業(yè)務(wù)重組對企業(yè)降本增效的影響研究

孫瑞、劉曉春、王英偉、經(jīng)媛、楊波濤 /北京航天發(fā)射技術(shù)研究所

2020 年，某軍工央企著手成立特車公司，將所屬單位內(nèi)與特車業(yè)務(wù)相關(guān)的軍品產(chǎn)品制造單位A（軍工企業(yè)）、B（軍工企業(yè)）和軍品產(chǎn)品設(shè)計單位C（軍工科研事業(yè)單位）納入特車公司進行一體化經(jīng)營管控。此次特車業(yè)務(wù)板塊重組，是軍工特車領(lǐng)域首次產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)業(yè)鏈整合，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高了降本增效的能力；進一步強化主營業(yè)務(wù)的頂層協(xié)調(diào)，推進特車板塊內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，有效減少同業(yè)競爭；軍車業(yè)務(wù)將更好地協(xié)同民車業(yè)務(wù)，有望形成合力；高技術(shù)車型、高附加值車型成為發(fā)展重點，有助于軍民融合的進一步發(fā)展。重組后，特車公司將整合優(yōu)勢資源，統(tǒng)籌優(yōu)化核心產(chǎn)能，推進產(chǎn)研一體，促進效率效益的提升。筆者通過對重組范圍內(nèi)單位開展全面深入的經(jīng)營與財務(wù)狀況調(diào)研，識別重組前的經(jīng)營短板及成本因素，探尋業(yè)務(wù)重組后企業(yè)通過一體化經(jīng)營管控進行降本增效的可行路徑。

一、重組前的經(jīng)營短板及成本因素

重組初始，特車公司對重組范圍內(nèi)單位開展了全面深入的經(jīng)營管控及財務(wù)狀況調(diào)研，發(fā)現(xiàn)重組實施過程中仍存在未解決的問題，影響了重組后降本增效的效果。主要問題表現(xiàn)在：一是產(chǎn)研計劃結(jié)合不密切，企業(yè)內(nèi)部訂單下達不及時，導(dǎo)致生產(chǎn)單位排產(chǎn)不合理及產(chǎn)能投入不確定；二是企業(yè)內(nèi)部定價存在較大差異，導(dǎo)致生產(chǎn)單位利潤率差異較大；三是設(shè)計端變更頻繁，生產(chǎn)端制造成本上升；四是企業(yè)的資金持有量不均衡，研制單位資金較為充沛，生產(chǎn)端資金較為緊張，從而影響排產(chǎn)進度，制約產(chǎn)能建設(shè)；五是生產(chǎn)端技術(shù)存在缺陷，導(dǎo)致售后成本開支較大，侵蝕利潤，亟須設(shè)計端調(diào)整與指導(dǎo)。

1.資金使用效率存在短板導(dǎo)致資金占用成本高

重組前所屬單位資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，兩金比例過高，營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率過低，依靠借款支撐營運資金，資金占用成本高。其中主要包括：一是A 所屬民品公司無效低效資產(chǎn)資金占用較大，導(dǎo)致通過大額借款補充營運資金缺口，截至2020 年末借款規(guī)模達3.7 億元，形成大額利息支出。二是B 受暫結(jié)價過低影響，型號撥款不足，截至2020 年末應(yīng)收賬款余額25.13 億元，導(dǎo)致通過大額借款補充營運資金缺口，截至2020 年末借款規(guī)模達16.9 億元，年度利息支出將近1 億元。三是C 屬公司受固定資產(chǎn)投資效益收回率低、資金周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致大額建設(shè)資金借款無法適時償還，截至2020 年末借款規(guī)模達8.25 億元，形成大額利息支出。四是A 本級年末存貸雙高，2020 年末貨幣資金9 億元、借款13億元。

2.生產(chǎn)協(xié)調(diào)性不足，成本控制效果不佳

重組前，所屬單位未形成產(chǎn)研密切協(xié)調(diào)機制以及生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)機制。一是產(chǎn)能利用率不足，固定資產(chǎn)及人員效率低。重組前型號任務(wù)計劃的穩(wěn)定性與及時性、型號任務(wù)成本與工序結(jié)構(gòu)的差異性對生產(chǎn)環(huán)節(jié)排產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響，導(dǎo)致產(chǎn)能利用率不足、釋放不均衡，降低了固定資產(chǎn)及生產(chǎn)人員效率。受新廠區(qū)建設(shè)方案影響（自卸車領(lǐng)域），設(shè)備利用率較低，目前共有832 臺設(shè)備（在用設(shè)備663 臺、閑置169 臺），綜合利用率不足50%。二是產(chǎn)品質(zhì)量存在短板導(dǎo)致大額售后成本支出。主要包括A 企業(yè)因質(zhì)量問題2017 ～2020 年每年度列支售后費用在800 ～900 萬元之間；B 企業(yè)因質(zhì)量問題2017 ～2020 年每年度列支售后費用在2000 ～3000 萬元之間；C 企業(yè)因物流車售后服務(wù)預(yù)計2021 ～2023 年每年度列支300 萬元。2020年因質(zhì)量問題產(chǎn)生大額售后支出，包括1700 萬售后人工成本、1000 萬元差旅費、1500 萬元材料費。

3.經(jīng)營存在短板現(xiàn)象

A 企業(yè)型號任務(wù)產(chǎn)能制約對經(jīng)營能力及計劃產(chǎn)生的負面影響，型號任務(wù)計劃的穩(wěn)定性與及時性、型號任務(wù)成本與工序結(jié)構(gòu)的差異性對固投計劃及排產(chǎn)效率存在負面影響。目前，沒有超過1 年的中長期固投計劃，具體產(chǎn)能上限無法得到準確判斷，已存在延期交付。工序產(chǎn)能與任務(wù)量之間的缺口影響需要通過外協(xié)彌補，外協(xié)對于成本管控及審價報價均產(chǎn)生負面影響。

B 企業(yè)受業(yè)務(wù)模式影響，業(yè)務(wù)盈利空間受限，軍品外購材料成本占比過大（基本達90%），且重要產(chǎn)品部件均為進口產(chǎn)品。采購議價能力較弱，成本控制空間有限，需墊支大量資金（預(yù)付款或全款提貨），成本構(gòu)成不利于軍品定價模式，導(dǎo)致暫結(jié)價及結(jié)算價格利潤空間有限。同時，價格因素延長了回款周期，導(dǎo)致資金成本居高不下。型號任務(wù)產(chǎn)能制約對經(jīng)營能力及計劃產(chǎn)生負面影響，核心重點工序環(huán)節(jié)的自制能力不足，外協(xié)外包能力偏弱，開展復(fù)雜結(jié)構(gòu)或工藝能力薄弱，且短時間內(nèi)形成能力的水平較低。產(chǎn)品存在“多品種、小批量、交付周期短”的特點，受軍品型號任務(wù)及時性與穩(wěn)定性影響，導(dǎo)致排產(chǎn)難度大，人工與外協(xié)成本不易控制，產(chǎn)能無法均衡釋放。

二、實施路徑

1.協(xié)同效應(yīng)降本增效

重組后，特車公司強化一體化資源配置，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，提升整體盈利能力。

一是以內(nèi)部價格與結(jié)算統(tǒng)籌為抓手，強化一體化資源配置功能。以定價管成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本費用率，提升盈利能力；以結(jié)算促進度，結(jié)算與研制生產(chǎn)進度匹配，確?？蒲匈Y金及時、適時到位，提高科研資金使用效率；以定價與結(jié)算保核算，強化科研項目均衡、序時結(jié)算。通過一體化財經(jīng)管控促進業(yè)務(wù)發(fā)展，提高生產(chǎn)效率、降低成本費用率，全面實現(xiàn)降本增效，提升整體盈利能力。

二是以一體化資金預(yù)算與撥付為統(tǒng)領(lǐng)，強化財務(wù)資金戰(zhàn)略管理，統(tǒng)籌資金配置，提高資金使用效率。發(fā)揮一體化財經(jīng)統(tǒng)籌能力，結(jié)合合同制下?lián)芸钅Ｊ郊绊椖窟M度管控項目資金撥付節(jié)奏，統(tǒng)籌成員單位資金分布，提升資金使用效率。加強授信與營運資金綜合統(tǒng)籌管理，明確資金用途、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、降低資金成本、提高資金效率。

三是加強軍品收款管理，積極調(diào)整定價策略。推進軍品審價進度，加快項目資金收回速度，縮短項目資金占用周期，在壓減應(yīng)收賬款規(guī)模的同時降低借款規(guī)模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

四是加快民品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，盤活無效低效資產(chǎn)，緩解“兩金”占用，壓減借款規(guī)模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

在重組過程中，特車公司按照系統(tǒng)謀劃、穩(wěn)妥推進的原則，開展改革融合工作，搭建管理平臺、制定發(fā)展戰(zhàn)略、確立主責主業(yè)、推進產(chǎn)研一體和一體化經(jīng)營。經(jīng)過對A企業(yè)、B 企業(yè)、C 企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、管理、采購、營銷和研發(fā)等各個環(huán)節(jié)進行差異性和互補性的分析，整合、確定了特車公司的十大業(yè)務(wù)板塊，掛牌建立了10 個產(chǎn)研基地，打通了研發(fā)、試驗、中試、批產(chǎn)全鏈條，構(gòu)建了市場、技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代生產(chǎn)制造、大財經(jīng)管理等十大現(xiàn)代企業(yè)管理體系，特車公司內(nèi)部協(xié)作效率和管理效率顯著提升。

2.規(guī)避風險降本增效

重組后，特車公司成立了財經(jīng)部，擬定了管控界面清單，對成員單位財務(wù)實行一體化管控。同時，特車公司統(tǒng)一財經(jīng)“紅線”，強化財經(jīng)風險管控，降低非經(jīng)營性損失。成員單位對外投資及擔保必須事前以專題報告上報公司財經(jīng)部，并由公司決策層統(tǒng)一進行決策。成員單位對外融資及進行帶有金融屬性交易（如分期付款、買方信用等）必須事前以專題報告上報公司財經(jīng)部，并經(jīng)審核后提交特車公司決策層統(tǒng)一進行決策。

3.規(guī)模效應(yīng)降本增效

一是以產(chǎn)研聯(lián)合排產(chǎn)為抓手，強化科學(xué)合理的排產(chǎn)管理，由原單一部件排產(chǎn)上升到總體排產(chǎn)，由原單一生產(chǎn)環(huán)節(jié)排產(chǎn)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同排產(chǎn)，提高資源效率，提升一體化產(chǎn)能。強化產(chǎn)研結(jié)合前置，充分發(fā)揮研制端的研發(fā)優(yōu)勢，從設(shè)計端優(yōu)化產(chǎn)品工藝，指導(dǎo)生產(chǎn)端工藝改進，從設(shè)計源頭提升質(zhì)量，降低售后成本。加強對生產(chǎn)端工藝質(zhì)量管控，對生產(chǎn)過程進行全流程質(zhì)量控制，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低售后成本。在研制中前置生產(chǎn)質(zhì)量控制，在生產(chǎn)中前置技術(shù)更新反饋，及時加速技術(shù)更新，提升質(zhì)量改進。

二是以能力建設(shè)地圖為引領(lǐng)，強化固定資產(chǎn)統(tǒng)籌管理，完善資產(chǎn)一本賬，全面掌握資產(chǎn)狀況，提升資產(chǎn)使用效率。摸底關(guān)鍵工序、瓶頸工序，定制自制能力建設(shè)及外協(xié)疏解方案，結(jié)合資源優(yōu)劣勢分析合理進行產(chǎn)能布局，推進能力建設(shè)效益最大化、最優(yōu)化。

三是以民用產(chǎn)能轉(zhuǎn)型為契機，利用民品過剩產(chǎn)能補充軍品產(chǎn)能不足，優(yōu)化產(chǎn)能供給。

三、取得的成效

在重組過程中，特車公司按照系統(tǒng)謀劃、穩(wěn)妥推進的原則，開展改革融合工作，搭建管理平臺、制定發(fā)展戰(zhàn)略、確立主責主業(yè)、推進產(chǎn)研一體和一體化經(jīng)營。經(jīng)過對A 企業(yè)、B 企 業(yè)、C 企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、管理、采購、營銷和研發(fā)等各個環(huán)節(jié)進行差異性和互補性的分析，整合、確定了特車公司的十大業(yè)務(wù)板塊，掛牌建立了10 個產(chǎn)研基地，打通了研發(fā)、試驗、中試、批產(chǎn)全鏈條，構(gòu)建了市場、技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代生產(chǎn)制造、大財經(jīng)管理等十大現(xiàn)代企業(yè)管理體系，特車公司內(nèi)部協(xié)作效率和管理效率顯著提升。

特車公司業(yè)務(wù)重組，是在中國航天科技集團有限公司“三高”全面發(fā)展新局面下開展的積極實踐，實現(xiàn)了科研生產(chǎn)模式由研制模式向產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型、從研究所模式向現(xiàn)代企業(yè)模式轉(zhuǎn)型，是軍品價格新形勢下企業(yè)實現(xiàn)降本增效的有效路徑?！?/p>