淺析建筑企業(yè)專業(yè)化人才瓶頸問題及對策

張光明

摘要：為進一步提升中國葛洲壩集團工程建設能力，不斷增強公司工程建設、綜合交通、生態(tài)環(huán)保等業(yè)務綜合競爭力，急需進一步發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略支撐作用。2020年6月開始，公司引進專業(yè)咨詢機構并組建專班，對公司四萬余名在職員工進行了人才盤點分析。根據人才盤點結果，聚焦公司建筑業(yè)務專業(yè)化人才現狀，形成建筑企業(yè)人才九宮格、建筑業(yè)務人才地圖，以此檢視公司各建筑業(yè)務企業(yè)在人力資源配置、隊伍結構、人才引進與培養(yǎng)、人才評價與激勵等方面的瓶頸問題，對標外部企業(yè)，找出短板和提升目標，提出優(yōu)化思路及舉措，加快建立一支高質量的專業(yè)化人才隊伍。

關鍵詞：建筑企業(yè);專業(yè)化;人才隊伍建設

一、研究的背景及意義

為進一步提升企業(yè)競爭力，解決所屬企業(yè)同質化競爭問題，公司對所屬建筑類企業(yè)大力實施專業(yè)化建設工作，隨之而來的是對一大批專業(yè)化人才的需要。基于這一需求，公司大力實施專業(yè)化人才隊伍建設工作?？傮w上，公司建筑業(yè)務人力資源隊伍在數量、質量上，基本能夠為實現公司高質量可持續(xù)發(fā)展提供較為可靠的人才保障，但同時也存在著人才結構失衡、分布不均，尤其是支撐公司專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的專業(yè)人才不足等問題。

二、建筑業(yè)務專業(yè)化人才現狀及瓶頸問題分析

從整體情況來看，公司建筑業(yè)務板塊在崗職工占公司在崗職工的58.2%;勝任當前崗位要求及以上人員比重為78.4%，居四大板塊之首，但結構上各細分板塊之間差距較大。從細分板塊來看，大電力領域各類人才隊伍待優(yōu)化人員占比最高，全能人才和明日之星合計占比最低。電力領域為傳統(tǒng)建筑領域，人才年齡結構偏老齡化，在近幾年公司建筑業(yè)務發(fā)展中潛力較高的人才多已劃轉至其他業(yè)務領域，留下的人員潛力相對較低。

（一）與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃尚未制訂。

一是以往人才盤點工作缺失、深入不夠，底數不清、情況不明。公司層面主要是進行數據統(tǒng)計，未進行全面分析，對員工個人基本信息、實際工作能力和表現等情況了解不充分，年度用工總量計劃與實際需求存在較大差距。

二是對人力資源供給情況與趨勢分析不準確，對企業(yè)未來發(fā)展所需的人才數量和能力素質要求不清晰，制定人才需求依據不充分，人力資源規(guī)劃操作性、科學性和指導性不強。

（二）人才培訓開發(fā)的管理與實施體系不系統(tǒng)、不完備。

一是培訓管理、實施、評價體系不夠健全，存在培訓師資匹配度不高、培訓形式單一、工學矛盾突出等問題，培訓效果不佳。培訓對象分層分類不細、培訓課程內容設置針對性不強，部分培訓達不到預期目標。

二是未建立員工職業(yè)生涯的全周期規(guī)劃，部分單位員工職業(yè)生涯規(guī)劃流于形式，導致培訓無法緊密結合員工每階段的規(guī)劃需求，缺乏系統(tǒng)性。

（三）薪酬市場化水平不高、激勵作用不明顯。

一是工資總額與用工總量之間存在矛盾，薪酬激勵運用空間受限，激勵方式單一、作用不明顯，薪酬市場化水平有待提高。

二是未充分體現向價值創(chuàng)造者傾斜的原則，薪酬分配還需進一步向關鍵崗位、國際業(yè)務、生產一線等人才隊伍傾斜。

三、建筑業(yè)務專業(yè)化人才隊伍建設總體思路及舉措

深入踐行中國能建《若干意見》，緊密圍繞公司“十四五”規(guī)劃，聚焦價值創(chuàng)造，人才質量優(yōu)先，積極踐行“1344”人才發(fā)展理念，扎實推進“1547”人才建設方案落地，培養(yǎng)和造就一支“總量適度、結構合理、質量優(yōu)良”的專業(yè)化人才隊伍，為公司高質量發(fā)展凝智聚力。

（一）健全人力資源管理體系。

一是根據公司首次黨代會和董事長工作報告精神，結合新班子新思路和本次調研情況，要進一步加強人力資源制度體系和管理機制建設，加強戰(zhàn)略性人力資源管理研究，不斷提高人力資源管理現代化水平。

二是各單位要根據項目規(guī)模及人數，合理設置項目部（廠）人力資源部門，確因條件不足無法設置人力資源部門的，必須配備人力資源專職人員。

（二）優(yōu)化人力資源配置。

杰克·韋爾奇曾指出“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置上，使其長處得以發(fā)揮，短處得以克制，這樣組織和個人都能得到持續(xù)發(fā)展?！盵1]這便是著名的“能位對應原理”，基于這一理論，在人力資源配置中：

一是各單位要從國家法規(guī)、行業(yè)標準、高質量發(fā)展三個維度，結合企業(yè)管理架構，明確崗位職責與用工標準，做好定編定員工作?！案刹康呐渲?，從崗位職責、任職條件、專業(yè)能力三個維度，明確用人標準，優(yōu)化人才評價機制，將評價結果與職務晉升、薪酬分配緊密掛鉤，最大限度激發(fā)人才活力，實現人事相宜，人盡其才，才盡其用。”[2]

二是各單位要根據本單位發(fā)展戰(zhàn)略，結合現階段生產經營任務和現有人員實際，持續(xù)優(yōu)化人員配置。管理技術類人員要充分考慮未來發(fā)展需要，做好人才儲備與培養(yǎng);技能類人員要本著精干高效的原則，低水平技能人員選擇通過勞務派遣使用。

（三）創(chuàng)新人才招引理念。

一是麥克·利蘭教授在《測量才能而非智力》一文中提出勝任力模型理論，認為企業(yè)招聘員工的一個重要目的是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而其勝任力能否與企業(yè)戰(zhàn)略向匹配是決定其是否錄用的關鍵?；诖?，各單位要緊跟公司發(fā)展戰(zhàn)略，科學編制招聘計劃，突出實用導向。

二是“職業(yè)經理人的引進要突出高精尖缺導向，加強試用期考核力度和科學化程度，”[3]充分發(fā)揮高端人才示范引領作用;校園招聘要突出“人事相宜”理念，合理設置招聘計劃和錄用標準;短期合同工錄用要突出正向激勵，滿足生產一線需要。

（四）細化人才培養(yǎng)舉措。

一是要加大學習型組織建設力度，打造具有持續(xù)學習能力的建筑專業(yè)化隊伍。要始終圍繞戰(zhàn)略目標，以人才盤點為抓手，以人才培養(yǎng)為核心，以職能系統(tǒng)為依托，推動人才培養(yǎng)供給側改革，構建基礎穩(wěn)固、梯次合理的人才“金字塔”，為企業(yè)高質量發(fā)展提供人才支撐。

二是要加大人才交流力度，通過本部和所屬單位人才雙向交流，打破人才縱向流動壁壘，鼓勵員工到基層一線歷練本領，提升創(chuàng)造性張力，打造出能持續(xù)發(fā)展的、具有持續(xù)學習能力的建筑專業(yè)化隊伍。

（五）持續(xù)規(guī)范勞動用工管理。

一是認真執(zhí)行國家、中國能建及公司勞動用工管理各項規(guī)定，貫徹落實“控員就是增效”理念，嚴格用工計劃管理，嚴控勞動用工總量，逐步降低企業(yè)人工成本，確保勞動生產率穩(wěn)步提升。

二是積極探索研究屬地化用工、勞務分包等多種用工形式，確保在不違反勞動用工管理規(guī)定的前提下，靈活運用各類用工方式，滿足生產經營需要，助推企業(yè)降本增效。

（六）完善薪酬績效管理。

一是重構公司薪酬分配體系，統(tǒng)一規(guī)范薪酬結構和薪酬模式，明確各類津補貼標準和依據，加大對所屬單位津補貼發(fā)放的監(jiān)督檢查?；谄髽I(yè)管理“雙因素理論”和“公平理論”，指導所屬單位根據企業(yè)實際，完善本企業(yè)薪酬分配制度，激發(fā)員工的工作積極性。

二是完善全員績效管理。構建薪酬分配與業(yè)績緊密掛鉤的績效考核體系，完善相關制度，科學設置考核指標，注重過程反饋與輔導，加大考核力度，促使考核結果與薪酬緊密掛鉤，切實發(fā)揮薪酬激勵作用。

四、小結

專業(yè)化人才隊伍建設兩年多來，公司根據業(yè)務發(fā)展需要，通過制定戰(zhàn)略人才培養(yǎng)方案，對市政及軌道交通、房建、公路、生態(tài)環(huán)保等各類專業(yè)化人才進行了系統(tǒng)的培養(yǎng)培訓，使得公司建筑業(yè)務人力資源隊伍在數量上不斷充足，在結構上不斷優(yōu)化，在質量上不斷提升，為公司專業(yè)化建設培養(yǎng)一批緊缺人才，為實現公司高質量可持續(xù)發(fā)展提供堅實的人才保障。

參考文獻：

[1]杰克·韋爾奇，蘇茜·韋爾奇.贏[M].中信出版社，2005-05-12.79-82.

[2]趙耀.選人用人制度科學化問題探討[J].理論導刊，2012（2）：4-7.

[3]任永強.中國中央企業(yè)職業(yè)經理人制度建設研究[D].湖北：武漢大學，2016.