基于“一核四翼”的內部培訓師能力塑造創(chuàng)新實踐
——以國網(wǎng)甘肅省電力公司為例

王湘龍 李 杰 夏常明 張翰森 王毅

（國網(wǎng)甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730000）

一、實施背景

（一）充分發(fā)揮內訓師的戰(zhàn)略促進作用，推動企業(yè)高質量發(fā)展

國家電網(wǎng)公司提出了“建設中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的目標追求，明確了當前和今后一個時期國家電網(wǎng)公司“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”的戰(zhàn)略路徑，這標志著國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略導向發(fā)生重大變化。企業(yè)戰(zhàn)略的落地需要優(yōu)秀人才支撐，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)又離不開企業(yè)內訓師的培養(yǎng)，所以，從長遠角度看，要確保企業(yè)戰(zhàn)略落地，就需要建立一支優(yōu)秀的內訓師人才隊伍。

（二）深度發(fā)掘內訓師的重大管理價值，推進人才建設

企業(yè)中新知識技能的培訓工作，隱形工作經(jīng)驗的傳承都要內訓師參與，因為他們具備優(yōu)秀的業(yè)務能力和豐富的工作經(jīng)驗，所以，對企業(yè)來說，優(yōu)秀的內部培訓講師具有重要的管理價值。首先，企業(yè)使用內部培訓師進行教學，相較于聘請外部培訓師做培訓，培訓的直接成本低廉；其次，課程更具針對性。企業(yè)內部培訓師大多在企業(yè)內工作時間較長，對企業(yè)運行機制、文化特點了然于心，開發(fā)的課程在內容、形式、案例分析方面更具針對性，更貼近企業(yè)實際。而在供電企業(yè)中，內訓師更是十分重要，因為企業(yè)員工的技能提升幾乎全部依靠內訓師來實現(xiàn)。

（三）及時發(fā)現(xiàn)內訓師的培養(yǎng)現(xiàn)狀及問題，破解當前困局

國網(wǎng)甘肅省電力公司已經(jīng)建立起內訓師隊伍，但整體來看，目前的內訓師隊伍建設無法充分滿足企業(yè)人才培育工作需要。這意味著現(xiàn)有內訓師培養(yǎng)工作存在著一些問題，培養(yǎng)體系不完善。例如，內訓師年度培訓工作不足、內訓師整體素質參差不齊、內訓師所需培訓課程、課件、案例缺乏，這些都制約著事業(yè)部人才培育工作成效。

二、主要做法

指導思想是：以國網(wǎng)甘肅省電力公司“大培訓”體系建設為指導，以打造一支能力卓越的內部培訓師隊伍為目標，遵循“體系化、科學化，漸進式、開創(chuàng)式”的管理原則，通過持續(xù)不斷的有效方法，整體提升培訓師隊伍素質。

（一）標準核：建設能力模型，確立標準體系

能力模型是優(yōu)秀內訓師區(qū)別于一般內訓師的能力要素集群，是制定國網(wǎng)甘肅省電力公司內訓師選拔標準，確定內訓師培養(yǎng)規(guī)劃內容，設計內訓師考核、激勵內容和內訓師晉升標準的基礎信息源泉。

1.“四步法”構建能力模型

確定訪談對象：在事業(yè)部中隨機選擇績效表現(xiàn)良好和績效表現(xiàn)一般的內訓師，分為不同的兩組后分別進行訪談，注意訪談前要提前準備訪談資料并做好記錄準備。

組織實施訪談：訪談正式開始后，訪談人員要引導被訪談人回憶一年內成功或失敗的事情，并詳細記錄，對于訪談對象回答模糊或是描述不清的情況，要注重引導，同時注意其描述的正確性。

提煉素質能力：集合項目組訪談人員和相關專家，對訪談記錄進行分析和整理，提煉兩個組別的差異能力項，形成能力項初稿，并編制調研問卷下發(fā)事業(yè)部所屬內訓師進行能力項確認。

能力模型定稿：分析回收問卷數(shù)據(jù)結果，并邀請項目組專家進行德爾菲法驗證，討論得出最終能力項，按照所屬能力項類別填充最終形成內訓師崗位勝任力模型，并在此基礎上開展課程體系搭建和培訓資源開發(fā)工作。

2.“三層次”規(guī)范模型結構

根據(jù)內訓師角色特點，將《內訓師能力模型》中的每一個能力項分為三個級別能力層次，分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級。其中第Ⅰ級對應基層人員；第Ⅱ級對應骨干人員；第Ⅲ級對應專家。每個層級的劃分是根據(jù)該能力某個維度上表現(xiàn)出的程度不同進行的，每項能力分為3級，每個級別對應著不同的應知應會內容。

（二）選拔翼：以能力模型為基礎，建立選拔體系

在已開發(fā)的能力模型基礎上，明確選拔標準、方法、流程等內容，進行內訓師選拔工作。

1.“三維一體”，內訓師選拔標準更精準

綜合能力模型、培養(yǎng)意愿和能力素養(yǎng)三個方面確定選拔標準，確保評價客觀真實。選拔標準不僅著眼于內訓師的能力，更需要潛在對象的內在動機和外在個人素養(yǎng)，力爭為國網(wǎng)甘肅省電力公司選擇內在能力與動機，外在素養(yǎng)兼?zhèn)涞膬扔枎?。同時，針對不同的選拔指標，需要設計不同類型的選拔方法，以確保對潛在對象的評價客觀真實。

2.“四步規(guī)范”，內訓師選拔流程更合理

（1）發(fā)通知。人力資源部發(fā)布內訓師選拔通知，在全公司范圍內開展內訓師選拔，明確報名條件，通知下發(fā)之日起正式開始內訓師選拔報名。

（2）初審核。報名方式分為自愿報名與領導推薦兩種形式，人力資源管理部門需對參與報名的人員進行初步審查，淘汰不符合內訓師基本條件的報名者。

（3）評能力。采用結構化面試、能力測評、履歷分析、課程試講等方式對報名者進行綜合審查，選出具有一定能力水平的備選內訓師。

（4）定人員。此階段主要是針對報名者思想素質、個人素養(yǎng)上的考核，內訓師為人師表，責任重于泰山，必須具備正確的價值觀和良好的思想品德。

（三）培養(yǎng)翼：科學培育促進成長，建設培養(yǎng)體系

1.“四位一體”培養(yǎng)規(guī)劃，明確成長方向

將內訓師能力劃分為四大模塊，分類別、分階段地進行培養(yǎng)規(guī)劃設計（見圖1）。

圖1

2.開發(fā)“學習路徑圖”，規(guī)劃培養(yǎng)路徑

對每一門所需學習的課程構建獨一無二的學習路徑圖，在學習路徑圖中，每一門課程的學習內容、學習時間、學習方式、考核方式均進行細致、針對性的規(guī)劃，只需嚴格按照學習路徑圖執(zhí)行即可有效完成學習目標。以內訓師能力模型為基礎，每一項能力對應一門以上學習課程，在“四位一體”培養(yǎng)規(guī)劃中對內訓師每一階段學習的課程進行針對性安排，從而規(guī)劃了內訓師培養(yǎng)的路徑。

3.實施“1+1+1”工程，加速成長成效

一名培訓師主導設計一個培訓項目、打造一門精品培訓課程，既由培訓師根據(jù)自身專業(yè)能力及特點，凝練一個專題培訓項目，同時設計一門培訓課程，從項目提煉、課程設計、課件制作、課堂呈現(xiàn)等方面，通過反復提煉、精心雕琢，最終形成特色培訓品牌的效果。

4.設計精品培訓課程，支撐精準培養(yǎng)

基于能力模型和分級標準，結合公司十四五發(fā)展規(guī)劃，選擇需求度、緊迫性和適用性強的模塊作為課程開發(fā)的主體，運用先進的課程開發(fā)理論與方法，開發(fā)培訓課程，組織內訓師開展課程內化輔導，為培訓提供優(yōu)質資源支撐。

（1）需求分析：課程需求精準識別

基于大培訓體系頂層設計，明確項目調研內容，編制資料分析清單、調研問卷和訪談提綱，按調研計劃對公司領導、項目管理者、培訓教育技術人員代表進行調研，明確培訓需求，整理分析數(shù)據(jù)形成調研報告。

（2）經(jīng)驗萃?。赫n程標準精雕細琢

一是聚焦問題。與優(yōu)秀業(yè)務專家一起梳理典型問題，并與培訓開發(fā)內容進行連接定位，確保培訓內容圍繞典型問題而開發(fā)。

二是全景掃描。聚焦工作問題，定位到相關培訓內容后，再次對開發(fā)的內容進行全景掃描。

三是深度發(fā)問。組織技術技能優(yōu)秀業(yè)務專家，運用DACUM崗位經(jīng)驗萃取技術，通過業(yè)務專家訪談法和焦點小組“煉凝啟發(fā)法”法萃取隱形工作經(jīng)驗和典型工作場景，形成各類工作場景典型案例。

四是經(jīng)驗整理。整理匯總萃取的隱性知識和經(jīng)驗，通過提煉形成顯性化典型案例，并進行下一步設計。

（3）課程設計：內容資源精致構建

基于成人學習規(guī)律和工作場景需要，搭建課程體系，綜合運用現(xiàn)場輔導和遠程會議輔導方式，通過目標設計、結構設計、場景設計、教學設計和課件PPT制作5個步驟開發(fā)精品培訓課程包。

（4）課程打磨：最終成果精益求精

組織內訓師、專家和學員參與課程試講，針對性認證內訓師，同時對課程提出優(yōu)化意見。真正出彩的培訓課程，既輸出方法也輸出思想，既“傳道”又“講術”。在開發(fā)過程中，運用敏捷設計方法，對課程目標、內容、結構、場景和教學進行敏捷開發(fā)和迭代更新，保證培訓課程效果。

（四）考核翼：實現(xiàn)“雙考核”機制，建設考核體系

內訓師考核分為單個培訓的項目化考核和平時的常規(guī)考核，更全面更系統(tǒng)。

1.項目考核，確保培訓項目質量

每個培訓項目完成后，內訓師進行考核，主要通過調研問卷形式進行。

2.常規(guī)考核，加強培訓結果管控

從業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面對內訓師進行考核。每個方面內容結合事業(yè)部具體情況進行。

（五）激勵翼：以激勵促動力，建設激勵體系

內訓師激勵體系以“能力為核心指標、正向激勵為主、多授課多激勵、物質與精神激勵相結合”為原則，分為寬帶分級激勵、聘期激勵、積分激勵、發(fā)展激勵等方式，從物質獎勵以及榮譽感上促進內訓師授課積極性。

1.寬帶課酬，踐行公平公正

（1）內訓師的分級與晉升

寬帶課酬與內訓師分級緊密相關，將內訓師分為三級四段，以充分發(fā)揮課酬對內訓師的激勵效果。內訓師層級分為初級、中級、高級，每一級又細分為四個段位。

段位的晉升以內訓師常規(guī)考核為依據(jù)，常規(guī)考核為“優(yōu)秀”可晉升段位，“不合格”下降段位，特殊情況下可變動多個段位。

（2）寬帶課酬

內訓師每一級每一段均對應相應的課酬，層級越高課酬越高，同一層級內段位越高課酬越高。同時，相鄰層級的課酬有相同的部分，如初級3段與中級1段的課酬相同。

2.積分激勵，量化培訓貢獻

積分激勵是將內訓師考核結果以積分的形式進行累計，形成量化管理，內訓師累計一定的積分后可兌換獎勵。

積分標準：例如，項目化考核合格獲得1積分，優(yōu)秀獲得3積分；常規(guī)考核合格獲得10積分，優(yōu)秀獲得30積分。

積分獎勵：消費積分可兌換相應獎勵。

3.發(fā)展激勵，鏈接職業(yè)生涯

每年進行一次優(yōu)秀內訓師評選，對獲獎的優(yōu)秀內訓師提供更好的發(fā)展機會，例如，職位晉升優(yōu)先、績效考核加分等，更為誘人的是，優(yōu)秀內訓師可以優(yōu)先進入到諸如專家人才后備、管理人才后備、中層干部后備等相應“人才后備池”中。

三、實施效果

（一）培養(yǎng)管理水平大幅提升

改進了傳統(tǒng)內訓師培養(yǎng)管理模式的不足，在管理理念上實現(xiàn)了以事件為中心向以人成長為中心的轉變。同時，該體系逐步改善了培養(yǎng)規(guī)劃不科學、培養(yǎng)需求不明確、培養(yǎng)內容不清晰、培養(yǎng)管控不到位等現(xiàn)象，為內訓師的階段性成長提供了向導。使內訓師培養(yǎng)有標準、有內容、有手段，把傳統(tǒng)粗放型、拼湊型的培養(yǎng)模式帶入到了新狀態(tài)。

（二）授課勝任能力顯著提高

在推進國家電網(wǎng)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上更加堅定、更加自信、更加樂觀，內訓師培養(yǎng)成效和培養(yǎng)管理正在積極改善，并朝著科學化、精益化的方向逐步轉型。

（三）管理優(yōu)化減少資源浪費

優(yōu)化了內訓師培養(yǎng)管理，制定了適應性強的培養(yǎng)規(guī)劃，對培養(yǎng)考核管理進行了精簡和規(guī)范，減少了管理者制定培養(yǎng)計劃、安排培養(yǎng)內容、實施培養(yǎng)效果評估考核的重復性工作，減少了時間成本，間接降低了企業(yè)經(jīng)營成本。