國(guó)有企業(yè)任職資格管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

李丹 成都產(chǎn)業(yè)研究院有限公司

任職資格管理體系作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要工具，為企業(yè)在人員的選、用、育、留方面提供科學(xué)依據(jù)和指導(dǎo)，有效提高了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的效率，使企業(yè)能夠高效地完成核心人才的培養(yǎng)、激勵(lì)和留用，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、任職資格管理體系

（一）任職資格管理體系的概念

任職資格管理體系是在素質(zhì)模型、崗位分析、能力評(píng)估等要素的基礎(chǔ)上，通過對(duì)員工能力和任職資格進(jìn)行系統(tǒng)管理，使員工能力與崗位要求保持動(dòng)態(tài)平衡，以實(shí)現(xiàn)職崗匹配、能級(jí)對(duì)應(yīng)、事得其人、人盡其才的人力資源管理目標(biāo)。

（二）任職資格管理體系構(gòu)建的目的和意義

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)就是經(jīng)營(yíng)好客戶和員工，對(duì)客戶的經(jīng)營(yíng)最終是通過員工來實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)營(yíng)員工的實(shí)質(zhì)在于經(jīng)營(yíng)員工的核心能力，使員工能力能夠形成合力，運(yùn)用到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育上。任職資格體系管理體系就是系統(tǒng)的構(gòu)建、開發(fā)和運(yùn)用員工核心能力，持續(xù)為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效工具。

任職資格管理體系將戰(zhàn)略、崗位需求、員工能力與發(fā)展納入同一系統(tǒng)中，為提升公司人力資源管理效率，系統(tǒng)、科學(xué)管理公司人力資源奠定了基礎(chǔ)。

二、任職資格管理體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)成要素

由任職資格管理體系的概念可以看出，任職資格體系構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一套完整的任職資格體系應(yīng)當(dāng)包括崗位體系劃分、任職資格等級(jí)劃分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)及任職資格等級(jí)評(píng)定四個(gè)構(gòu)成要素，簡(jiǎn)稱：分序列、劃等級(jí)、定標(biāo)準(zhǔn)、做評(píng)定。這幾個(gè)要素共同決定了任職資格體系建設(shè)的有效性與實(shí)用性。其中，崗位體系與任職等級(jí)劃分是基礎(chǔ)，反映企業(yè)戰(zhàn)略及組織的發(fā)展對(duì)崗位管理的要求；任職標(biāo)準(zhǔn)是崗位體系與員工能力之間相互作用的橋梁和樞紐，是衡量員工能力的“尺子”；等級(jí)評(píng)定是評(píng)估員工能力水平在任職標(biāo)準(zhǔn)中的相對(duì)位置，通過等級(jí)評(píng)定，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，不斷進(jìn)步，牽引員工朝著組織期望的方向發(fā)展。

（二）構(gòu)建步驟

人力資源一切工作的出發(fā)點(diǎn)是工作分析，它的作用是解讀戰(zhàn)略對(duì)組織的要求。構(gòu)建任職資格體系則是在此解讀的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有的崗位、任職能力進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整，對(duì)員工的能力等級(jí)進(jìn)行定位，并梳理出各崗位員工向上發(fā)展的通道，牽引員工持續(xù)向上發(fā)展，輸出組織期望的業(yè)績(jī)。

1.崗位體系劃分

在任職資格體系的構(gòu)建中，崗位體系劃分是基礎(chǔ)。即在組織戰(zhàn)略分析、工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織中全部的崗位進(jìn)行梳理，按照工作性質(zhì)、工作內(nèi)容進(jìn)行分類，劃分為若干序列的過程。

某國(guó)有企業(yè)A是典型的生產(chǎn)制造企業(yè)，因戰(zhàn)略發(fā)展需要，擬通過構(gòu)建任職資格管理體系，提升管理效率，系統(tǒng)整合人力資源各個(gè)模塊。在深入分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行梳理，根據(jù)崗位的工作性質(zhì)，將現(xiàn)有崗位劃分為五大職類：管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、操作類和勤務(wù)類；再按照崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作職責(zé)，將所有職類劃分為不同的序列，如專業(yè)類崗位根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同可以分為行政管理序列、經(jīng)營(yíng)管理序列、人力資源管理序列、財(cái)務(wù)序列等，技術(shù)類崗位可以劃分為研發(fā)序列和工藝序列等。

2.任職資格等級(jí)劃分

任職資格體系構(gòu)建的第二步是劃等級(jí)，即在崗位體系建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工承擔(dān)工作的責(zé)任大小、工作難度、專業(yè)技術(shù)要求高低將各個(gè)崗位序列由低到高劃分為若干等級(jí)，形成職級(jí)，由此便為每一個(gè)崗位建立了向上的職業(yè)發(fā)展通道[1]。職類、崗位序列的劃分解決了對(duì)不同崗位在橫向上進(jìn)行分類的問題，即確定了每條通道的職業(yè)發(fā)展方向，相同的崗位序列具有相同的發(fā)展通道。而職級(jí)劃分則是要解決發(fā)展通道的長(zhǎng)短問題。一般而言，職級(jí)越多，通道越長(zhǎng)，反之則越短。如何劃分職級(jí)，劃分多少合適，這是每個(gè)企業(yè)在搭建任職資格體系工作中必須要解決的問題。

根據(jù)人才成長(zhǎng)的五級(jí)模型[2]：每一個(gè)人對(duì)知識(shí)從學(xué)習(xí)到應(yīng)用，再到創(chuàng)新，其成長(zhǎng)過程分為五個(gè)階段：初學(xué)者-學(xué)習(xí)階段；有經(jīng)驗(yàn)者-應(yīng)用階段；骨干-擴(kuò)展階段；專家-指導(dǎo)階段；資深專家-領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段。人才成長(zhǎng)五級(jí)模型的建立為我們搭建任職資格體系，劃分崗位序列的職級(jí)提供了理論依據(jù)。需要注意的是，職級(jí)的劃分，不僅僅是簡(jiǎn)單的劃分，還需要對(duì)每一職級(jí)給予清晰的定義，這樣員工才能對(duì)職業(yè)通道的等級(jí)有明確的概念，才能清楚地知道自己的位置，知道下一等級(jí)的要求，明白自己應(yīng)該往哪個(gè)方向努力才能到達(dá)更高的等級(jí)。

在人才成長(zhǎng)的五級(jí)模型指引下，A企業(yè)，制定了每一職級(jí)的角色定義，并根據(jù)定義，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)所有的崗位序列從低到高進(jìn)行了職位等級(jí)劃分。

在劃分職級(jí)的時(shí)候，并非每一序列都是完整的從低級(jí)到高級(jí)，也并非每一序列都是從最低級(jí)開始向上劃分的。每一序列適合劃分職級(jí)的級(jí)數(shù)來自管理需求。一般而言，對(duì)組織來說重要的、需要對(duì)其任職者產(chǎn)生持續(xù)激勵(lì)的崗位序列，職級(jí)相對(duì)較長(zhǎng)。在制造企業(yè)A中，技術(shù)類的崗位是核心崗位，因此，在設(shè)置任職通道的時(shí)候設(shè)置了相對(duì)較多的職級(jí)，多于其他類別的崗位，以充分發(fā)揮職業(yè)通道的牽引作用。根據(jù)管理需要，A企業(yè)將人才模型的L3至L5由三個(gè)等級(jí)劃分為六個(gè)等級(jí)，以保障技術(shù)類崗位的職業(yè)發(fā)展通道能滿足其任職者的終生成長(zhǎng)的需要。

在A企業(yè)五大職類中，重要性相對(duì)較低的勤務(wù)類崗位，僅設(shè)置4個(gè)職級(jí)，這是因?yàn)槠涔ぷ鲀?nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，職責(zé)要求相對(duì)較低，4個(gè)職級(jí)已經(jīng)能滿足管理的需要了。管理類的工作最基本的要求就是獨(dú)立開展工作，而不是在別人的輔導(dǎo)下開展工作，因此，管理序列的職級(jí)從第3級(jí)開始向上劃分，不是從第1級(jí)開始。由此可見，在進(jìn)行崗位序列的職級(jí)劃分時(shí)，要充分考慮崗位序列對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值的貢獻(xiàn)，價(jià)值大的序列可以設(shè)置較長(zhǎng)的通道，價(jià)值小的序列則設(shè)置較短的通道，從而充分發(fā)揮職業(yè)通道的引導(dǎo)作用，讓任職資格體系更加具有導(dǎo)向性和操作性。

3.任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

要開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，首先要認(rèn)識(shí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成，然后進(jìn)行工作要項(xiàng)、工作模塊的劃分，最后才能提煉出各構(gòu)成要素的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)專業(yè)人員編寫、審核，最終形成任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。

（1）任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成

任職資格標(biāo)準(zhǔn)由角色定義、基本條件、知識(shí)要求及行為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)即是從這四個(gè)維度展開。角色定義是對(duì)每一職級(jí)定義用概括性的語(yǔ)言進(jìn)行描述，以界定將該職級(jí)的任職者角色；基本條件即描述員工擔(dān)任該職級(jí)所需具備的基本資質(zhì)、準(zhǔn)入條件，即每一職級(jí)必須具備的專業(yè)、最低學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效表現(xiàn)、資格證書等；如圖1所示。知識(shí)要求維度的標(biāo)準(zhǔn)建立可以從崗位專業(yè)知識(shí)要求、公司知識(shí)要求、行業(yè)知識(shí)要求等方面的熟知程度來設(shè)計(jì)任職標(biāo)準(zhǔn)；行為標(biāo)準(zhǔn)則是用概括性的、行為化的語(yǔ)言描述不同序列、不同職級(jí)對(duì)專業(yè)技術(shù)、技能的掌握程度。

圖1 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成

（2）行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，也是定標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容。定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)是用語(yǔ)言描述每一職等職級(jí)對(duì)應(yīng)的行為能力。具體而言，應(yīng)從工作分析入手，提煉完成工作所應(yīng)具備的能力，區(qū)分關(guān)鍵核心技能和一般技能。為每一技能所涉及的行為提取4～6個(gè)行為模塊，如圖2。然后，每一行為模塊提取行為要項(xiàng)，按照任職等級(jí)的角色定義及人才畫像，對(duì)行為要項(xiàng)用“能夠做什么+怎么去做+輸出的結(jié)果及質(zhì)量”的句式進(jìn)行行為等級(jí)描述。如銷售人員維護(hù)客戶關(guān)系的能力可描述為：能夠采用電話、上門拜訪等多種方式，與客戶保持持續(xù)的接觸，建立良好關(guān)系。

圖2 行為能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)提煉過程

需要注意的是，隨著職級(jí)由低到高逐步增加，行為等級(jí)描述中應(yīng)每項(xiàng)技能的復(fù)雜程度和難度也應(yīng)逐步增強(qiáng)。并且，在制定行為能力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，行為要項(xiàng)應(yīng)相互獨(dú)立、不重疊，是構(gòu)成行為模塊的關(guān)鍵行為，在工作中能夠找到存在的證據(jù)。按照這種方式，制造企業(yè)A建立了各職級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)[3]。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)的初稿完成以后，應(yīng)由專業(yè)人員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核修訂，經(jīng)反復(fù)論證和試驗(yàn)后，最終確定的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系才是適合企業(yè)的、可操作性強(qiáng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。

4.任職資格的等級(jí)評(píng)定

任職資格等級(jí)評(píng)定就是將員工在實(shí)際工作中展示的行為能力與任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以此確定員工的職等職級(jí)。等級(jí)評(píng)定須由專門的評(píng)價(jià)小組來完成，評(píng)價(jià)小組成員須對(duì)標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)足夠了解，這樣才能確定評(píng)價(jià)結(jié)果足夠更加客觀公正，能被評(píng)價(jià)人接受。評(píng)價(jià)小組一般由3至5人組成，最多不超過7人，其中應(yīng)包括2至3名業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家、1至2名直接主管。

在任職資格評(píng)價(jià)體系建立之初，由人力資源部牽頭統(tǒng)籌所有人員的職等職級(jí)評(píng)定工作，確定每個(gè)員工的職等職級(jí)。確定完以后應(yīng)每1～2年進(jìn)行一次常態(tài)化的評(píng)定，對(duì)員工的職等職級(jí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，以此梳理員工成長(zhǎng)軌跡，制定用人策略。常態(tài)化評(píng)定一般由人力資源部發(fā)起，經(jīng)員工本人申請(qǐng)，人力資源部組建評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行評(píng)價(jià)人員培訓(xùn)，明確評(píng)價(jià)任務(wù)后，再來展開相關(guān)評(píng)定工作。人力資源部發(fā)出評(píng)定通知后，對(duì)發(fā)出評(píng)定申請(qǐng)的員工先進(jìn)行基本條件進(jìn)行認(rèn)證，員工通過認(rèn)證后，再通過提供佐證材料、答辯、績(jī)效審查等方式進(jìn)行能力提升佐證，由評(píng)定小組對(duì)佐證材料和答辯活動(dòng)進(jìn)行判斷、分析，最終確定評(píng)定結(jié)果[4]。

三、任職資格體系的運(yùn)用及實(shí)施難點(diǎn)

（一）任職資格管理體系在企業(yè)中的運(yùn)用

1.職業(yè)發(fā)展通道

任職資格管理中崗位體系建立和職級(jí)的劃分為員工個(gè)人發(fā)展提供了雙通道、多通道的職業(yè)發(fā)展路徑。只要員工滿足相應(yīng)序列職級(jí)的任職標(biāo)準(zhǔn)要求，員工既可以在原有通道向上發(fā)展，也可以變換職業(yè)通道向上發(fā)展。

2.與人力資源職能模塊融合

任職資格管理體系始于工作分析，根據(jù)職等職級(jí)建立的任職標(biāo)準(zhǔn)為每一職級(jí)的任職者建立了人才畫像，按照人才畫像進(jìn)行招聘、招聘活動(dòng)評(píng)估以及人員配備，可以大大增加招聘工作的有效性，提高人崗匹配度，使人才甄選工作更加具有針對(duì)性。其次，任職資格評(píng)定結(jié)果可以為企業(yè)人才培養(yǎng)提供方向和實(shí)施路徑。根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)確定的評(píng)價(jià)結(jié)果可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)工作的不足，明確員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)方向，使得培訓(xùn)培養(yǎng)工作更加具有有效性，同時(shí)職業(yè)通道的建立和詳細(xì)的任職標(biāo)準(zhǔn)描述也可幫助員工不斷的自主學(xué)習(xí)、自我提升。最后，評(píng)定結(jié)果與薪酬決策結(jié)合在一起，可以使定薪調(diào)薪工作有據(jù)可依，提高了薪酬管理的內(nèi)部公平性以及對(duì)員工的激勵(lì)性[5]。

（二）任職資格管理體系實(shí)施難點(diǎn)

任何一套管理工具的使用都有其實(shí)施基礎(chǔ)，對(duì)于任職資格體系亦是如此。企業(yè)在建立的過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際，切不可照搬照抄。任職資格體系建立過程中的關(guān)鍵如文章第二部分介紹，其日常實(shí)施中的難點(diǎn)主要在于員工的自我認(rèn)知與評(píng)價(jià)結(jié)果的不匹配。解決這個(gè)問題需要從評(píng)價(jià)人員和被評(píng)價(jià)人員兩方面著手。一方面需要對(duì)評(píng)價(jià)人員提前進(jìn)行培訓(xùn)才能確保評(píng)價(jià)人員做出的評(píng)價(jià)結(jié)果足夠客觀公正。另一方面，在評(píng)定結(jié)果做出后，對(duì)被評(píng)價(jià)人也需要進(jìn)行培訓(xùn)或溝通，使其對(duì)該體系有深入且正確的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，由被評(píng)價(jià)人員的直接領(lǐng)導(dǎo)與被評(píng)價(jià)人員進(jìn)行深入溝通，說明評(píng)價(jià)結(jié)果的由來，才能使被評(píng)價(jià)人員切實(shí)了解到過去工作中的亮點(diǎn)和弱點(diǎn)，下一步應(yīng)該朝哪個(gè)方向改進(jìn)，如何改進(jìn)，并與直接領(lǐng)導(dǎo)共同制定改進(jìn)提升計(jì)劃，從而充分發(fā)揮任職資格評(píng)價(jià)體系在人員管理上的牽引作用。否則，實(shí)施效果會(huì)大打折扣。