T集團薪酬體系存在問題與優(yōu)化建議

杜志豪

（龍巖市土地發(fā)展集團有限公司，福建 龍巖 364000）

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。為響應黨中央國有企業(yè)改革的工作部署，充分調(diào)動企業(yè)積極性，促進收入分配公平，日前，L市印發(fā)了《關于落實國有企業(yè)工資決定機制改革有關工作的意見》和《關于印發(fā)市屬國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理意見的通知》，T集團作為傳統(tǒng)的L市市屬國有企業(yè)，如不對現(xiàn)有薪酬體系進行優(yōu)化，將無法適應改革環(huán)境下的國有企業(yè)發(fā)展，勢必對企業(yè)的長遠發(fā)展造成嚴重的負面影響。

1.T集團及其薪酬體系簡介

T集團成立于2012年，下轄4家全資子公司，主要承擔當?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)及工程施工、土地收儲配套業(yè)務、棚戶區(qū)改造及安置房建設。T集團目前實行一崗多薪制，共劃分5級21檔工資，薪酬構成包括基本薪酬、工資性補貼、績效工資、員工福利四大部分，各崗位共用檔級體系，主要根據(jù)員工的學歷、工作經(jīng)歷、職稱專業(yè)技能水平、職務、個人綜合素質(zhì)能力確定檔級。

2.T集團薪酬體系存在的問題

T集團成立初期制定的“一崗多薪”制，核心觀念就是全體員工創(chuàng)造了企業(yè)的價值，全體員工均以平均的方式共同參與價值分配，同時，通過認可和實現(xiàn)各個員工的不同工作能力和工作經(jīng)驗，打通員工工作與崗位限制，自由實現(xiàn)工資等級上下浮動，降低企業(yè)職數(shù)少帶來的內(nèi)部競爭壓力，從而穩(wěn)定干部職工隊伍，避免人才流失。但是，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，T集團員工迅速增長，原有的“一崗多薪”制存在的問題不斷顯現(xiàn)：

2.1 無法充分體現(xiàn)崗位價值的高低

T集團的所有崗位員工均共用目前的檔級體系，根據(jù)員工的個人情況確定所在檔級，核心業(yè)務部門和非核心部門員工薪酬基本沒有區(qū)別，在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，優(yōu)秀人才的薪酬與普通員工相差無幾，無法充分體現(xiàn)對核心業(yè)務人才的尊重，很大程度上會影響人才的積極性。

2.2 職工薪酬與職位高度相關

T集團規(guī)定所屬企業(yè)中層副職原則上按照二級職員定級定檔，所屬企業(yè)中層正職及集團中層副職按照不低于二級三檔標準定級定檔，集團中層正職按照不低于一級職員定級定檔。T集團的定級定檔模式?jīng)Q定了員工的薪酬和其職位直接掛鉤，導致員工入職后只能通過追求職位的變動來提高薪酬水平，不利于穩(wěn)定專業(yè)技術人員和操作人員隊伍。

2.3 無法體現(xiàn)員工工作成效

T集團現(xiàn)有薪酬體系設計時，雖然確定了各檔級的績效薪酬并制定了績效考核制度，但在績效考核中摻雜了太多的人為因素，沒有將個人的工作業(yè)績與績效相掛鉤，考核過程中形式主義現(xiàn)象比較普遍，考核結果不精準，難以體現(xiàn)員工的業(yè)績。在最終分配階段，仍然存在著傳統(tǒng)的平均主義情況，績效工資的作用流于形式，只要員工在工作中沒有犯大錯，每年的薪酬就能得到保障，導致考核的激勵意義難以體現(xiàn)。

2.4 薪酬調(diào)整不靈活

T集團因其國有企業(yè)性質(zhì)，員工薪資的浮動比例相對較小，員工的工資基本上不會出現(xiàn)大的變動。在員工入職定級定檔后，除非進行工資普調(diào)或職務變動，否則原則上薪酬不進行調(diào)整。因此，當原有員工在工作期間出現(xiàn)學歷職稱提升、工作成績提升、技能水平提升的情況下，薪酬標準卻無法匹配新員工定級定檔標準時，將會嚴重影響老員工工作士氣。

3.T集團薪酬體系優(yōu)化方案

科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和個人公平，針對T集團原有薪酬體系存在的問題，T集團在進行薪酬體系的優(yōu)化時，需要著重考慮員工貢獻、內(nèi)部公平性與外部競爭性，采用職工差異化薪酬的長效激勵機制，從而通過薪酬體系的強化將其轉化為國有企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標的動力。T集團薪酬體系優(yōu)化要兼容統(tǒng)籌三方面要素，即體現(xiàn)崗位對企業(yè)效益的貢獻大小、體現(xiàn)不同人員能力經(jīng)驗的差異、體現(xiàn)員工實際工作業(yè)績的產(chǎn)出：

3.1 基于崗位價值因崗付薪

T集團沒有對現(xiàn)有崗位作用進行充分研究，無法對崗位貢獻和價值進行量化，因此需要對崗位進行區(qū)分。因崗付薪模式的最大特點是通過崗位價值評估將不同崗位對于企業(yè)的貢獻進行區(qū)分，定義崗位的價值，能夠較好解決工資水平高低爭議問題。T集團根據(jù)各個崗位的責任大小、工作強度、任職所需具備的資格條件等要求不同，運用任職資格、管理責任、溝通協(xié)調(diào)要求、工作特性、工作條件、業(yè)績影響等六個維度制定統(tǒng)一的、合理的、確定的崗位評價規(guī)則和標準，使各個崗位之間有對比的基礎，以確定崗位相對價值，同時通過崗位價值評估，明確各崗位的工作職責，制定相應的崗位考核內(nèi)容，最終形成崗位說明書并確定T集團的崗位價值矩陣。

崗位價值矩陣形成后，通過薪酬市場調(diào)查，對照外部同類型崗位薪酬水平，在確定各級別中值、最大值、最小值后，合理設計各薪級內(nèi)部的檔數(shù)和檔差，最終形成企業(yè)薪級薪檔表，每個崗位對應相應的薪級，崗位員工根據(jù)自身綜合情況確定相應的檔級，每年根據(jù)考核結果對檔級進行變動。通過不同崗位的目標薪酬，體現(xiàn)各崗位對企業(yè)的不同價值及各崗位員工工作要求的差異。

3.2 執(zhí)行職務與職級并行體系

為解決職工薪酬與職位相掛鉤的問題，T集團可豐富員工的縱向發(fā)展通道，打造“管理、專業(yè)”兩支人才隊伍，執(zhí)行職務職級并行體系，將員工劃分為管理序列、專業(yè)技術序列、業(yè)務序列三個序列，構建不同的職級體系，為職工提供職業(yè)發(fā)展雙通道。管理序列人員直接執(zhí)行薪級薪檔表確定的目標薪酬，非管理序列人員在執(zhí)行崗位目標薪酬外，享受月度技能工資，通過技能工資補貼，實現(xiàn)高級技能員工待遇不低于部門副職，資深技能員工待遇不低于部門正職的目標，最終達到突破原有薪酬體系下調(diào)薪=晉升=做管理者的單一職業(yè)發(fā)展路徑。

圖1 T集團職級體系及職業(yè)發(fā)展通道圖

3.3 充分運用浮動薪酬進行正向激勵

T集團原有薪酬分配存在平均主義問題，為充分調(diào)動各崗位員工的工作積極性，打破“大鍋飯”體制，薪級薪檔表所設定的薪酬為各崗位目標薪酬，目標薪酬分為固定部分和浮動部分，依據(jù)“高風險、高回報”原則，崗位業(yè)績對集團的價值貢獻和影響越大，目標薪酬越高，浮動比例越高；崗位業(yè)績對集團的影響越直接，目標薪酬越高，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、工作風險越大，目標薪酬越高，浮動比例越高。各崗位根據(jù)崗位說明書確定崗位績效考核目標，目標薪酬與崗位績效考核結果呈正相關：當員工績效剛好達到目標值時，獲取足額薪酬；員工績效超過目標值時，獲得超額薪酬；員工績效低于目標值時，實際到手績效獎金低于目標績效獎金。

T集團目標薪酬結構

目標薪酬固定部分 浮動部分中層管理人員 工程部、經(jīng)營部門人員 50% 50%其他部門人員 60% 40%工程部、經(jīng)營部門人員 60% 40%其他人員 70% 30%人員類型

同時，為了強化浮動薪酬的激勵作用，避免績效考核流于形式，對每年的年終績效考核實行強制分布，基本勝任及以下人員不低于集團員工的10%，優(yōu)秀員工不高于集團員工的20%，對考核基本勝任的員工發(fā)放80%的浮動薪酬，考核優(yōu)秀的員工發(fā)放110%的浮動薪酬。通過強制分布的方法，打破國有企業(yè)時常出現(xiàn)的績效考核“輪流坐莊”情況，真正實現(xiàn)員工工資能增能減，調(diào)動員工工作主動性和積極性，增強企業(yè)活力。

3.4 豐富薪酬調(diào)整方式

為解決薪酬調(diào)整方式單一問題，T集團薪酬調(diào)整執(zhí)行普調(diào)及個別調(diào)整進行：一是按照質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則進行普調(diào)，參照企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率的變動，結合CPI、行業(yè)薪酬水平的變化情況，每年召開年度薪酬調(diào)整會議，經(jīng)領導班子研究并報主管部門同意，可采取普調(diào)的方式進行薪酬調(diào)整。二是按照體現(xiàn)差異、有效激勵的原則進行個別調(diào)整，運用員工的年度考核結果達到激勵和警示目的，員工個人年度考核連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”，或三年內(nèi)取得兩個“優(yōu)秀”且均在“勝任”及以上的，薪資上調(diào)一檔。員工個人年度考核為“不勝任”，薪資下調(diào)一檔，形成能上能下的個人薪酬調(diào)整機制。三是每年對專業(yè)技術人員和業(yè)務人員等級進行評定，確定各等級的參評條件，對符合的參評人員進行統(tǒng)一評定，根據(jù)評定結果發(fā)放相應的技能工資。

4.結語

本文通過對T集團目前薪酬體系執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的崗位價值不清、薪酬調(diào)整不靈活、員工上升通道單一、薪酬激勵作用不明顯等問題進行研究，提出了對現(xiàn)有崗位進行價值分析確定各崗位對應的薪級、豐富員工縱向發(fā)展通道、將員工薪酬與個人績效相掛鉤、豐富薪酬調(diào)整方式等優(yōu)化建議，增強T集團薪酬體系公平性、靈活性、激勵性，有利于充分調(diào)動T集團員工工作主動性和積極性，發(fā)揮人力資源價值，實現(xiàn)T集團的快速穩(wěn)定發(fā)展，也對其他有類似問題的國有企業(yè)薪酬改革具有借鑒意義。