組織文化驅(qū)動(dòng)安全績(jī)效

彼得·弗斯特｜文 張微明｜譯

人們選擇聚到一起，實(shí)現(xiàn)力量聯(lián)合是有原因的。為了高效地達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)，人們會(huì)創(chuàng)建公司或機(jī)構(gòu)。他們的集體信念、行為規(guī)范、態(tài)度和技能，也全部反映在組織的價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)、體系、政策及實(shí)踐中，這其實(shí)就是這個(gè)組織的文化。組織文化會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)展。

就其本質(zhì)而言，文化能確保組織成員持續(xù)遵守管理規(guī)范。要想對(duì)組織體系和實(shí)踐做出永久性重大改變，就必須改變其文化。但文化很難改變，需要共同的努力，還需要時(shí)間。某種程度上，組織文化既受內(nèi)部因素（領(lǐng)導(dǎo)層、員工、兩者的互動(dòng)）的影響，也受外部因素（商業(yè)、國(guó)家、法律、全球等）的影響。而且所有的文化都有亞文化。

管理與文化

組織文化對(duì)該實(shí)體來(lái)說(shuō)都有一定的獨(dú)特性，它涉及一系列的假想和信念，指導(dǎo)著人們以習(xí)慣或傳統(tǒng)的方式去思考和做事，所有成員也或多或少能體現(xiàn)出這種文化。新來(lái)的人要學(xué)習(xí)、順應(yīng)，至少要接受主要思想，才能被公司接納。因此，組織文化不僅會(huì)影響內(nèi)部的交流互動(dòng)方式，也會(huì)影響到該組織的合作伙伴、客戶和其他利益相關(guān)者。

安全文化屬于組織文化下的亞文化，受組織文化的制約和影響。安全文化可以定義為組織中所有成員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、事故、傷害和職業(yè)健康的共同真理、想法和信念。有效的安全文化可以說(shuō)是一種企業(yè)氛圍，在這種氛圍里，安全健康被人們視為一項(xiàng)重要的核心價(jià)值。安全文化受很多因素影響，比如管理層的實(shí)際行為或員工感知到的管理層行為和管理層對(duì)自己的期望、工作環(huán)境，以及領(lǐng)導(dǎo)層與員工的交流。

成文和不成文規(guī)則

仔細(xì)想想，我們生活的每個(gè)領(lǐng)域都有規(guī)則。有些規(guī)則是成文的，有些是不成文的。成文規(guī)則告訴我們，不同情況下該如何行事；不成文規(guī)則反映了我們實(shí)際的行為方式。不成文規(guī)定來(lái)自于個(gè)人對(duì)成文規(guī)定的理解，自己感知到的別人對(duì)自己的期待，還有他們對(duì)管理層種種動(dòng)作和聲明的反應(yīng)。

不成文規(guī)則往往會(huì)產(chǎn)生副作用，例如生產(chǎn)力降低、工作質(zhì)量差、效率低下、浪費(fèi)，甚至是事故、損失或傷害。想想看，這些都與安全有關(guān)。成文規(guī)則包括安全項(xiàng)目和培訓(xùn)等，它們是為保護(hù)工人安全而存在的，那套規(guī)則也是公司對(duì)于員工該如何行事的官方表態(tài)。不安全行為有可能反映出了員工對(duì)自己工作績(jī)效的期望，這會(huì)導(dǎo)致他們有意識(shí)地為了成功而冒險(xiǎn)，這與成文規(guī)則背道而馳，甚至造成不可接受的后果。

無(wú)效的解決方案

很多人的出發(fā)點(diǎn)很好，試圖通過(guò)關(guān)注員工個(gè)人和物理層面的工作環(huán)境來(lái)提高安全績(jī)效。還有人主張把重點(diǎn)放到安全標(biāo)準(zhǔn)、安全項(xiàng)目、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、檢查、激勵(lì)和懲罰上，以達(dá)到改善安全的效果。這確實(shí)能帶來(lái)一些直接的、短期的效果（可參考霍桑效應(yīng)），但最終，所有這些干預(yù)措施注定收效甚微。這是因?yàn)槿狈斫?，?dǎo)致資源無(wú)效使用，產(chǎn)生了低劣的效果。

另一種誤導(dǎo)性方法就是尋找安全項(xiàng)目比較成功的組織，然后去復(fù)制。這也注定失敗，因?yàn)轫?xiàng)目是在那個(gè)擁有獨(dú)特文化、領(lǐng)導(dǎo)力、體系和人員的組織內(nèi)成功的。要想設(shè)計(jì)一套有效的安全流程，獲得卓越績(jī)效，人們必須確定組織的特定文化、氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力的主要內(nèi)容，還要對(duì)現(xiàn)有的手段和方法進(jìn)行調(diào)整。

美聯(lián)航的故事

1994 年，美聯(lián)航推出廉價(jià)航班，希望模仿西南航空的商業(yè)模式。航班只提供基本服務(wù)，并有分配座位的額外優(yōu)勢(shì)，這樣人們就無(wú)需提前幾個(gè)小時(shí)來(lái)排隊(duì)等候優(yōu)先座位。美聯(lián)航想奪走西南航空的大部分業(yè)務(wù)。然而在2001 年，美聯(lián)航的廉價(jià)航班關(guān)閉，因?yàn)槊缆?lián)航無(wú)法復(fù)制西南航空的文化，而文化正是西南航空成功的關(guān)鍵。

全面的方法

如果目的是大幅提高安全績(jī)效，首先要知道到底有哪些亞文化在和安全文化競(jìng)爭(zhēng)。其他潛在亞文化包括關(guān)注利潤(rùn)、趕超進(jìn)度、超越目標(biāo)、內(nèi)部“友好”競(jìng)爭(zhēng)、個(gè)人成就等等。亞文化往往會(huì)影響人的信念，進(jìn)而也會(huì)影響其行為。

另一個(gè)重要因素是作業(yè)人員和其直接主管的關(guān)系。主管很大程度上影響了作業(yè)人員對(duì)于自己所從事的工作、管理層和整個(gè)公司的感受。兩者的關(guān)系如果有正面作用，那將對(duì)員工參與度以及工作滿意度起到促進(jìn)作用。形成這種積極的關(guān)系需要如下元素：

管理授權(quán)

主管的管理風(fēng)格可以決定員工的參與度以及他們對(duì)工作和公司的感受。如果員工認(rèn)為主管過(guò)度控制或在微觀管理他們的工作，他們很可能會(huì)不滿意并主動(dòng)脫離。然而，通過(guò)培養(yǎng)一種更具參與性和同理心的管理風(fēng)格，主管可以讓員工參與進(jìn)來(lái)，為組織的成功做出貢獻(xiàn)。

溝通和同理心

多項(xiàng)研究證實(shí)，員工參與度最強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力是持續(xù)的直接溝通、輔導(dǎo)、反饋以及有同理心的傾聽。與那些擁有消極關(guān)系的主管相比，擁有積極關(guān)系的主管成功鼓動(dòng)員工參與的可能性是前者的兩倍。如果主管關(guān)心員工成長(zhǎng)，員工也會(huì)主動(dòng)關(guān)心公司和公司的成功。

信任關(guān)系

與員工有積極工作關(guān)系的主管會(huì)得到他們的信任。如果主管擅長(zhǎng)自己所從事的工作，言行一致，獲得了公司同行和管理人員的尊重，他們也能獲得員工的信任。那些在員工發(fā)展方面發(fā)揮積極作用并認(rèn)可員工成績(jī)的人，也會(huì)收獲一支信任自己并且愿意積極參與組織管理的員工隊(duì)伍。

反饋和輔導(dǎo)

研究表明，主管提供支持和指導(dǎo)的能力，與強(qiáng)烈的參與度和工作滿意度直接相關(guān)。支持員工的方法包括通過(guò)傾聽他們的想法來(lái)顯示自己的開放性，定期舉行正式和非正式的討論，讓員工感到他們能安全地表達(dá)想法，并給他們創(chuàng)造成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

總結(jié)

這里有個(gè)重要因素要留意，那就是組織所處的商業(yè)環(huán)境在不斷變化。成功的組織能識(shí)別或更好地預(yù)測(cè)未來(lái)的變化，并將這些可能發(fā)生的情況納入其整體運(yùn)營(yíng)中。因此，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，組織必須預(yù)測(cè)、應(yīng)對(duì)多種外部（甚至內(nèi)部）的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。

如果組織期望在未來(lái)持續(xù)成功，它必須是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，這體現(xiàn)在他們的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全以及客戶滿意度和忠誠(chéng)度上。組織的安全流程也需要調(diào)整，整合到業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系中，與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。安