后體驗時代實體書店產(chǎn)業(yè)價值遞進

□文│羅 赟

2020年以來，面對新冠肺炎疫情的影響，實體書店的從業(yè)者們嘗試了一系列線上線下聯(lián)動的業(yè)務(wù)模式，爭取自救，如入駐外賣平臺提供外賣圖書服務(wù)、銷售盲袋、開展社群讀書活動、依托短視頻和直播平臺進行多種形式的內(nèi)容輸出等。然而，如果不清楚在互聯(lián)網(wǎng)充分發(fā)展的條件下實體書店到底能夠為用戶提供什么，并厘清商業(yè)模式和核心價值，再多的嘗試也是無法讓實體書店走出困境的。本文借鑒新版《體驗經(jīng)濟》一書關(guān)于經(jīng)濟價值遞進的理論框架，試圖探討實體書店的核心價值，及其在新零售語境下價值遞進的方向。

一、從體驗到變革：經(jīng)濟價值遞進的新階段

體驗經(jīng)濟不是一個全新事物。在文化領(lǐng)域，制造體驗一直都是核心目的。如迪士尼、環(huán)球影城、誠品書店等，都被認為是體驗經(jīng)濟的典范代表。物質(zhì)極大豐富的時代，體驗式消費持續(xù)擴大，滲透到生活的各個領(lǐng)域，也成為許多增長乏力的傳統(tǒng)行業(yè)的救命稻草。然而，體驗經(jīng)濟發(fā)展到今天，其本身也有許多需要回答的新問題，如果體驗不能給消費者持續(xù)帶來滿足，那么還是會遇到發(fā)展的天花板。這恰恰也是已經(jīng)轉(zhuǎn)型服務(wù)與體驗的實體書店遇到的新問題。

1.體驗的最終產(chǎn)出是變革

1999年，《體驗經(jīng)濟》一書出版，之后被翻譯成15種文字，在全球賣出30多萬冊。第一版的副標題是“產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)遠遠不夠”。其主要觀點是，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)無法繼續(xù)支持經(jīng)濟增長，要想實現(xiàn)經(jīng)濟增長，必須把體驗營造作為一種全新的經(jīng)濟形式去努力實現(xiàn)。經(jīng)濟價值的本質(zhì)及其自然遞進的趨勢，會從初級產(chǎn)品發(fā)展到產(chǎn)品，然后再發(fā)展到服務(wù)和最后的體驗階段。[1]經(jīng)營體驗的企業(yè)，提供的不只是產(chǎn)品或服務(wù)，而是一種具有豐富感受，可以和每個消費者內(nèi)心共鳴的綜合體驗。

在2018年出版的最新一版《體驗經(jīng)濟》中，作者提出了經(jīng)濟價值遞進表中的第五種，即更多的體驗應(yīng)當產(chǎn)生變革，這種變革本身就應(yīng)當為潛在體驗帶來的成果以明確的方式收取一定的費用。也就是說，推動變革的公司不僅要為付出的時間收費，而且要為這些時間帶來的變化收費；它們不但要為改變生活（或者改變企業(yè)）的體驗方式本身收費，還要為體驗帶來的最終結(jié)果收費。因此，作者認為三個行業(yè)的企業(yè)非常值得嘗試，即致力于讓人們變得更健康、更富裕和更聰明的行業(yè)，實體書店在消費者智力提升方面顯然是值得嘗試的。有專家提出實體書店要實施“書店重做”戰(zhàn)略，打造“消費者的學習場”，從理論上來說，就是要為消費者實施變革服務(wù)。[2]

2.已從賣場走向服務(wù)和體驗的實體書店

實體書店最早是作為圖書發(fā)行體系的一部分出現(xiàn)的。在中國近代商業(yè)出版機構(gòu)大批出現(xiàn)后，近代圖書發(fā)行體系隨之建立，其中最重要的是出版機構(gòu)設(shè)立發(fā)行部門自售圖書。1951 年，新華書店正式與人民出版社分開，專門從事圖書發(fā)行工作。上世紀90年代，一批專業(yè)化和特色化的民營書店出現(xiàn)，不僅具有很強的內(nèi)容選擇能力，還保持了與讀者的長期互動，開啟了“閱讀服務(wù)”創(chuàng)新。

2010年之后，數(shù)字化閱讀的不斷普及以及卓越亞馬遜、當當、京東等電子商務(wù)渠道的出現(xiàn)，實體書店的圖書銷售大幅下跌，嚴峻的生存環(huán)境使得一批實體書店倒閉，也倒逼一批實體書店轉(zhuǎn)型，與其他業(yè)態(tài)不斷融合，注重整體體驗的實體書店應(yīng)運而生。從功能上來說，實體書店已經(jīng)從圖書銷售渠道轉(zhuǎn)型為綜合性文化生活服務(wù)體，其產(chǎn)業(yè)定位也已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)鏈的銷售終端轉(zhuǎn)型為閱讀體驗中心。但是消費者對于體驗的需求到底會到達什么程度？這種體驗是否需要結(jié)果？什么樣的體驗才是他們愿意付費的呢？后體驗時代如何生存和發(fā)展，實體書店還需要摸索。

二、后體驗時代的實體書店

在《體驗經(jīng)濟》的兩位作者看來，體驗還不是最終的經(jīng)濟產(chǎn)出。和其他經(jīng)濟產(chǎn)出逃脫初級產(chǎn)品化威脅的方法一樣，營造體驗的企業(yè)也只能采取定制化的策略。當企業(yè)對體驗進行定制時，會自動變革，即在體驗基礎(chǔ)之上形成新的產(chǎn)出，這一點和服務(wù)定制必然會導致體驗出現(xiàn)的道理完全一樣。用最簡潔的話來說，顧客即產(chǎn)品。很顯然，書店要么能從情緒上震撼顧客，要么能從智力上改變顧客，使之更好地適應(yīng)這個變化的世界。否則，再天花亂墜的體驗也是很難實現(xiàn)穩(wěn)定收入的。在筆者看來，目前能夠存活下來的實體書店，主要是這兩大類，他們又有著截然不同的運營方式和商業(yè)模式。

1.作為游客凝視地的實體書店

作為游客凝視地的實體書店，為顧客提供的是不同尋常的視覺感受和符號意義，從而從精神上改變消費者。它帶給顧客的改變是跟所有其他旅游景點、知名建筑和博物館一樣，是別處的、異質(zhì)的和符號化的感受和影響。在《游客的凝視》這本書中，作者指出，旅游活動勢必牽涉到“偏離常軌”（departure），人可以有限度地擺脫例行事務(wù)和日?；顒樱尭泄偻度胍贿B串刺激活動，與平日的平凡無奇形成強烈對比。[3]從旅游關(guān)系上來說，“偏離常軌”的書店是跟游客的日常生活涇渭分明的休閑活動，而且是非本地的，需要有一定的空間上的移動，才能滿足旅游的感受。作為游客凝視地的書店，雖然并不一定要在別的城市，但至少不在消費者固定的生活半徑內(nèi)，使得這種活動本身就具有了一定的儀式感。

作為游客凝視地的書店，一類具有類博物館功能，時間價值和文化價值是第一位的。那些在朝圣者心目中能夠值得被凝視的書店，往往是因為有時間沉淀帶來的附加價值。如建于1951年的巴黎莎士比亞書店，海明威、龐德等著名作家都曾是座上賓，時間賦予它的“凝視價值”是普通空間所不能比擬的。當然，很多書店雖然自己建立的時間不長，但是能夠討巧地借用古建筑來彌補時間價值，如位于北京佟麟閣路85號的書店“模范書局+詩空間”，就利用了始建于1907年的中華圣公會教堂舊址，其建筑本身就是一座集中西建筑特色于一身的全國重點文物保護對象，建筑的時間價值和空間價值充分地為書店的“凝視”賦能。另一類是類建筑地標的書店，這類書店要力求從建筑、裝飾和設(shè)計尋求“異質(zhì)性”和“符號化”。在旅游活動中，游客只要抵達某個自然景觀或旅游城鎮(zhèn)，眼睛就開始搜尋那些可以把他們從日常經(jīng)驗中抽離出來的特質(zhì)，這些特質(zhì)之所以被看見，是因為游客覺得它們不尋常，所以獨一無二的設(shè)計才能成為地標。同時，這類書店還要能準確地詮釋所在地的文化風格，因為人們通常是經(jīng)由符號來建構(gòu)凝視的。例如靠巴黎街頭的戀人捕捉“浪漫的巴黎”、靠華爾街的高樓和來往的人群捕捉“繁華的紐約”。一個作為獨一無二的文化符號的書店，一定要能夠代表城市和地域風格。以北京前門Page One為例，能從書店看到窗外的正陽門，仿佛就看到了老北京的“悠久歷史”。又如位于安徽黟縣碧山村的碧山書局，書店坐落在白墻青瓦的古老祠堂內(nèi)，一切都是徽州鄉(xiāng)村的完美符號。

表1 作為游客凝視地的書店模式

2.作為“變革誘導者”的實體書店

作為“變革誘導者”的書店，要為消費者提供的是一系列獨特的閱讀服務(wù)，從智力、能力上改變他們。這種變革，跟教育項目和健身俱樂部一樣，需要通過一系列體驗活動實現(xiàn)，但是又不僅僅局限于體驗，它追求的是體驗的實際結(jié)果，并對結(jié)果收費。

適合發(fā)展成為“變革誘導者”的書店，一類是意見領(lǐng)袖型書店。這樣的書店應(yīng)該是有態(tài)度，有獨特的價值主張和思想內(nèi)涵，能夠在某一方面給讀者帶來提升的。其核心競爭力不是裝飾和咖啡，而是對內(nèi)容有把控力和鑒賞力的專家，能夠為消費者提供精神上的指引，從而引導其變革。它的模式有幾種，如具有內(nèi)容積累的出版社書店、服務(wù)垂直人群的書店和輸出專業(yè)內(nèi)容的書店等。這樣的書店有能力聯(lián)系讀者，辦講座、辦沙龍，能夠為消費者提供交流思想、提高興趣和從業(yè)水平的機會。例如北京專注于藝術(shù)設(shè)計的Yan Books、專注于詩歌的小眾書坊等，通過高質(zhì)量的專業(yè)圖書和高規(guī)格的行業(yè)活動，成為專業(yè)人士能力提升的重要場所。另一類是加油站型書店。它為受眾提供緊密聯(lián)系、實現(xiàn)高頻互動，為居民的日常變革提供服務(wù)。這樣的書店也有幾種不同模式：一是商圈書店，解決一個“逛”的問題。西西弗和中信書店都能夠滿足這樣的需求。二是讀書會書店。樊登讀書會APP用戶超過2300萬，從線上社群到線下書店，發(fā)展探索出一條“互聯(lián)網(wǎng)+書店”的新模式。這些用戶的目標非常明確，就是通過一起讀書改變?nèi)松?，對于這樣的用戶是最好實施變革管理的。截至目前，樊登書店在全國已設(shè)立200多家實體店，遍及全國88個城市及地區(qū)。三是社區(qū)和園區(qū)書店。比如為社區(qū)居民服務(wù)，提供各種跟生活相關(guān)的課程和讀書服務(wù)的書店；為園區(qū)職業(yè)人群服務(wù)，提供各種素質(zhì)、能力提升課程和讀物的書店，等等。這三種書店，都是要滿足周邊居民需求的最大公約數(shù)，便利性和普適性很重要，當人們習慣了某個便利的商圈或社區(qū)書店的時候，就會把它作為自己精神提升和改變的固定場所。

表2 作為變革誘導者的書店模式

三、書店產(chǎn)業(yè)的價值遞進

體驗經(jīng)濟誕生的原因，一部分是因為科技，它推動了新體驗的產(chǎn)生；另一個原因，是日益嚴峻的競爭，促使公司不斷尋找新的產(chǎn)品或服務(wù)差異。到了后體驗時間，實體書店面臨的是更加飛速發(fā)展的科技，和更加激烈的競爭，這必然促使經(jīng)濟價值繼續(xù)遞進才能生存。而作為“游客凝視地”和 “變革誘導者”的書店，他們的經(jīng)濟形態(tài)和運營模式也一定會隨之發(fā)生一些變化。

1.不同類型實體書店的經(jīng)濟產(chǎn)出形態(tài)

在經(jīng)濟產(chǎn)出的性質(zhì)方面，作為“凝視地”的書店，其實還是體驗經(jīng)濟的形態(tài)，提供的產(chǎn)品是極致體驗產(chǎn)生的獨特記憶；作為“變革誘導者”的書店，其經(jīng)濟形態(tài)已經(jīng)是變革經(jīng)濟，提供的產(chǎn)品是個人的改變。在經(jīng)濟產(chǎn)出的供應(yīng)方面，體驗是在一定周期內(nèi)展示的，如旅行時所遇到的書店；而變革是需要持續(xù)的，如身邊常去的書店。在經(jīng)濟產(chǎn)出的屬性方面，體驗是個性化的，所有作為凝視地的書店都必須獨一無二；而變革書店可以是連鎖、千篇一律的，但是每個人的消費過程和結(jié)果是獨立的。從收費形式來看，體驗對花在顧客身上的時間收費，這個時間可能體現(xiàn)在一杯咖啡上，也可能體現(xiàn)在一張?zhí)峁┆毺鼗貞浀拿餍牌?；而變革業(yè)務(wù)對顧客實現(xiàn)的結(jié)果收費，如系統(tǒng)地獲得了某些知識、增加了某類技能等。這種變革經(jīng)濟產(chǎn)出離開了每個渴望者期望實現(xiàn)的特質(zhì)無法存在，這種產(chǎn)出就是變化本身。

表3 兩種類型書店在經(jīng)濟產(chǎn)出方面的區(qū)別

2.作為“游客凝視地”書店的運營

作為“游客凝視地”的書店，其消費者并不是重復消費者和回頭客，而是慕名而來的游客。因此要讓這些觀光者產(chǎn)生消費，需要在為“凝視”付費上下功夫，跟“凝視”相關(guān)的所有細節(jié)都要精心打造、強控制。這些書店要么有強大的文化資源作為背書，要么有獨特景觀作為背景，能夠讓“凝視”停留。從某種意義上來說，消費者來到這樣的書店，是在為精神上的滿足和震撼付費，讓他們有為之“炫耀”的“文化資本”。因此，能夠幫助建構(gòu)、復制和散布“凝視”，為“記憶”和“炫耀”提供素材的城市歷史文化書籍、畫冊、明信片等才是這類書店最重要的利潤來源。

作為“游客凝視地”的書店，雖然其經(jīng)濟產(chǎn)出的形態(tài)還是體驗經(jīng)濟的形態(tài)，但是在每一個環(huán)節(jié)的體驗上，都要比一般的體驗經(jīng)濟做得更加獨特和極致。近年來，各類裝飾花哨的書店不斷涌現(xiàn)，希望在視覺上給予用戶帶來不一樣的體驗。但需要明確的是，并不是花錢裝修、極盡奢華就能讓消費者買單，作為“游客凝視地”的書店，它的時間價值和空間價值最終都需要導向特定的“文化符號”，形成獨特的“文化資本”。這也注定它只能是少數(shù)書店能夠?qū)崿F(xiàn)的商業(yè)模式。

3.作為“變革誘導者”書店的運營

作為“變革誘導者”的書店，才是大多數(shù)書店可探索的價值遞進方式。疫情沖擊，讓很多人開始重新審視實體店的價值，如果書店把自己定位成“變革誘導者”，并不必區(qū)分線上或線下，而應(yīng)按照新零售的原則來思考未來的方向。

第一是積極鋪設(shè)線上渠道，與線下實體店產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，形成線上、線下互相導流的態(tài)勢。在這一點上，線上讀書會的實體書店會有天然優(yōu)勢，大量運用線上工具，提高周邊受眾的接觸頻率和服務(wù)效率。如把線上和線下的服務(wù)打包成一個整體，讓讀者為一個階段的提升付費。我們甚至可以預測，未來會有線上機構(gòu)對線下實體書店的反向整合，這也是在新零售領(lǐng)域先進生產(chǎn)力對落后生產(chǎn)力的整合。

第二是提升用戶變革效率。對于實體書店而言，效率的提升不是工業(yè)時代的規(guī)?；蜆藴驶?，而是信息時代的千人千面。只有面對每一個想要渴望“改變”的獨立用戶，關(guān)注他們的長期目標以及目標的實現(xiàn)，對他們持續(xù)性地提供體驗式服務(wù)，保障后續(xù)實施，讓他們感受到確切的改變，才能實現(xiàn)這種變革，從而按“變革”收費，實現(xiàn)書店經(jīng)濟價值的遞進。從某種意義上來說，這樣的書店更像在向教育領(lǐng)域拓展，是從門店顆粒度到用戶顆粒度運營的轉(zhuǎn)變。如書店在加大對兒童閱讀服務(wù)項目的開發(fā)時，有體系地帶領(lǐng)兒童在科學、自然、國學等領(lǐng)域拓展閱讀能力、增長知識，閱讀老師要關(guān)注每一個孩子在一定時間內(nèi)的變化和提升。

第三是改變運營方式，側(cè)重便利性。從零售演變的歷史來看，消費者永遠追求便宜和便利，既然書店不可能在便宜上占優(yōu)勢，那么服務(wù)的便利性就很重要了。例如選址要扎根于社區(qū)或商圈，要么能夠?qū)崿F(xiàn)舒適的一公里閱讀圈，讓周邊人群尤其是老人孩子步行可達，要么在綜合商圈內(nèi)，方便家庭一站式消費。所謂的服務(wù)便利性還有一站式解決社區(qū)周邊的所有問題，讓書店能夠成為兒童成長中心、社區(qū)會客中心、特色咖啡店等。社會的進步、技術(shù)的變革帶來了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，這是業(yè)態(tài)演進的內(nèi)生性動力，想要活下去的實體書店也要順應(yīng)這個潮流。

四、結(jié)語

已經(jīng)完成文化體驗中心轉(zhuǎn)型的書店，在后體驗時代要想繼續(xù)生存和發(fā)展，可以朝著兩個方向發(fā)展：一個是只有少數(shù)書店可以實現(xiàn)的“游客凝視地”，打造更為極致的旅游凝視和記憶；另一個則是大部分書店可以做到的，向“變革誘導者”轉(zhuǎn)型，按照新零售線上線下相結(jié)合的方式，為每個用戶的提升和成長提供周到、便利、長期的服務(wù)，最終幫助用戶實現(xiàn)變革。