數(shù)字化主旋律下的戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏:整合戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)管理能力的概念框架*

□林新奇 趙國龍

一、研究背景與學(xué)術(shù)期待

近年來，以人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等（ABCD+）為代表的數(shù)字技術(shù)已成為各個經(jīng)濟領(lǐng)域的主導(dǎo)力量[1]，組織創(chuàng)新在企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中扮演著越發(fā)重要的角色。[2]從直觀上看，組織創(chuàng)新的關(guān)鍵依賴于員工的創(chuàng)新，但從員工個體創(chuàng)新績效（人力資源管理）到組織績效之間的關(guān)系機制依然是一個“黑箱”。[3-4]如何管理專家、如何管理創(chuàng)新、如何管理變革都是當(dāng)下的熱點，明茨伯格（Mintzberg）在《隱性領(lǐng)導(dǎo)力：專

業(yè)人員管理指南》一書中為本研究主題提供了思路借鑒。首先，面向未來，隨著知識重要性的日益提高，越來越多的工作要求受過訓(xùn)練的專業(yè)人員來完成，這是未來數(shù)字化發(fā)展的趨勢。其次，企業(yè)管理者通常被喻為樂隊指揮或球隊教練，其工作并非如傳統(tǒng)管理者一般嚴格控制和規(guī)范員工的工作任務(wù)。交響樂隊就像其他的專業(yè)型組織（如咨詢公司、醫(yī)院、學(xué)校等）一樣，都是以受過專業(yè)訓(xùn)練的構(gòu)建而成的，這些專業(yè)人員知道自身的工作任務(wù)并且能夠?qū)Ｐ耐度肫渲?。就如同谷歌（Google）公司有效實施目標與關(guān)鍵成果法（OKR）的關(guān)鍵在于對專業(yè)人員的管理，充分調(diào)動了他們的積極性和創(chuàng)新性一樣。最后，工業(yè)革命時代產(chǎn)生的現(xiàn)代管理科學(xué)正不斷面臨數(shù)字化技術(shù)的沖擊和挑戰(zhàn)，尤其是以“控制勞動”為核心的管理正在束縛員工的創(chuàng)新力。[1]綜上，如何激發(fā)專業(yè)人才的創(chuàng)造力是當(dāng)前數(shù)字化背景下人力資源管理的重要課題。

人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重要的發(fā)展趨勢[5]，但數(shù)字技術(shù)賦能的關(guān)鍵在于人力資源管理理念的驅(qū)動，由傳統(tǒng)側(cè)重“體力勞動”為主向側(cè)重“腦力勞動”為主的管理轉(zhuǎn)變，由控制勞動為主向解放勞動為主的管理范式轉(zhuǎn)變[1]。數(shù)字化轉(zhuǎn)型無疑是一場深層次、廣范圍、全系統(tǒng)的變革，無論是經(jīng)典的人力資源管理職能觀，還是戰(zhàn)略人力資源管理的不同實踐，都可能需要相機而變。[6]數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用為人才的價值核算與管理提供了前提，深刻影響了人力資源管理實踐，使得數(shù)字化人力資源管理受到廣泛關(guān)注。[7]因此，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程需要依賴人力資源管理理論的突破和創(chuàng)新。戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）的概念被提出之后曾受到管理學(xué)者和實踐者的廣泛重視，一度成為管理界研究的熱點問題?？v觀早期研究，圍繞戰(zhàn)略人力資源管理的概念以及戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系，可以概括為3 種主要的理論模式，普遍性觀點（universalistic perspective）、權(quán)變性觀點（contingent perspective）和配置性觀點（configurational perspective）[3]。它們分別基于不同視角闡釋了戰(zhàn)略人力資源實踐對企業(yè)財務(wù)績效的顯著影響。但最近的十多年來，戰(zhàn)略人力資源管理的研究并沒有得到更大的突破[4]，人力資源與企業(yè)績效之間的“黑箱”問題依然未得到更清晰地闡述，該領(lǐng)域也逐漸被質(zhì)疑缺乏堅實的理論基礎(chǔ)和有價值的實踐指導(dǎo)。

資源協(xié)奏理論（也稱資源拼湊）是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的最新前沿[8]，融合了資源管理和資產(chǎn)協(xié)奏的模型框架，提出從構(gòu)建資源組合、捆綁資源形成能力到利用能力創(chuàng)造價值的資源管理流程，打開了從資源基礎(chǔ)本身到獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的流程“黑箱”。[9]它將傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理中的“資源”和“能力”兩大主流領(lǐng)域融合到一起，從而有力地闡釋了企業(yè)資源和能力之間的關(guān)系，以及二者在企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢過程中的作用，為戰(zhàn)略管理提供了新的視角。由于該理論在管理資源方面的洞見，資源協(xié)奏理論已被廣泛應(yīng)用于創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、供應(yīng)鏈運營、戰(zhàn)略變革等領(lǐng)域。[8]目前國內(nèi)研究主要以介紹該理論內(nèi)容為主，少數(shù)文獻將其用于新創(chuàng)企業(yè)的研究。由于新創(chuàng)企業(yè)資源較少，對于如何拼湊既有資源提高開發(fā)能力進而創(chuàng)造價值，該理論具有很重要的指導(dǎo)意義。資源協(xié)奏理論區(qū)分了資源和能力，資源是構(gòu)建能力的基礎(chǔ)，能力是基于現(xiàn)有資源上的構(gòu)建。但該理論并未對資源進行嚴格定義，也未區(qū)分組織內(nèi)的各類資源。眾所周知，人力資源是組織中最為特殊的資源，對人力資本的投資實際上并不為組織所直接擁有，而是為勞動者所擁有。人力資源的價值，體現(xiàn)在對組織中其他資源的利用能力上。本文在梳理20世紀60年代以來主要的戰(zhàn)略管理文獻基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前數(shù)字技術(shù)發(fā)展的新背景，將資源協(xié)奏理論更進一步聚焦到人力資源領(lǐng)域，即強調(diào)資源協(xié)奏的重點是人，而且首先是人，然后才是各類資源和利用資源的能力。因此，本文所提出的新的觀點，就是資源協(xié)奏的重點是人，即人力資源協(xié)奏。

由于人力資源和企業(yè)績效之間的關(guān)系仍然存在“黑箱”[4]，戰(zhàn)略人力資源管理僅僅作為戰(zhàn)略管理的分支領(lǐng)域，未得到實踐界的廣泛重視。戰(zhàn)略管理文獻關(guān)注的是持續(xù)的競爭優(yōu)勢，即高于平均水平的企業(yè)績效，這要求戰(zhàn)略人力資源管理必須高度重視企業(yè)績效。資源協(xié)奏理論內(nèi)含的資源管理思維為戰(zhàn)略人力資源管理在構(gòu)建人力資源管理流程方面提供了理論指導(dǎo)，有助于解釋從人力資源本身，到能力構(gòu)建，再到企業(yè)績效之間的關(guān)系機制。同時資源協(xié)奏思維為企業(yè)提高動態(tài)管理能力（與環(huán)境動態(tài)匹配）提供了啟示?；诖?，本文嘗試提出戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏的概念框架，整合當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理和動態(tài)管理能力的相關(guān)研究，強調(diào)戰(zhàn)略實施在戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效關(guān)系間的作用，并闡釋由人力資源到企業(yè)績效之間的影響機制，力圖在數(shù)字化技術(shù)背景下為人力資源管理領(lǐng)域探索新的研究方向。

二、文獻與理論述評

（一）戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）

戰(zhàn)略的實質(zhì)就是要建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而創(chuàng)造高于行業(yè)平均水平的財務(wù)績效。[4]德凡娜（Devanna）等[10]首次明確提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，并將人力資源管理劃分為戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層次。人力資源管理的戰(zhàn)略層次是指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應(yīng)的人力資源管理政策和總體目標。戰(zhàn)略人力資源管理的提出將過去人力資源管理的微觀分析研究擴展到了更宏觀或更廣闊的角度。一方面，戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注的是組織績效，而非個體績效；另一方面，它強調(diào)了人力資源管理系統(tǒng)（HR system）對于解決商業(yè)問題（包括正面和負面的互補性）的作用，而非單個人力資源管理實踐。[4]戰(zhàn)略人力資源管理最簡單的模型描述就是企業(yè)人力資源構(gòu)型（HR architecture）與企業(yè)績效之間的關(guān)系，人力資源構(gòu)型由人力資源系統(tǒng)、實踐、能力和員工績效行為組成，反映企業(yè)戰(zhàn)略人力資本的開發(fā)與管理。在這個構(gòu)型中，人力資源系統(tǒng)成為組織最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，因為它符合資源基礎(chǔ)觀（RBV）基本要求。首先，人力資源系統(tǒng)是人力資源構(gòu)型的價值創(chuàng)造源泉（valuable）；其次，它具有更大的不可模仿性（imperfectly imitable），并與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致；最后，它與人力資本不同的是具有不可移動性（nonsubstitutable）。但后續(xù)研究者并未進一步擴展戰(zhàn)略人力資源管理理論，整合人力資源架構(gòu)對企業(yè)績效的影響機制未得到更深入研究。[4]

長期以來，企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（RBV）為人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源的潛在作用提供了核心的理論基礎(chǔ)。但企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（RBV）強調(diào)識別現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源，而不是開發(fā)和利用這些戰(zhàn)略資源。由于人力資源與組織內(nèi)其他資源具有顯著區(qū)別，人力資源構(gòu)型和大多數(shù)企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（RBV）概念之間的聯(lián)系過于抽象和間接，導(dǎo)致無法實證戰(zhàn)略人力資源管理的“黑箱”或指導(dǎo)管理實踐。因此，貝克（Becker）等[4]認為戰(zhàn)略人力資源管理理論并沒有將“戰(zhàn)略實施”作為獨立的理論架構(gòu)來考慮，而是依賴于人力資源構(gòu)型和戰(zhàn)略之間的匹配。盡管巴尼（Barney）[11]強調(diào)“實施戰(zhàn)略的能力本身就是一種資源，可以成為競爭優(yōu)勢的來源”，但顯然資源與能力之間有顯著區(qū)別，特別是人力資源?？紤]到戰(zhàn)略人力資源管理的研究重點，必須回歸到人力資源如何影響企業(yè)績效這一核心問題，有效區(qū)分人力資源、能力與價值創(chuàng)造之間的關(guān)系，可能有利于更好地打開這一“黑箱”。

（二）動態(tài)能力（DC）與動態(tài)管理能力（DMC）

1.動態(tài)能力

蒂斯（Teece）等[12]最早將動態(tài)能力（DC）定義為“公司整合、建立和重新配置內(nèi)部和外部能力以應(yīng)對快速變化的環(huán)境的能力”。艾森哈特（Eisenhardt）[13]將動態(tài)能力定義為“公司使用資源的過程——特別是整合、重新配置、獲得和釋放資源所需的過程——以匹配甚至創(chuàng)造市場變化”。赫爾法特（Helfat）等[14]則提出，動態(tài)能力（DC）是“組織有目的地創(chuàng)建、擴展和調(diào)整其資源基礎(chǔ)的能力”，組織的資源基礎(chǔ)包括實物、人力和組織資產(chǎn)。動態(tài)能力是一種習(xí)得的、穩(wěn)定的行為模式，企業(yè)通過這種行為模式可以系統(tǒng)地創(chuàng)建和調(diào)整其運行方式，從而提高企業(yè)的效率。[15-16]赫爾法特（Helfat）等[14]確定了企業(yè)能力的兩個標準：內(nèi)部技術(shù)適應(yīng)性（technical internal fitness）和外部進化適應(yīng)性（evolutionary-external fitness）。內(nèi)部技術(shù)適應(yīng)性是指能力被有效發(fā)揮的程度與其所產(chǎn)生的成本的比值。據(jù)此，動態(tài)能力并不體現(xiàn)于企業(yè)是否擁有其能力。這一衡量方法可以表明，與其他企業(yè)相比，一些企業(yè)的動態(tài)能力可能或多或少在技術(shù)上是匹配的。進化適應(yīng)性是指企業(yè)通過創(chuàng)建、擴展或調(diào)整其資源基礎(chǔ)，以超越其他企業(yè)從外部獲取生存的能力。動態(tài)能力有助于企業(yè)實現(xiàn)進化適應(yīng)性。[17]萊特（Wright）等[18]提出了將企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（RBV）概念（如動態(tài)能力）更全面地整合到SHRM 理論中，貝克（Becker）等[4]也主張戰(zhàn)略能力應(yīng)該更全面整合到戰(zhàn)略人力資源管理框架中，以提高其操作性和匹配性。

2.動態(tài)管理能力

大多數(shù)對動態(tài)能力的研究都集中在使公司能夠適應(yīng)變化的組織因素上，而不是管理因素上。[19]卡斯塔尼亞斯（Castanias）等[20]研究表明，管理技能的差異導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略決策，從而導(dǎo)致不同的業(yè)績。因此，近年來，戰(zhàn)略管理學(xué)者已經(jīng)認識到管理能力的重要作用。繼蒂斯（Teece）等[12]關(guān)于動態(tài)能力的開創(chuàng)性文章之后，學(xué)者們認為，高層管理者可能具有有助于戰(zhàn)略變革的動態(tài)能力。因此，阿德納（Adner）等[19]引入了“動態(tài)管理能力”的概念，以幫助解釋企業(yè)如何實現(xiàn)對戰(zhàn)略變化的適應(yīng)。他們將動態(tài)管理能力（DMC）定義為“管理者用來構(gòu)建、整合和重新配置組織資源和能力的能力”時，動態(tài)管理能力概念是“更一般的動態(tài)能力的直接類比”[19]。赫爾法特（Helfat）等[14]隨后使用動態(tài)管理能力一詞來指代“管理人員創(chuàng)建、擴展或修改組織資源基礎(chǔ)的能力”。在這種背景下，不同結(jié)果的異質(zhì)性很可能與管理決策的差異密切相關(guān)。因此，優(yōu)秀的DMC 可以比沒有DMC 的公司更有效地塑造/重塑公司。[21]此外，公司資源基礎(chǔ)的重新配置將影響其應(yīng)對不斷變化的外部商業(yè)環(huán)境的能力。關(guān)于動態(tài)管理能力的文獻反映了3 個關(guān)鍵的基本屬性：管理人力資本，指的是管理者學(xué)到的技能；管理社會資本，表明管理者的社會關(guān)系；管理認知，管理上的關(guān)聯(lián)與管理信念系統(tǒng)有關(guān)。[19]

（三）資源協(xié)奏（RO）：資源管理（RM）與資產(chǎn)協(xié)奏（AO）

1.資源管理

西蒙（Sirmon）等[9]提出了“資源管理（RM）”的概念，他們強調(diào)同步(即互補決策的匹配)投資、捆綁和部署決策是有效管理的核心。資源管理對價值創(chuàng)造至關(guān)重要，因為使用資源至少和擁有資源一樣重要。[22]不同企業(yè)的資源管理過程可以為擁有相似資源和面臨相似環(huán)境的組織產(chǎn)生不同的結(jié)果。[23]資源管理是構(gòu)建公司資源組合的綜合過程，四次通過資源管理將資源捆綁在一起以構(gòu)建能力，利用這些能力為客戶和所有者創(chuàng)造和維護價值。[9]西蒙（Sirmon）等[24]開發(fā)了一個資源管理過程模型，該模型由3 個部分組成，包括：構(gòu)建企業(yè)的資源組合(評估、添加和刪除)；捆綁和配置資源以構(gòu)建能力；利用企業(yè)的能力為客戶提供價值，獲得競爭優(yōu)勢，為所有者創(chuàng)造財富。這3類資源管理行為流程依次排序并相互影響。在相似的初始條件下，企業(yè)結(jié)果的異質(zhì)性可能來自對資源的組合（structuring）、捆綁（bundling and deploying）和杠桿（leveraging）的選擇。[9]

2.資產(chǎn)協(xié)奏

有兩個開創(chuàng)性的出版物確立了資產(chǎn)協(xié)奏（AO）的概念：第一個是赫爾法特（Helfat）等[14]出版的書《動態(tài)能力：理解組織中的戰(zhàn)略變化》；第二個是西蒙（Sirmon）等[25]發(fā)表的文章，《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源協(xié)奏：廣度、深度和生命周期效應(yīng)》。根據(jù)赫爾法特（Helfat）等[21]的研究，動態(tài)管理能力的重要功能是資產(chǎn)協(xié)奏的功能。預(yù)計這將影響有形和無形資產(chǎn)的搜索、選擇、配置、比對和修改，并可能包括共同專用資產(chǎn)的組裝和配置。[14，17]學(xué)者們斷言，資源和能力的捆綁和開發(fā)將增強企業(yè)適應(yīng)戰(zhàn)略變化的能力。適應(yīng)能力直接影響企業(yè)適應(yīng)行業(yè)環(huán)境變化的能力,因此，企業(yè)可以通過資源協(xié)奏機制獲得價值。[21，26]

資產(chǎn)協(xié)奏框架由兩個主要過程組成：搜索和選擇，配置和部署。搜索和選擇過程要求經(jīng)理參與特定的活動，如確定核心資產(chǎn)并對其進行投資。在配置和部署過程中，經(jīng)理可能會參與或執(zhí)行一些活動，如重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以及重新更新業(yè)務(wù)模型。管理人員也可能參與一些活動，如協(xié)調(diào)專用和共同專用資產(chǎn)，為這些資產(chǎn)管理提供愿景，并部署這些資產(chǎn)以獲取價值。[14]這些過程之間的匹配對于挖掘公司適應(yīng)戰(zhàn)略變化的潛力至關(guān)重要[27]。此后，實現(xiàn)資源投資和部署之間的一致“整合”被認為是經(jīng)理們期望通過其提高公司績效的關(guān)鍵功能之一。[14，26]

管理的一個關(guān)鍵戰(zhàn)略功能是在企業(yè)內(nèi)部和（或）其直接供應(yīng)鏈內(nèi)部尋找新的增值組合。公司內(nèi)部許多最有價值的資產(chǎn)都是與知識相關(guān)的“無形資產(chǎn)”，它們通?！皼]有可交易的價值”。這類資產(chǎn)的協(xié)調(diào)和整合與創(chuàng)造市場上無法復(fù)制的價值有關(guān)。[14]因此，在動態(tài)的情況下，關(guān)鍵管理職能的實質(zhì)可能涉及諸如協(xié)調(diào)互補和共同專用資產(chǎn)等活動。這些是創(chuàng)造價值特別重要的管理職能，通常是由高管執(zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略活動。[14]

3.資源協(xié)奏

資源協(xié)奏理論始于這樣一個假設(shè)，即僅僅依賴公司保留的資源不足以解釋績效結(jié)果，并強調(diào)有效和高效地管理或“協(xié)奏”資源的必要性。[25，28]在協(xié)奏過程中，它強調(diào)了人的決策和行動在構(gòu)建公司資源組合(包括收購、積累和剝離)、捆綁資源以建立能力(包括穩(wěn)定、豐富和開拓)以及在市場中利用這些能力創(chuàng)造價值(包括動員、協(xié)奏和部署)方面的重要性。[9，29]如圖1所示，資源協(xié)奏利用了資源管理和資產(chǎn)協(xié)奏，并側(cè)重于管理者如何影響基于資源的競爭優(yōu)勢。為了進一步探索這種整合，并為資源協(xié)奏制定一個研究議程，西蒙（Sirmon）等[25]提出了以前沒

圖1 資源協(xié)奏框架

有考慮到的問題，包括公司的廣度(公司的范圍)、深度(公司內(nèi)部的水平)和生命周期，增加了資源協(xié)奏的豐富性，并為未來的研究提供了路線圖。

修斯（Hughes）等[30]在西蒙（Sirmon）等[24-27]研究的基礎(chǔ)上，認為資源投資（企業(yè)在哪些領(lǐng)域投資資源）和資源配置（企業(yè)如何配置這些資源）代表了資源有效管理的水平，它們應(yīng)該是資源協(xié)奏理論的研究重點。將資金投入到特定業(yè)務(wù)可以引導(dǎo)更多的資源，如人員、專業(yè)知識和技能，以期產(chǎn)生超過原始投資成本的回報。[31]考慮到資源在組織層面的影響廣度和資源互聯(lián)對個體的影響[32]，部署作為一種資源配置方式，有助于產(chǎn)生公司和管理者所期望的超額回報。[26]赫爾法特（Helfat）等[33]認為動態(tài)能力和資源基礎(chǔ)理論是單獨開發(fā)的，但兩者之間有密切聯(lián)系，整合兩者觀點有利于更好創(chuàng)造價值。事實上，關(guān)于資源基礎(chǔ)理論的一些最新研究成果因過分強調(diào)“擁有”資源，而忽略了“管理”資源的重要性。也就是說，擁有寶貴、稀缺、不可模仿和不可替代的資源是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件。除此之外，組織還必須有效管理和使用這些資源，從而為客戶創(chuàng)造卓越價值。資源管理過程包括構(gòu)建資源組合，捆綁資源以構(gòu)建能力，然后利用這些能力抓住市場機會，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。[9]整個過程與阿德納（Adner）等[19]所提出的資源協(xié)奏相重疊，其中，構(gòu)建資源組合與搜索 /選擇相關(guān)，創(chuàng)建能力的捆綁過程和利用過程與配置/部署相關(guān)。因此，資源基礎(chǔ)理論和動態(tài)能力之前的互補性，反映了資源管理和資產(chǎn)協(xié)奏觀點的重疊。西蒙（Sirmon）等建議將這兩種觀點集成到資源協(xié)奏的概念中，為組織如何保持競爭優(yōu)勢提供了具體流程圖，即以動態(tài)能力方式協(xié)奏資源。阿德納（Adner）[19]和西蒙（Sirmon）等[26]的研究也表明，這些不同流程之間的匹配和同步對組織績效有顯著影響。例如，為了創(chuàng)建特定類型的能力，組織必須獲取某些專門的資產(chǎn)/資源，并對其進行有效捆綁；利用能力的策略要與能力相匹配，以充分抓住市場機會。西蒙（Sirmon）等[26]發(fā)現(xiàn)，當(dāng)策略和能力同步時，績效得到增強；但當(dāng)它們不匹配時，績效也會相應(yīng)減弱。

三、戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏（SHRO）概念框架

（一）人力資源協(xié)奏

資源協(xié)奏的關(guān)鍵在于組織內(nèi)人力資源與其他資源的有效匹配和協(xié)作，在于人力資源對于外部市場環(huán)境的快速適應(yīng)和市場機會的及時捕捉。組織動態(tài)能力歸根結(jié)底還是落腳于組織內(nèi)人力資源身上?；谝陨涎芯炕A(chǔ)，筆者提出人力資源協(xié)奏的概念：人力資源協(xié)奏是一個組織按照戰(zhàn)略要求有效整合人力資源管理流程，對人力資源進行積聚、組合、調(diào)配以及應(yīng)用并且能夠根據(jù)市場環(huán)境變化和機會不斷對其進行重新組合、再調(diào)配和應(yīng)用的能力。人力資源協(xié)奏包括人力資源的組合配置、人力資源捆綁和人力資源杠桿三個子流程。簡言之，人力資源協(xié)奏是對人力資源管理流程的有效整合和協(xié)奏，是一種調(diào)配和使用人力資源的動態(tài)能力，通過利用人力資源去開發(fā)和捕捉市場機會來保持企業(yè)資源的有效組合并與外部環(huán)境實現(xiàn)動態(tài)匹配?；谝延形墨I，總結(jié)人力資源協(xié)奏具有以下特點。

1.人力資源協(xié)奏有效地整合了組織資源和組織能力，使其形成一個有機整體，是使用資源與能力的一種高層次能力。如企業(yè)家的特征可以作為“協(xié)奏能力”[28]，人力資源協(xié)奏既反映首席執(zhí)行官（CEO）或管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，也反映中層管理人員的有效執(zhí)行能力。因此，人力資源協(xié)奏是企業(yè)CEO 和人力資源戰(zhàn)略之間的協(xié)同，兩者都提供了預(yù)期行為、工作規(guī)范和文化期望的信號，可以加強對基于員工資源的需求創(chuàng)造。[34-35]

2.人力資源協(xié)奏的出發(fā)點是要平衡價值創(chuàng)造的供給視角（資源）和價值創(chuàng)造的需求視角（消費者），使一般資源協(xié)奏的核心聚焦于人力資源本身，通過核心的人力資源管理溝通資源基礎(chǔ)與需求滿足，使組織擁有的資源、組織能力與價值創(chuàng)造三者之間有機統(tǒng)一。

3.人力資源協(xié)奏的路徑是對人力資源管理流程的有效整合和協(xié)奏，包括人力資源配置組合、人力資源捆綁和人力資源利用三個子流程，通過人力資源協(xié)奏實現(xiàn)其他資源的有效組合、開發(fā)與利用，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的。

4.人力資源協(xié)奏的最終目的是構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，即戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏。任何戰(zhàn)略目標的達成必須依賴相匹配的人力資源及其基礎(chǔ)上的動態(tài)能力，人力資源協(xié)奏是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)資源、能力與戰(zhàn)略的有效動態(tài)匹配。

5.人力資源協(xié)奏強調(diào)在環(huán)境動態(tài)下不斷地組合或者重組配置人力資源、能力和知識，通過一系列短期優(yōu)勢構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

6.人力資源協(xié)奏是一個以管理者為中心的框架，但不同于以往“控制勞動”為焦點的管理，更關(guān)注于“解放勞動”，強調(diào)終結(jié)非人性化的、機械的、低效的權(quán)威式管理[1]，有效協(xié)奏員工優(yōu)勢[36]，以釋放員工的創(chuàng)新活力。

（二）戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏

戰(zhàn)略管理一般分為戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略分析）和戰(zhàn)略執(zhí)行兩部分，但戰(zhàn)略內(nèi)容和過程的研究實際上貫穿于戰(zhàn)略制定與實施的整個過程，在實踐中是不可分的?！皯?zhàn)略乃實踐”，人力資源協(xié)奏整合了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩塊內(nèi)容，在理論上實現(xiàn)了兩者有機統(tǒng)一，在實踐上給管理者提供了具體實施路徑。一方面，組織必須依賴人力資源對其他資源組合進行結(jié)構(gòu)化并隨后進行捆綁，以創(chuàng)建適當(dāng)?shù)哪芰碛行У貙嵤┰摬呗?；另一方面，組織必須依賴人力資源協(xié)奏來及時響應(yīng)客戶需求，實現(xiàn)構(gòu)建人力資源組合、形成特定能力與滿足客戶需求三者的協(xié)調(diào)。

如圖2所示的戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏框架，左側(cè)人力資源組合配置、人力資源捆綁和人力資源杠桿站在企業(yè)人力資源層面，其中人力資源組合配置強調(diào)多種類型的人力資源可以通過涌現(xiàn)和互補性的過程在各級內(nèi)部和各級之間進行組合[37]，以及內(nèi)部人力資源積累和剝離，在組織層面是指企業(yè)內(nèi)外部人員的整合，微觀層面基于個體擁有不同的知識、技能、能力和其他個體特征（KSAOs）進行配置組合，只有被企業(yè)有效利用的知識、技能、能力和KSAOs 才是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉；人力資源捆綁強調(diào)面向企業(yè)實際業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源（建立在使用其他資源的基礎(chǔ)上）并被組織有效利用的能力，其途徑包括維持、豐富和開拓；人力資源杠桿則是面向?qū)嶋H業(yè)務(wù)，與其他資源協(xié)奏創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，其途徑包括動員、協(xié)調(diào)和部署?？冃ЫY(jié)果可以是戰(zhàn)略性的，也可以是非戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略績效結(jié)果影響競爭優(yōu)勢，非戰(zhàn)略績效結(jié)果影響競爭平價。[38]實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的資源比實現(xiàn)競爭平價的資源更有價值。[39]因此，只有面向構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資源協(xié)奏稱為戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏。

圖2 戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏框架

對于不同企業(yè)來說，人力資源組合配置、人力資源捆綁和人力資源杠桿三者之間有遞進順序，但對不同企業(yè)或同一企業(yè)不同階段其重要性會有所不同，影響企業(yè)績效的差異也會不一樣。例如，就第一個過程來講，對于同樣的團隊，內(nèi)部之間進行不同的分組會產(chǎn)生不同的績效，這與團隊斷層等因素有著一定聯(lián)系；同樣的員工，被安排在不同的崗位時會產(chǎn)生不同的績效，這與員工優(yōu)勢使用相關(guān)。對于這一過程的解釋分為兩個視角：宏觀視角，是將單個的“人”作為主體進行組合配置；微觀視角，是對基于個體擁有不同的知識、技能、能力和其他個體特征（KSAOs）進行配置組合，即協(xié)奏的內(nèi)容是不同的知識、技能、能力和其他個體特征（KSAOs），企業(yè)在不同階段所需要員工的技能是不一樣的。

（三）企業(yè)家導(dǎo)向（entrepreneurial orientation）

資源協(xié)奏框架基于企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（RBV）[40-42]，其根源在于戰(zhàn)略管理研究。因此，管理者的角色一直是資源協(xié)奏文獻的中心。例如，西蒙（Sirmon）等[9]指出，協(xié)調(diào)“要求頂層管理者同時參與資源管理過程的所有階段”；赫爾法特（Helfat）等[14]將流程協(xié)奏描述為“管理的基本功能”；根據(jù)西蒙（Sirmon）等[25]的說法，資源協(xié)奏是關(guān)于“明確解決管理者‘行動’的角色”。

以前的戰(zhàn)略人力資源研究在試圖解釋人力資源戰(zhàn)略如何以及何時可能帶來競爭優(yōu)勢時，很大程度上忽略了首席執(zhí)行官，盡管這些頂級領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略實施和資源協(xié)奏具有理論上的重要性。[43]安德森（Andersén）等[44]的研究中，認為由創(chuàng)始人/首席執(zhí)行官和人力資源經(jīng)理代表的最高管理層在構(gòu)建整體資源組合中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。首席執(zhí)行官的動態(tài)管理能力被認為是理解企業(yè)如何能夠有效地獲取、發(fā)展、擴展、重組和部署組織資源以提高企業(yè)績效的關(guān)鍵。[43]有證據(jù)表明，轉(zhuǎn)型CEO 影響企業(yè)部署、重新配置和激勵員工將其人力和社會資本用于新的戰(zhàn)略方向或克服外部市場混亂的能力。[43]例如，休伊（Huy）等[45]發(fā)現(xiàn)，通過與員工進行公開對話，并對員工表示支持和關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者可以有效調(diào)動員工的人力和社會資本。

四、結(jié)論與展望

（一）結(jié)論

在戰(zhàn)略人力資源管理文獻中，對人力資源和企業(yè)績效之間的“黑箱”進行更清晰的闡述是最緊迫的理論和實踐挑戰(zhàn)。[4]將戰(zhàn)略實施作為人力資源與企業(yè)績效關(guān)系間的中介變量被認為是戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要方向。本文并沒有深入比較分析戰(zhàn)略人力資源管理三種主要理論模式，而是基于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最新前沿——資源協(xié)奏理論，整合戰(zhàn)略人力資源管理和動態(tài)管理能力，提出人力資源協(xié)奏的概念，即人力資源協(xié)奏是一個組織按照戰(zhàn)略要求有效整合人力資源管理流程，體現(xiàn)對人力資源進行積聚、組合、調(diào)配以及應(yīng)用并且能夠根據(jù)市場環(huán)境變化和機會不斷對其進行重新組合、再調(diào)配和應(yīng)用的能力。在此基礎(chǔ)上，進一步將人力資源協(xié)奏聚焦到企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上，提出戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏（SHRO）的框架，以構(gòu)建企業(yè)核心競爭優(yōu)勢為目的進行的人力資源協(xié)奏。SHRO 包括人力資源組合配置、人力資源捆綁和人力資源杠桿三個流程，其中人力資源組合配置強調(diào)多種類型的人力資源可以通過涌現(xiàn)和互補性的過程在各級內(nèi)部和各級之間進行組合，以及內(nèi)部人力資源積累和剝離；人力資源捆綁強調(diào)面向企業(yè)實際業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源（建立在使用其他資源的基礎(chǔ)上）并被組織有效利用的能力，其途徑包括維持、豐富和開拓；人力資源杠桿則是面向?qū)嶋H業(yè)務(wù)，與其他資源協(xié)奏創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，其途徑包括動員、協(xié)調(diào)和部署。

（二）展望

基于新一輪數(shù)字技術(shù)革命的背景，知識越發(fā)重要，人力資源管理由側(cè)重“體力”勞動為主向“腦力”勞動為主的管理轉(zhuǎn)變，即管理專業(yè)人才，協(xié)奏的思想對于管理專業(yè)人才有一定的啟發(fā)意義。盡管本文創(chuàng)新性地提出人力資源協(xié)奏的概念，但對于其理論內(nèi)涵有必要進行更深入的研究。未來研究要注重從管理實踐出發(fā)，驗證戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏框架的有效性，并不斷對框架內(nèi)容進行修訂。雖然本文基于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的資源協(xié)奏理論，提出了完整的戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏框架，但對于框架的各個環(huán)節(jié)有必要通過案例或?qū)嵶C研究進行更為清晰地闡釋，實現(xiàn)不同學(xué)科之間的借鑒融合，為管理實踐提供有價值的理論指導(dǎo)。首先，要深入研究人力資源組合配置的理論基礎(chǔ)和實施工具，尤其是在環(huán)境動態(tài)下的有效協(xié)奏和調(diào)整。未來可從宏觀角度對人力資源配置進行研究，也可以從個體微觀視角、從人力資本資源出發(fā)探討不同知識、技能、能力和其他個體特征的配置組合。其次，維持人力資源捆綁的核心要件，進一步豐富完善“維持、豐富、開拓”的結(jié)構(gòu)內(nèi)容。未來可以從組織學(xué)習(xí)視角，結(jié)合企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過案例研究進一步深挖人力資源能力構(gòu)建的核心要件。再次，進一步聚焦人力資源杠桿的關(guān)鍵路徑，通過對外部市場環(huán)境的反應(yīng)和市場需求的捕捉實現(xiàn)整個人力資源協(xié)奏的戰(zhàn)略價值。最后，探討企業(yè)家導(dǎo)向等因素對于戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏框架的影響等。從研究層面上看，戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏主要側(cè)重于企業(yè)層面的戰(zhàn)略實施，其內(nèi)部三個過程也可以通過團隊層面進行探究。此外，還可以通過其他理論視角對戰(zhàn)略人力資源協(xié)奏進行深入分析。