永輝超市的三重困境

安靜

2020年那場激烈的社區(qū)團(tuán)購之戰(zhàn)，炮彈最先落在永輝超市的地盤。

在過去十幾年中，永輝超市靠低價(jià)在生鮮零售領(lǐng)域建立了高壁壘，在疫情中，網(wǎng)上買菜常態(tài)化，加上社區(qū)團(tuán)購的價(jià)格戰(zhàn)，讓永輝的線下生鮮業(yè)務(wù)失去了獨(dú)有的競爭力。

2020年第四季度，永輝超市扣非凈利潤虧掉9.4億。這只是個(gè)開端，進(jìn)入2021年，永輝超市扣非凈利潤除了第一季度為正外，第二、三季度均出現(xiàn)大面積虧損。

作為曾經(jīng)的線下零售業(yè)標(biāo)桿、受市場追捧的白馬股，如今不僅要面臨市值大幅縮水，機(jī)構(gòu)投資者紛紛撤離，還要面對如何活下去的問題。

為了自救，永輝超市2021年開始大舉轉(zhuǎn)型做倉儲(chǔ)型超市。這一次，會(huì)是永輝超市的救命稻草嗎？

對手攻進(jìn)大本營

2020年，社區(qū)團(tuán)購燒進(jìn)了永輝超市的大本營，短短幾個(gè)月的時(shí)間便將永輝超市奮斗十幾年建立起來的核心優(yōu)勢擊垮。

為什么社區(qū)團(tuán)購具有這么大的殺傷力？原因是便宜。

作為傳統(tǒng)零售商超的永輝超市，建立起具有低價(jià)優(yōu)勢的生鮮零售壁壘花了十幾年。

20世紀(jì)九十年代，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，麥德龍、沃爾瑪這些外資大型連鎖品牌超市相繼進(jìn)入中國，1998年趁著超市大賣場的起步階段的東風(fēng)，第一家以“永輝”命名的超市在福州火車站落地。

2001年，永輝超市抓住了農(nóng)改超（農(nóng)貿(mào)市場超市化運(yùn)作）政策機(jī)遇。第一家具有生鮮產(chǎn)品的永輝超市屏西店開業(yè)，獲得了當(dāng)?shù)卣块T的支持。

當(dāng)年12月，有高層走訪永輝超市，盛贊其是全國為數(shù)不多的，成功將生鮮產(chǎn)品引入超市的企業(yè)，提出了“永輝模式”。次年，國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內(nèi)推廣“永輝模式”。

除了搭上政策快車，永輝超市也積極培育組建自己的農(nóng)產(chǎn)品采購團(tuán)隊(duì)，一邊用集采的模式爭取議價(jià)權(quán)，一邊通過合資和入股的方式與上游供應(yīng)商綁定穩(wěn)定供應(yīng)鏈，同時(shí)自建物流配送中心控制物流成本、建立to B生鮮加工廠將品相差的生鮮加工處理后賣給B端商家進(jìn)一步降低損耗成本。

這樣極致的壓縮成本，構(gòu)筑了永輝超市在生鮮領(lǐng)域的競爭壁壘。

在中國，生鮮作為消費(fèi)品具備剛需和高頻的特點(diǎn)，永輝超市讓生鮮業(yè)務(wù)極具價(jià)格優(yōu)勢，也因此為超市帶來了大量穩(wěn)定的客流，同時(shí)，逛超市的消費(fèi)者在購買便宜的生鮮的同時(shí)，往往也會(huì)順帶購買其他商品。

通過永輝超市上市以來數(shù)據(jù)可以看到，生鮮及加工收入占主營業(yè)務(wù)收入45%，但毛利占總毛利不到30%。

綜合歷年數(shù)據(jù)，生鮮的毛利率只有約13.2%，而所有產(chǎn)品合計(jì)毛利率約20.2%，扣除2021年上半年虧損的影響，凈利率約1.9%，若簡單估算，毛利率低于（20.2%-1.9%）=18.3%的品類很可能是沒有利潤的。

不難看出，永輝的策略是用生鮮賠本來招攬顧客，通過“少量+高頻+低毛利”的生鮮帶動(dòng)“大量+低頻+高毛利”的其他商品。

依靠生鮮差異化戰(zhàn)略，永輝超市能夠在短時(shí)間內(nèi)急速擴(kuò)張，走出福建，即使是在電商沖擊下，其他超市業(yè)績紛紛下滑的情況下，永輝依然能夠保持20%左右的銷售增長。甚至是各家生鮮電商攻城略地的拼殺的時(shí)候，永輝超市憑借生鮮價(jià)格優(yōu)勢，依然能夠應(yīng)對。

然而，這套打法在社區(qū)團(tuán)購面前毫無招架之力。

社區(qū)團(tuán)購能夠做到比永輝超市更便宜，除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的燒錢補(bǔ)貼外，還因?yàn)閺纳虡I(yè)模式上繞過了生鮮零售的大多痛點(diǎn)，不需要自建實(shí)體店、不需要配送，不用庫存?zhèn)湄?、而其發(fā)明的“團(tuán)長”角色，因?yàn)槠浔旧砭褪煜ど鐓^(qū)情況與社區(qū)居民有信任基礎(chǔ)，也將引流拉新成本降到了最低。

社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^預(yù)售次日自提的模式，以星火燎原的態(tài)勢發(fā)展起來，直接攻進(jìn)了永輝超市的大本營。

同時(shí)疫情催生了大量“生鮮到家”的需求，生鮮電商業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)飆升，隨著疫情常態(tài)化，網(wǎng)上買菜也常態(tài)化，讓永輝的線下生鮮業(yè)務(wù)失去了獨(dú)有的競爭力。

從2020年第四季度開始，永輝超市出現(xiàn)大面積虧損。在2020年年報(bào)中，永輝超市提到，全國線下零售業(yè)到店客流、銷售均有下降，顧客購物手段、渠道發(fā)生較大變化。

自救：為何要做倉儲(chǔ)店？

面對這一天永輝不是沒有準(zhǔn)備，只是這一路并不順暢。

不論是2017年對標(biāo)盒馬鮮生的超級物種，還是2018年對標(biāo)社區(qū)生鮮店的mini店，都是永輝超市積極做出的試水，但都因?yàn)榻?jīng)營不善不得不收縮業(yè)務(wù)、進(jìn)行關(guān)店。

2021年夏天，永輝超市將部分大賣場門店改造為倉儲(chǔ)店重新開業(yè)，將原來門店的后倉改為賣場，擴(kuò)大經(jīng)營面積，提升購物體驗(yàn)。

永輝為什么會(huì)轉(zhuǎn)型倉儲(chǔ)店模式？

首先，大環(huán)境的改變，連鎖大賣場都面臨轉(zhuǎn)型。

從1994年發(fā)展至今，中國連鎖超市數(shù)量猛增，逐漸成為零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，但是近幾年隨著電商的發(fā)展再到疫情的影響，無論是網(wǎng)上購物還是網(wǎng)上買菜已經(jīng)成為常態(tài)化。

根據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)，從2017年開始，中國連鎖超市門店數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、商品銷售額逐年下降。

除此之外，各大連鎖超市的業(yè)績增長都在萎縮，永輝超市憑借自身的生鮮優(yōu)勢雖然增長率較同行業(yè)一直保持在高位，但增長率下降趨勢已經(jīng)非常明顯。

其次，模式已被驗(yàn)證，競爭者都已入局。

2019年8月，國內(nèi)首家Costco倉儲(chǔ)會(huì)員店在上海開業(yè)，開業(yè)當(dāng)天人山人海。Costco在中國兩年多的運(yùn)營整體上比較順利，這也證明了倉儲(chǔ)會(huì)員店模式在中國的可落地性。同時(shí)，山姆中國加速了擴(kuò)張速度，麥德龍重拾會(huì)員制，盒馬、家樂福、華聯(lián)等企業(yè)紛紛入局?？紤]到自身情況，永輝超市對倉儲(chǔ)會(huì)員店模式進(jìn)行了大刀闊斧的變革。

相較于其他倉儲(chǔ)會(huì)員店，永輝的倉儲(chǔ)店其實(shí)是一種倉儲(chǔ)型超市，沒有會(huì)員門檻，任何人都可以進(jìn)店，也沒有采用大包裝、量販?zhǔn)绞圪u方式，可以單個(gè)買也可以整件買，批零兼營，并保證“一件也是批發(fā)價(jià)”。

不同于其他倉儲(chǔ)會(huì)員店大部分商品都是自有品牌，從而壓縮了成本增加毛利。永輝倉儲(chǔ)店里的依然是原有的供應(yīng)商和產(chǎn)品，但精簡了SKU，精簡后的商品主要為民生流量型商品，可以在單一SKU上形成更大的量，提升對原有供應(yīng)商的議價(jià)能力，來進(jìn)一步壓縮成本。

在選址上，永輝倉儲(chǔ)店大部分是之前的大賣場改造而來，定位于“家門口的倉儲(chǔ)店”。永輝超市想通過這種接地氣、無會(huì)員費(fèi)門檻、低價(jià)的策略，將曾經(jīng)在社區(qū)團(tuán)購中失去的用戶搶奪回來。同時(shí)，倉儲(chǔ)店也可以作為永輝線上業(yè)務(wù)的“到家倉”，這樣一來提升了到家業(yè)務(wù)SKU，二來堆垛式陳列的方式也提高了分揀效率，同時(shí)也降低了線上業(yè)務(wù)的缺貨率。

需要注意的是，目前永輝線上業(yè)務(wù)是此前所有嘗試中最為成功的一塊業(yè)務(wù)，根據(jù)2021年第三季度報(bào)告，永輝實(shí)現(xiàn)線上銷售額99.7億，占銷售額的比重已達(dá)13.9%。

永輝與山姆等標(biāo)準(zhǔn)型的會(huì)員店形式、經(jīng)營模式有所不同，目的都是通過更高的坪效增厚利潤。相較于超級物種、mini店的嘗試，大賣場方式的倉儲(chǔ)超市是永輝熟悉的領(lǐng)域。但依然需要關(guān)注的是，倉儲(chǔ)會(huì)員店模式的核心，在于其背后全球采購下的高品質(zhì)+性價(jià)比供應(yīng)鏈能力，以及自有品牌特色產(chǎn)品的開發(fā)能力。永輝在沒有自有品牌特色產(chǎn)品開發(fā)的前提下，如果要靠倉儲(chǔ)店殺出一條血路來，對其供應(yīng)鏈能力是極大的考驗(yàn)。

彈藥夠不夠？

倉儲(chǔ)店模式，能讓永輝重現(xiàn)輝煌嗎？何時(shí)能扭轉(zhuǎn)虧損的局面？

第一，倉儲(chǔ)店的生意是彎腰撿鋼镚兒的苦生意。

Costco的毛利率不超過14%，山姆毛利率也較低，其主要的盈利來源是會(huì)員費(fèi)。有媒體援引永輝內(nèi)部人士報(bào)道永輝倉儲(chǔ)的毛利率不超過10%，比上文計(jì)算出的生鮮毛利率還低，疊加不收取會(huì)員費(fèi)和商品不具有差異性，永輝倉儲(chǔ)店唯一的競爭優(yōu)勢是低價(jià)。在10%的毛利率里，永輝倉儲(chǔ)店還提供送貨上門、擺渡車等服務(wù)以提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，還提供服務(wù)，這注定是一門需要精耕細(xì)作，才有微薄利潤的生意。

剛開業(yè)的倉儲(chǔ)店，表現(xiàn)還不錯(cuò)。半年報(bào)顯示，銷售額較之前的超市業(yè)態(tài)同比增長139%，單店日均客流增長136%，日均客流也均有所提升。但不能排除剛開業(yè)，消費(fèi)者存在獵奇心理的因素。

第二，何時(shí)能扭轉(zhuǎn)局面，這要看永輝超市當(dāng)前賬面怎么樣，以及倉儲(chǔ)超市運(yùn)營得如何？

無論是超級物種還是mini店，永輝對新零售的嘗試均草草收場，它無法像盒馬那樣“不計(jì)成本”，但仍然付出了高額的代價(jià)。就算沒有疫情，沒有社區(qū)團(tuán)購和生鮮電商，永輝的跌落在2019年末就已初見端倪。僅2019年第四季度，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量凈額-18.67億元，投資活動(dòng)現(xiàn)金流量凈額-12.98億元，永輝不得不增加借款41億元來補(bǔ)充流動(dòng)性。以至于2019年末，永輝超市報(bào)表中短期借款高達(dá)108.13億元，較上年同期增長193.05%。

2020年第二、三季度，疫情最初的影響褪去，在生鮮電商和社區(qū)團(tuán)購的影響下，永輝超市業(yè)績已經(jīng)開始低迷不振，第四季度扣非凈利潤直接虧9.4億元。只是這一切都被2020年第一季度的業(yè)績掩蓋住了，以至于2020年年報(bào)依然顯示盈利。一直到2021年永輝超市公告半年報(bào)以后，輿論嘩然，媒體紛紛打出上市11年首虧的標(biāo)題。

2021年第三季報(bào)顯示，永輝超市流動(dòng)比率0.82，同時(shí)賬面貨幣資金余額125.68億元對應(yīng)一年內(nèi)到期的流動(dòng)負(fù)債146.61億元，有超過20億的資金缺口，償債壓力較大。

那么，倉儲(chǔ)店運(yùn)營得如何？

截至2021年6月30日，20家倉儲(chǔ)店共開業(yè)296天，銷售額共計(jì)1.5億元，一家倉儲(chǔ)店一年銷售額大約1.85億，假設(shè)凈利率仍為1.9%（有可能更低，因?yàn)槭蹆r(jià)更低），在不考慮增值稅的情況下，粗略估計(jì)單個(gè)倉儲(chǔ)店每年凈利潤約350萬元。

按照2021年上半年數(shù)據(jù)，包含倉儲(chǔ)店在內(nèi)永輝超市共有門店1026家，扣非歸母凈利潤為-9.25億元，考慮到倉儲(chǔ)店及新開門店對整體數(shù)據(jù)的影響微乎其微，并且其他業(yè)務(wù)占主營業(yè)務(wù)比例不高，在不考慮新開店經(jīng)營期不足半年、倉儲(chǔ)店盈利以及其他業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)影響的情況下，目前永輝超市單店半年虧損約90萬元。

以推測出的倉儲(chǔ)單店利潤和超市店單店虧損來計(jì)算，當(dāng)原有超市改倉儲(chǔ)店約350家時(shí)，永輝超市將實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。永輝超市在2021年5月和6月，新開20家倉儲(chǔ)店，第三季度超改倉35家，假設(shè)每個(gè)月改20家，也要將近一年半的時(shí)間。

結(jié)語

復(fù)盤永輝超市，像是經(jīng)歷了一場中年危機(jī)，兢兢業(yè)業(yè)奮斗并小有成就，為了保持現(xiàn)有的體面，不斷去學(xué)習(xí)新技能，但比不過年輕人的精力和活力，終究還是被時(shí)代落下了。只是，奮斗半輩子的底氣還在，還有自救的勇氣和力氣。

永輝超市一直在居安思危，從2016年開始嘗試轉(zhuǎn)型，不論是超級物種，還是mini店都是如此。但是，靠規(guī)模效應(yīng)撐起來的傳統(tǒng)低毛利大型商超零售業(yè)，造血能力本就趕不上不斷試水所造成的失血速度。直到社區(qū)團(tuán)購的出現(xiàn)和生鮮電商的崛起，最終給了還沒從新零售學(xué)費(fèi)中恢復(fù)過來的永輝超市致命一擊。作為自救的倉儲(chǔ)模式，也是在利用原本的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，用最小的成本進(jìn)行試水，只不過，這仍然是一條艱辛的路。

對手會(huì)不會(huì)留機(jī)會(huì)？模式能不能跑通？現(xiàn)金流能不能撐下去？

這些都是永輝超市不得不直面的問題。