赫茨伯格“雙因素理論”在項目績效管理中應(yīng)用
——以某轉(zhuǎn)制事業(yè)單位為例

蔡有良 喻曉

（1.成都理工大學(xué) 四川成都 610059；2.中國地質(zhì)調(diào)查局應(yīng)用地質(zhì)調(diào)查中心 四川成都 610036）

績效管理的實質(zhì)就是通過圍繞組織戰(zhàn)略實施有針對性的評價和激勵，從而調(diào)動員工的積極性和主動性，最終實現(xiàn)個人、部門和組織績效的持續(xù)提升［1］。因此，績效管理既是人力資源管理活動中的核心任務(wù)，也是現(xiàn)代管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，無論何種組織，都適宜采取這種管理方式［2］。在國外，績效管理不僅在企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，并且已逐步引入政府部門的行政管理活動中，取得了良好的效果。

某中心作為從事公益性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性基礎(chǔ)地質(zhì)工作的事業(yè)單位，核心職能是應(yīng)用地質(zhì)研究。該中心正處于高度集中團(tuán)隊向項目管理的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，類似公務(wù)員工資薪酬向事業(yè)單位績效薪酬體系轉(zhuǎn)制，基于轉(zhuǎn)制改革和“并軌發(fā)展”形勢要求，2022年，該中心必須按照事業(yè)單位績效管理體制運行［3］。一是薪酬結(jié)構(gòu)要求。二是囿于該中心人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和課題研究的特殊需要。三是事業(yè)發(fā)展的要求。原公務(wù)體制導(dǎo)致了部分人員“濫竽充數(shù)”，而新的事業(yè)體制將能糾治“大鍋飯”弊端，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，獎勤罰懶，你追我趕，這樣新單位才能走出封閉環(huán)境，并在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大。

績效管理是激發(fā)內(nèi)生動力和活力，是干部職工干事創(chuàng)業(yè)的根本制度設(shè)計，是決定該中心發(fā)展前途命運的“關(guān)鍵一招”［4］。為使該中心平穩(wěn)轉(zhuǎn)制，筆者主動前瞻探索某事業(yè)單位績效管理這個管理核心問題、事業(yè)發(fā)展之匙，嘗試探索設(shè)計績效管理思路和具體操作模式，以在該中心發(fā)展實踐中應(yīng)用檢驗、改進(jìn)提升，促進(jìn)新單位新征程高質(zhì)量發(fā)展，以保障提供給精確可靠的應(yīng)用地質(zhì)研究環(huán)境。

1 項目人力資源管理理論——赫茨伯格的“雙因素理論”

根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的“雙因素理論”，績效管理要做到保健與激勵相統(tǒng)一，職工行為取決于動機(jī)，動機(jī)來源于需求，需求靠績效來滿足。赫茨伯格的“雙因素理論”先從人的兩類不同需要講起：一類需要源自人類的動物本性——逃避痛苦的內(nèi)在動力，加上后天習(xí)得的適應(yīng)基本生理需要的動力，這類需求行為刺激存在于工作環(huán)境中［5］；另一類需要與人類獨有的特性相關(guān)，取得成就的能力及通過成就體驗心理上的成長，這類需求行為存在于工作內(nèi)容、促進(jìn)成長的任務(wù)之中。

兩類需要也牽引出影響人的工作績效的因素主要有兩大類：一類稱為保健因素；另一類稱為激勵因素。

這里的“保健”是行為科學(xué)上的一個概念，最早是由赫茨伯格提出來的，是指保持完成工作的基本條件。管理保健因素包括工資、工作條件、人際關(guān)系等，主要是工作環(huán)境內(nèi)容。保健因素不具備將引起很多不滿，保健因素的改善、提高能消除不滿、消極情緒，但不一定能調(diào)動人員的積極性。單位工資、福利待遇等是保健因素而不是激勵因素［6］。當(dāng)然，保健因素的作用也是積極的，它使人已經(jīng)激發(fā)出來的潛能和熱情得以保持。

管理激勵因素包括獎金、上級的賞識、責(zé)任、晉升、個人成長與發(fā)展等，激勵因素的滿足可以直接增加人員的滿意程度，增強(qiáng)人員的積極性、主動性，如果缺乏激勵因素，不一定會引起強(qiáng)烈的不滿。在管理中，要注意先保健后激勵，在保健的基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵，在激勵之后再進(jìn)行新的保健，二者相互結(jié)合。

2 赫茨伯格的“雙因素理論”在某轉(zhuǎn)制事業(yè)單位績效管理中的應(yīng)用

2.1 某中心績效管理的主要問題

該中心這近4年“過渡期”績效管理中存在的主要問題如圖1所示。一是非績效管理理念根深蒂固。原公務(wù)體制下，人員招聘、離職等制度被國家動員代替，單位內(nèi)部的官本位思想影響較廣，轉(zhuǎn)制后，職工對事業(yè)單位中市場經(jīng)濟(jì)行為缺乏正確的認(rèn)知，可能會對事業(yè)單位的薪酬改革產(chǎn)生抵觸思想。二是薪酬與業(yè)績掛鉤不夠［7］。事業(yè)單位自身的公益性及長期公務(wù)薪酬管理模式的歷史導(dǎo)致此問題。現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)不夠具體和完善，考核過程也是敷衍了事，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵作用，嚴(yán)重影響了事業(yè)單位發(fā)展［8］，這會讓職工沒有前進(jìn)的動力，反正做多做少、做好做壞結(jié)果都一樣，最終讓部分職工沒有貢獻(xiàn)的動力。三是薪酬制度激勵性差。原來單位性質(zhì)體制堅持以精神激勵為主、物質(zhì)利益激勵為輔，基于均等思想的薪酬差距不大，這次轉(zhuǎn)改為事業(yè)單位后，薪酬制度易于偏向職務(wù)，會誘導(dǎo)職工只想晉升職務(wù)而忽略崗位的貢獻(xiàn)，這容易產(chǎn)生不公平，崗位重要且付出較多的職工很可能會覺得自己不受重視，對待工作得過且過。

圖1 績效管理中存在的主要問題

基于以上3個問題和績效效用分析，以及轉(zhuǎn)制期間“過渡”“灰色”管理機(jī)制，當(dāng)下，該中心不可避免地出現(xiàn)了三大問題。一是“大鍋飯”心態(tài)，反正拿著原來工資，干多干少一個樣，“南郭先生”有之。二是原體制和現(xiàn)行事業(yè)單位規(guī)章制度都可以執(zhí)行，但都因身份“搖擺”難執(zhí)行到位，工作成效考評靠年底評比，唯一績效是第13個月獎勵工資（沒有不合格者，近于人人都有），以至于管理沒有抓手，管理者、被管理者“和諧”、湊合，管理水平急劇下降。三是中心事業(yè)舉步維艱。內(nèi)部無活力，“等靠要”依賴嚴(yán)重，而中心轉(zhuǎn)制發(fā)展藍(lán)圖、“十四五”規(guī)劃等口號大于實效，假干少干甚于真干多干。

2.2 轉(zhuǎn)制“過渡期”績效管理的初步應(yīng)用

為解決過渡期部分干部職工“混日子”、“三松”（作風(fēng)松散、紀(jì)律松弛、管理松懈）和事業(yè)停滯等突出問題，筆者結(jié)合赫茨伯格的“雙因素理論”，2019年，從績效管理入手，一方面抓住保健激勵因素，設(shè)計了每月人均500 元的“管理獎”管理辦法，運用“差異管理”績效杠桿，撬動管理抓手，治“三松”，管理提質(zhì)增效，著力解決“干多干少一個樣”和工作生活環(huán)境雜亂（伙食差、衛(wèi)生沒人打掃、遲到早退）等易于解決的工作環(huán)境問題，在一定程度上消除職工不滿因素；另一方面，注重激勵因素這個工作積極性根本因素，著力用好評先爭優(yōu)、職級評定和晉升、發(fā)展愿景討論教育等激勵招法，弘揚正氣，激發(fā)活力，初步探索激活隊伍內(nèi)生動力的路徑。

2.2.1 考評內(nèi)容

為促進(jìn)管在平時、爭在平時，筆者組織出臺了《某中心“管理獎”實施辦法》，量化管理內(nèi)容如下。第一，遲到、早退、曠課（曠課扣除日均基本工資的兩倍）。通過營門保衛(wèi)糾察、辦公室隨機(jī)抽查和平時勞動紀(jì)律檢查等方式界定，辦公室具體組織實施。第二，集體活動。中心組織集體活動要清點人數(shù)，凡無假條或未向處室負(fù)責(zé)人口頭請假的，視為無故不參加。中心統(tǒng)一組織的集體活動由職能處室組織實施。第三，衛(wèi)生檢查。日常檢查由辦公室組織實施。四是其他按《干部職工量化管理考評標(biāo)準(zhǔn)表》實行。該中心自創(chuàng)的“管理獎”主要是基于保健因素的工作環(huán)境的整治引導(dǎo)。

另外，按照“工資體系相對穩(wěn)定、考評相對簡單”管理原則，設(shè)立單項獎懲（先進(jìn)單位和個人獎、考勤獎、辦文辦會辦事出錯率等運用保健激勵理論設(shè)定的榮譽激勵）和一票否決（技術(shù)人員職稱、管理人員民主測評和安全、廉潔）激勵績效指標(biāo)［9］，如先進(jìn)人物、推免讀博等，以一線項目組長、項目獲評優(yōu)秀者為硬條件，彰顯正能量這一導(dǎo)向。

2.2.2 操作流程

考評截止日期為每月25日，分別由辦公室、科技處匯總統(tǒng)計，于每月底前將中心考評結(jié)果經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后交辦公室，辦公室匯總后，送量化管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長簽字，并協(xié)調(diào)召開領(lǐng)導(dǎo)小組會議研究后，再將考評結(jié)果于下月5日前在大廳LED顯示屏上公示3d。

2.2.3 結(jié)果運用

一是干部職工量化管理每人每月基準(zhǔn)分為100分，按得分多少乘以500 元，即為本人該月管理獎，下月發(fā)工資時即兌現(xiàn)。二是年終量化考評平均分值排名位于本部門后1/3 的人員不得考評為優(yōu)秀檔次。三是當(dāng)月本處室量化考分值在中心排序最后3名的不得評為當(dāng)月業(yè)務(wù)先進(jìn)處室；全年有4 個月以上未被評為業(yè)務(wù)先進(jìn)處室的，年終不得評為先進(jìn)單位（項目）。

2.2.4 效果評估

通過此次轉(zhuǎn)制過渡期運用“雙因素”原理實施量化績效管理這一實踐活動，一方面深化了筆者理論認(rèn)識，提升了管理水平；另一方面保證了某中心工作正規(guī)有序、平穩(wěn)過渡掛牌和穩(wěn)中有進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢［10］。效果如圖2所示。

圖2 效果評估

一是有了抓手，正了秩序。通過量化績效管理，職責(zé)明了，責(zé)任來了，事有人管了、敢管了。每月500 元的績效管理獎解決“平均主義”，實現(xiàn)了差異管理，調(diào)動了穩(wěn)心聚神、干好本職的積極性，工作和生活環(huán)境改善了，又正反饋激勵了活力動力，秩序正規(guī)，紀(jì)律也就嚴(yán)明起來，工作就帶動起來。

二是有了活力，激出動力。2019年實施時，某中心野外地質(zhì)調(diào)查項目幾近停滯，沒有出隊。2020年，完成了6 個地質(zhì)調(diào)查項目，且有兩個項目獲得優(yōu)秀成果。2021年又倍增到19 個項目。2022年已經(jīng)獲得25個地質(zhì)調(diào)查項目。

三是穩(wěn)了隊伍，平順過渡。目前，某中心順利掛牌，干部職工思想穩(wěn)定，轉(zhuǎn)制落地即將收尾，項目任務(wù)推進(jìn)順利。

3 結(jié)語

雙因素理論作為一個較為流行的激勵理論，在企業(yè)有著大量的應(yīng)用，但在政府部門，尤其是對事業(yè)單位人員激勵方面的應(yīng)用研究相對較少。本文在雙因素理論視角下，將宏觀績效管理與微觀的個人激勵相結(jié)合，嘗試尋找其內(nèi)在聯(lián)系，也是一種有價值的嘗試。