過其他方式增加營業(yè)額。

在時間段上，除了特定的就餐時間，其他時間段也可以充分利用起來，因為餐飲店的人工和房租成本是固定的，根據(jù)時間段優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也可以增加營業(yè)額。比如一家牛雜小面連鎖品牌，可以適當拓展就餐的時間段，從早上8 點到晚上10 點都可以開門迎客，通過延展經(jīng)營時間段來提高營業(yè)額。雖然牛雜小面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較簡單，所覆蓋的產(chǎn)品品類不是特別豐富，但卻能通過延伸就餐時間來獲得連續(xù)不斷的客流量。因此，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雖然簡單，但是覆蓋了各個時段，坪效和品效非常高。

對于火鍋，可能很難做到多時段，但是只要善于觀察依然可以優(yōu)化。比如開發(fā)外賣場景的產(chǎn)品套餐。還有一種單品模式的品牌，比如烤魚，最重要就是選品。一個單品之所以能夠支撐一家店的生意，就是因為這個單品覆蓋的客群廣、認知高、口味多樣化以及供應穩(wěn)定，比如酸菜魚、辣椒炒肉、黃燜雞等。當然，具體得根據(jù)品牌定位和門店實際情況來做調(diào)整。比如燒烤店，晚上時段都沒做好就想著將中午時段占滿，這就是本末倒置了，應該聚焦時間段，將晚上8 點到12點時間段的生意做好。

優(yōu)化產(chǎn)品定價體系。

在市場上，每個品牌和門店都會有自己的位置。這個位置最重要的評判標準就是定價。定價就是定位，定價就是定客群。如果產(chǎn)品定價過高，客群基礎就??；定價低，客群基礎就大。在保持主力價格帶基礎上，將價格帶拉寬，意味著覆蓋的客群層級也更多。比如麥當勞、肯德基，從10 元到50 元都能吃飽吃好，無論單人還是全家人來吃都適合。確定產(chǎn)品定價體系前，首先要審視一下現(xiàn)有整體的產(chǎn)品定價體系是否合理，是否符合餐飲店的自我定位以及店鋪所處商圈的結(jié)構(gòu)特點。如果發(fā)現(xiàn)有很多本來可以吸引的流量卻沒有抓住，說明定價體系不合理。需要說明的是，定價是一個非常重要的戰(zhàn)略動作，任何餐飲店都不能隨便改變主力價格，否則會牽一發(fā)而動全身。

開發(fā)新客群。

如果門店在時段、場景、定價等方面都做得很好了，還想提升的話怎么辦？可以分析門店所在商圈的客群結(jié)構(gòu)，開發(fā)或優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去滿足新的客群進來。比如廣州一家本地米粉品牌發(fā)現(xiàn)門店所在的商圈不只是本地人，還有很多愛吃辣的外地人，于是推出了幾款辣味米粉，并沒有增加多少運營成本，但營業(yè)額至少提升了20%。這個很多人以為就是不聚焦，其實是在聚焦基礎上吸引更多用戶量，而聚焦到什么程度，這取決于企業(yè)資源和競爭環(huán)境情況。當然，開發(fā)新客群的前提是現(xiàn)有用戶的需求已被充分滿足，否則就會容易導致資源分散。

更高性價比

這幾年整體經(jīng)濟增長趨向平穩(wěn)，再加上疫情帶來的不確定性，導致餐飲行業(yè)最大的一個變化就是消費者回歸理性。各種玩概念、虛假、夸大的模式逐漸被消費者厭倦和識破，反而那些認真搭建供應鏈和強化組織管理，提升產(chǎn)品競爭力的企業(yè)更受消費者和市場的歡迎?；貧w理性，提供更高性價比和消費體驗的趨勢，在未來至少3—5年都不會改變，所以2022年也依然不會變。

高性價比不是單純指價格低和便宜，而是意味著消費者用同樣的成本能夠得到更好的價值體驗，或花更少的錢得到一樣的價值體驗。消費者在眾多選擇中做出決定，其實主要就兩個原因：一是符合消費者需求，二是性價比更高。那么如何做到更高性價比？

降低總成本。

在保持品質(zhì)不變的情況下降低產(chǎn)品成本，主要有兩個策略：一是增量提升對前端供應商的議價能力。通過開更多店和提升坪效都可以提升食材的用量。如果你的產(chǎn)品SKU 特別多，但每款產(chǎn)品產(chǎn)生的坪效又不高，就會導致單項食材的采購量無法提升，議價能力自然難以比得上同等規(guī)模的企業(yè)。這個時候需要考慮精減或者替換一些坪效低的產(chǎn)品。二是降低食材的損耗率，提升食材的利用率。比如和府撈面品牌的很多澆頭食材是可以復用的，也能提升食材的利用率。

提升價值。

價值的提升始終要圍繞著顧客的需求出發(fā)，在洞察顧客需求的基礎上，餐飲主要可以從三個方面去提升顧客的價值體驗。

一是產(chǎn)品體驗。同樣是吃火鍋，巴奴就通過創(chuàng)造“七上八下”等各種儀式感動作和精致擺盤來提升消費者的消費體驗。

二是服務體驗。這可以通過峰終定律去設計顧客的消費路徑，在同樣的服務成本下，讓顧客在你這兒有不一樣的峰值體驗。哪怕進門喊一句“歡迎光臨”都比什么也不喊的顧客體驗更好一些。

三是環(huán)境體驗。比如吃碗重慶小面，同樣的價格和產(chǎn)品口感，你更愿意去遇見小面還是去街邊臟亂的小店里吃？答案顯而易見，消費者更愿意去干凈且品質(zhì)有保證的遇見小面。

提升經(jīng)營效率

商業(yè)競爭的本質(zhì)是效率的比拼，而提升效率也是餐飲門店不變的經(jīng)營原則。這里的效率并不是說像快餐的快就是效率，而是指餐飲企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營效率。經(jīng)營效率的提升，是一個餐飲企業(yè)競爭的核心，也是對門店業(yè)務的加持。

南城香創(chuàng)始人汪國玉在得到平臺的課上講過，因為將組織結(jié)構(gòu)從“飛機型”改為“飛碟型”后，管理人員減少了，效率反而提高了，經(jīng)營效率得到很大的提升，主要就是將管理的重心真正放在了門店終端，放在關注消費者需求上。