特大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式探析

曾玉章

中海油惠州石化有限公司 廣東惠州 516086

石化工程建設(shè)項(xiàng)目屬于高投入、高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，資金、技術(shù)高度密集，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范圍廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)。工程建設(shè)的管理水平，將直接影響投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗。采用何種項(xiàng)目管理模式有效進(jìn)行工程項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全“四大控制”，是必須預(yù)先考慮的重中之重。

1 國(guó)內(nèi)幾種典型項(xiàng)目管理模式的發(fā)展

1.1 傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部管理模式

傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部管理模式是我國(guó)最原始也曾是最普遍采用的一種項(xiàng)目管理模式，不僅僅限于石化行業(yè)。一般由上級(jí)投資單位或政府成立項(xiàng)目指揮部，指揮部作為項(xiàng)目的唯一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目全過程的設(shè)計(jì)、采辦、施工、試車進(jìn)行管理。工程結(jié)束后，指揮部隨之解散。隨著工程項(xiàng)目的大型化，各方協(xié)調(diào)工作量大幅增加，傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部管理模式暴露出越來越多的局限性，在國(guó)內(nèi)特大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目中基本已不再采用。當(dāng)然，由于這種項(xiàng)目指揮部的管理模式存在較強(qiáng)的決策執(zhí)行能力，對(duì)于一些協(xié)調(diào)工作量不大的小型項(xiàng)目仍是首選。

1.2 PMC+EPC 管理模式

中海殼牌南海石化項(xiàng)目和南京揚(yáng)子巴斯夫石化項(xiàng)目為代表的大型合資石化項(xiàng)目相繼落地國(guó)內(nèi)，也帶來了全新的項(xiàng)目管理模式，即西方發(fā)達(dá)國(guó)家較為流行的PMC（Project Manag0ement Contractor，項(xiàng)目管理承包商）+EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）管理模式。投資方通過合同聘請(qǐng)專業(yè)的PMC項(xiàng)目管理承包商，由PMC 項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表，對(duì)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、EPC 承包商選擇、工程監(jiān)理、投料試車和考核驗(yàn)收等進(jìn)行全方位、全過程的管理，并對(duì)各個(gè)標(biāo)段的EPC 承包商工作界面進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，其地位基本等同于業(yè)主。EPC 承包商則是在項(xiàng)目實(shí)施階段（一般為詳細(xì)設(shè)計(jì)階段），依據(jù)合同負(fù)責(zé)各標(biāo)段的設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)行等具體工作。詳見圖1。

圖1 PMC+EPC管理模式架構(gòu)圖

采用PMC+EPC 管理模式可以減少投資方的人力投入，對(duì)業(yè)主專業(yè)性方面的要求大大降低，并且項(xiàng)目工程的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)可由PMC 承包商承擔(dān)。但這種模式在國(guó)內(nèi)應(yīng)用中遇到了現(xiàn)實(shí)問題，存在一些明顯的弊端：

（1）國(guó)內(nèi)的工程公司大多由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來，在施工管理和采辦管理方面存在明顯的短板，項(xiàng)目管理綜合能力與國(guó)際一流工程公司還存在一定的差距，所以PMC 一般以國(guó)外工程公司為主導(dǎo)。但國(guó)外公司對(duì)于中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)體系及中國(guó)國(guó)情不是很了解，很容易“水土不服?！蓖嵊蔡讎?guó)外標(biāo)準(zhǔn)，而具體實(shí)施人員基本上是中國(guó)人，不同的文化理念碰撞，造成一定的內(nèi)耗。

（2）小業(yè)主，大承包商。業(yè)主的自主性差，過度依賴于PMC，對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)整體情況無法掌控，最終只能被動(dòng)交鑰匙。另外，由于國(guó)外公司對(duì)“進(jìn)口”的盲目迷信，絕大多數(shù)設(shè)備物資從國(guó)外采購(gòu)，無形中增加了項(xiàng)目的投資成本。

（3）PMC 與業(yè)主之間一般采用“成本+ 酬金”的合同模式。在項(xiàng)目后期，PMC 為了追求高昂的利潤(rùn)，往往存在拖延進(jìn)度的傾向。合同執(zhí)行時(shí)間越長(zhǎng)，PMC 承包商越賺錢，但業(yè)主的成本大幅增加。所以采用PMC+EPC 管理模式的大型項(xiàng)目，一般都會(huì)有建設(shè)周期長(zhǎng)、項(xiàng)目投資大的特點(diǎn)。

1.3 IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理模式

中海殼牌南海石化及揚(yáng)巴石化的相繼建成，雖然均一次性投產(chǎn)成功，但國(guó)內(nèi)業(yè)主也付出了沉重的代價(jià)。以國(guó)內(nèi)三桶油為代表的業(yè)主方痛定思痛，總結(jié)了前期項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不再滿足于聘請(qǐng)PMC 承包商作為自己的完全代理人，而是想更深入地介入項(xiàng)目管理過程中，于是一種新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生。上海賽科石化項(xiàng)目在中方股東中石化的強(qiáng)烈堅(jiān)持下，摒棄了擬采用的PMC+EPC 模式，大膽探索，結(jié)合我國(guó)石油化工工程建設(shè)的實(shí)際情況，推出了全新的IPMT+ EPC+ 工程監(jiān)理項(xiàng)目管理模式，最終取得了巨大成功。該管理模式一般采用圖2 所示的組織架構(gòu)。

圖2 IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理管理模式矩陣式架構(gòu)圖

IPMT（Integrated Project Management Team，一體化項(xiàng)目管理組，又稱聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）為由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，少數(shù)業(yè)主代表深度參與（一般為領(lǐng)導(dǎo)層及業(yè)務(wù)骨干），聯(lián)合國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)實(shí)力的工程公司組成，二者相輔相成、互為互補(bǔ)。并采用矩陣式管理架構(gòu)，縱向以項(xiàng)目（或合同）管理為主，橫向以專業(yè)支持（或監(jiān)督）為輔。IPMT 代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收全過程進(jìn)行全面管理，并選擇前期各類服務(wù)商、EPC 承包商和監(jiān)理承包商。整個(gè)項(xiàng)目根據(jù)裝置、區(qū)域或者功能專業(yè)的不同成立若干個(gè)子PMT（Project Management Team，項(xiàng)目管理小組），負(fù)責(zé)對(duì)本管轄范圍內(nèi)各標(biāo)段EPC 承包商的管理工作，對(duì)本PMT各標(biāo)段的進(jìn)度、質(zhì)量、安全及成本控制直接負(fù)責(zé)。同時(shí)，IPMT 設(shè)置設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量、安全、控制等專業(yè)管理部門，橫向?qū)Ω鱌MT 的EPC 承包商進(jìn)行專業(yè)支持和監(jiān)督服務(wù)。另外，聘請(qǐng)第三方專業(yè)監(jiān)理單位作為補(bǔ)充，協(xié)助子PMT 對(duì)EPC 承包商的工作進(jìn)行全過程的監(jiān)督檢查。

顯然，由于業(yè)主深度參與，在這種模式下業(yè)主的意志能夠得到充分的體現(xiàn)。EPC 承包商和監(jiān)理單位按IPMT對(duì)應(yīng)的架構(gòu)進(jìn)行配置，保證了工程管理協(xié)調(diào)的通暢性。PMT 對(duì)EPC 承包商的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行強(qiáng)有力的垂直合同約束和管理，各專業(yè)部門對(duì)EPC 承包商相應(yīng)專業(yè)人員進(jìn)行橫向?qū)I(yè)支持和監(jiān)督，使得IPMT 的管理團(tuán)隊(duì)可以深層次、多角度、全方位管控質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用基準(zhǔn)，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目建設(shè)第一線的信息，掌握現(xiàn)場(chǎng)各種偏差，以便及時(shí)做出策略調(diào)整或糾偏措施，提高了項(xiàng)目管理的效率。

由于業(yè)主在IPMT 處于支配主導(dǎo)地位，所以IPMT與業(yè)主的利益始終保持一致，不會(huì)發(fā)生PMC 管理模式項(xiàng)目中后期主觀拖延工期引起項(xiàng)目成本大幅增加的情況。

通過各公司官方網(wǎng)站，將同一時(shí)期的3 個(gè)代表性特大型石化項(xiàng)目的建設(shè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，見表1。由表可見，采用IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理管理模式，可讓人力并不充裕的業(yè)主利用IPMT 為杠桿，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行強(qiáng)有力地管控，大大縮短建設(shè)周期，有效降低項(xiàng)目投資成本，具有PMC+EPC 管理模式無法比擬的優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)后續(xù)的天津大乙烯、鎮(zhèn)海大乙烯、湛江石化、古雷石化等大型石油化工項(xiàng)目均采用IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理管理模式。

表1 3 個(gè)特大型乙烯項(xiàng)目建設(shè)數(shù)據(jù)對(duì)比表

2 中海油煉化板塊項(xiàng)目管理模式的發(fā)展及思考

20 世紀(jì)末，中海油開始布局中下游產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展煉化板塊以補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈，提高公司整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使中海油成為國(guó)際一流的綜合性能源公司。經(jīng)過多年的醞釀和策劃，中海油與荷蘭皇家殼牌合資的南海石化項(xiàng)目于2006 年1 月建設(shè)完工并正式投產(chǎn)。由于中海油當(dāng)時(shí)中下游基本處于一窮二白狀態(tài)，所以項(xiàng)目建設(shè)期間完全依托于外方的PMC 承包商。由于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的不可控，加上外方股東主要以技術(shù)入股，所以項(xiàng)目實(shí)際投資費(fèi)用主要由中方承擔(dān)。中海油在為國(guó)內(nèi)引進(jìn)了先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。

與南海項(xiàng)目配套的惠州煉油項(xiàng)目是中海油完全獨(dú)資建設(shè)的特大型煉化項(xiàng)目，在項(xiàng)目概念和規(guī)劃階段，同樣采用了PMC 模式，聘請(qǐng)美國(guó)沃利- 帕森斯公司作為PMC承包商。但在項(xiàng)目執(zhí)行階段，發(fā)現(xiàn)PMC 明顯不了解中國(guó)國(guó)情，管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。隨著南海石化、揚(yáng)巴石化及賽科石化的相繼建成，總結(jié)了這幾個(gè)特大型石化項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，中海油及時(shí)終止了PMC 合同。考慮到中海油中下游技術(shù)人員一片空白，急需大批人才，中海油從國(guó)內(nèi)招聘了大量具有豐富經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)運(yùn)行技術(shù)專家及項(xiàng)目管理專家，形成了全班業(yè)主人馬的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（大PMT）。該項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)同樣設(shè)置了設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量、安全、控制等專業(yè)管理部門，同時(shí)根據(jù)裝置、區(qū)域或者功能專業(yè)下設(shè)若干子PMT。按照大PMT+EPC+ 工程監(jiān)理管理模式，采用矩陣式管理架構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理。

惠州煉油項(xiàng)目管理模式脫胎于IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理管理模式，只是將少數(shù)業(yè)主主導(dǎo)的聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT 改成了全部業(yè)主組成的大PMT。這主要是中海油為中下游人才儲(chǔ)備作出的特定歷史條件下的一種選擇。

隨著后續(xù)惠煉二期、中海殼牌SMPO/ POD 及大榭石化等項(xiàng)目的相繼建成投產(chǎn)，大部分項(xiàng)目人員陸續(xù)分流轉(zhuǎn)為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員，但仍有部分人員留在工程建設(shè)部門暫時(shí)沒有消化。而經(jīng)過近20 年的發(fā)展，中海油煉化板塊也已完成了由快速建設(shè)發(fā)展期向平穩(wěn)期的過渡轉(zhuǎn)變。

在這種大環(huán)境下，中海油煉化板塊即將上馬特大型石化項(xiàng)目——中海殼牌三期項(xiàng)目（投資近400 億元人民幣），其項(xiàng)目管理模式值得深思和研究。顯然全部業(yè)主組成的大PMT 項(xiàng)目的管理模式已不再合適，否則項(xiàng)目結(jié)束后將會(huì)遺留大量的項(xiàng)目管理人員無法安置消化。最可行的模式應(yīng)該是由少數(shù)中海殼牌人員（業(yè)主方）、現(xiàn)有中海油煉化工程建設(shè)人員（股東方）、中海油內(nèi)部相關(guān)工程公司及國(guó)內(nèi)相關(guān)工程管理（咨詢）公司組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT，采用IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理的管理模式。

3 結(jié)語

經(jīng)過多年努力，國(guó)內(nèi)石化企業(yè)立足于現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，學(xué)習(xí)并借鑒了國(guó)外石化項(xiàng)目典型的“PMC+EPC”項(xiàng)目管理模式，結(jié)合中國(guó)的具體國(guó)情，積極探索，創(chuàng)新和發(fā)展了全新的“IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理”管理模式。該模式具有高效的管控能力，將是今后國(guó)內(nèi)特大型石化項(xiàng)目首選的管理模式。而在應(yīng)用實(shí)踐當(dāng)中，各個(gè)石化項(xiàng)目又應(yīng)緊密結(jié)合自身的具體實(shí)際，因地制宜、因時(shí)制宜，優(yōu)化或調(diào)整“IPMT+EPC+ 工程監(jiān)理”管理模式中的一些具體細(xì)節(jié)，使得該管理模式能更好地為項(xiàng)目服務(wù)。