企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)路徑的前因組態(tài)效應(yīng)分析

盧 毅，史曉媛,鄭 可

(1.四川大學(xué) 商學(xué)院，四川 成都 610065；2.川商發(fā)展戰(zhàn)略研究院，四川 成都 610023；3.四川農(nóng)業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，四川 成都 611130)

世界面臨百年未有之大變局，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生深刻復(fù)雜的變化，不穩(wěn)定性和不確定性顯著增強(qiáng)、挑戰(zhàn)和壓力前所未有。2020年伊始，新型冠狀病毒肺炎疫情(以下簡稱“新冠疫情”)在武漢大規(guī)模爆發(fā)，并迅速蔓延至全國。突如其來的疫情不僅威脅公眾身體健康、打亂正常生活秩序，同時(shí)雙向沖擊供需兩側(cè)，企業(yè)特別是中小企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)面臨梗阻環(huán)節(jié)，訂單減少、業(yè)務(wù)流失、資金流緊張等多重困難對大部分企業(yè)造成致命打擊?？偨Y(jié)疫情下企業(yè)的綜合表現(xiàn)與應(yīng)對效果，不難發(fā)現(xiàn)疫情中倒下的企業(yè)有一個(gè)共同特征：風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，組織韌性不足。面對后疫情時(shí)代嚴(yán)峻復(fù)雜、瞬息萬變的營商環(huán)境，企業(yè)依然充滿危機(jī)，只有錘煉韌性，才能產(chǎn)生抗體，頑強(qiáng)生存、持續(xù)發(fā)展。

韌性是企業(yè)防范、抵御和化解風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力和基本屬性。從研究內(nèi)容來看，國內(nèi)對于企業(yè)組織韌性的研究尚處于起步階段，研究成果較少；國外對于企業(yè)組織韌性的研究方向偏重于韌性量表的開發(fā)與邊際影響因素的探索，沒有深入探究企業(yè)組織韌性生成的邊界條件，以及內(nèi)外各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素相互依賴、相互組合的復(fù)雜因果機(jī)制。從研究方法來看，除理論闡述外，現(xiàn)有研究大多采用傳統(tǒng)的相關(guān)分析技術(shù)，自變量與因變量之間被假定存在普遍的統(tǒng)一對稱的關(guān)系，忽略了各要素之間的“化學(xué)反應(yīng)”[1]。

考慮到企業(yè)復(fù)雜的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和外部行業(yè)環(huán)境，文章將定性比較分析QCA(qualitative comparative analysis)應(yīng)用到企業(yè)組織韌性的研究中。定性比較分析是從整體的視角出發(fā)，以集合和布爾代數(shù)等技術(shù)手段為基礎(chǔ)，充分考慮多個(gè)層面因素的交互作用，探究導(dǎo)致結(jié)果發(fā)生的多種路徑。筆者將從個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)3個(gè)層次選擇7個(gè)自變量，通過分析前因條件在導(dǎo)致企業(yè)高韌性方面的一致性，研究“個(gè)人-組織-產(chǎn)業(yè)”的組態(tài)效應(yīng)對企業(yè)組織韌性的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

1 文獻(xiàn)綜述

“韌性(resilience)”的概念最早起源于材料學(xué)研究領(lǐng)域[2]，20世紀(jì)70年代以后擴(kuò)展至生態(tài)學(xué)、心理學(xué)、工程學(xué)和管理學(xué)等領(lǐng)域[3]。作為韌性理論在企業(yè)管理領(lǐng)域中的體現(xiàn)，企業(yè)組織韌性的早期概念來自于20世紀(jì)90年代美國的企業(yè)管理研究，用來描述企業(yè)“在風(fēng)險(xiǎn)中存活，從失敗中崛起”的能力[4]。隨著研究的不斷深入，企業(yè)組織韌性的內(nèi)涵逐漸豐富，有學(xué)者認(rèn)為理想的企業(yè)組織韌性包含降低外部沖擊影響的免疫力、能夠迅速恢復(fù)的自組織能力和持續(xù)更新以應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的學(xué)習(xí)能力[5]。對于企業(yè)組織韌性影響因素、驅(qū)動(dòng)機(jī)制的討論也逐漸擴(kuò)展。

從現(xiàn)有研究看，企業(yè)組織韌性的影響因素研究主要圍繞個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)等方面展開。企業(yè)家是企業(yè)的最高管理者和主要決策者，因此企業(yè)家綜合素質(zhì)的高低能夠在很大程度上決定企業(yè)能否平穩(wěn)渡過危機(jī)[6]。組織層面的韌性研究更關(guān)注企業(yè)作為一個(gè)整體所呈現(xiàn)的抵御風(fēng)險(xiǎn)、自我修復(fù)的能力，一般從企業(yè)的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)狀況、人力資源管理、危機(jī)應(yīng)對能力等方面展開[7]。由于供應(yīng)鏈的存在，企業(yè)之間密切相關(guān)，形成復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致經(jīng)營活動(dòng)和戰(zhàn)略決策可能存在較大的不確定性[8]，因而有效的供應(yīng)鏈管理關(guān)乎企業(yè)在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能否充分利用行業(yè)資源，巧妙化解危機(jī)，避免受到來自行業(yè)的負(fù)面影響。

越來越多研究表明，企業(yè)組織韌性受到來自企業(yè)內(nèi)外部多方面因素的共同作用[9]，是多因素間交互驅(qū)動(dòng)形成的結(jié)果。值得注意的是，研究表明韌性的驅(qū)動(dòng)因素并不是單獨(dú)直接對企業(yè)組織韌性起作用，而是存在著復(fù)雜的交互作用機(jī)制。從系統(tǒng)的角度來看，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，是能動(dòng)者(agency)與結(jié)構(gòu)(structure)的整合，研究企業(yè)組織韌性需要思考其多元性和動(dòng)態(tài)性，關(guān)注組織內(nèi)和組織間的聯(lián)系[10]。企業(yè)不是獨(dú)立存在的單元，它包含著企業(yè)管理者和員工在內(nèi)的個(gè)體和組織，同時(shí)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)環(huán)境發(fā)生交互，企業(yè)組織韌性既依賴于企業(yè)內(nèi)個(gè)體和組織的韌性，也受整個(gè)行業(yè)韌性的影響。因此，研究企業(yè)組織韌性的驅(qū)動(dòng)機(jī)制，要基于復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式，充分考慮多種要素的互動(dòng)與因互動(dòng)而結(jié)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

綜上所述，雖然學(xué)者們認(rèn)同企業(yè)組織韌性的驅(qū)動(dòng)是個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)等層面多種因素共同作用下的結(jié)果，但是受研究方法的限制，多數(shù)研究限于探索前因變量與結(jié)果變量、前因變量之間的獨(dú)立的邊際影響關(guān)系；且基于傳統(tǒng)回歸的方法得到自變量與因變量之間的關(guān)系是統(tǒng)一對稱的，與企業(yè)管理實(shí)際不符。鑒于此，研究將定性比較分析應(yīng)用于企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)機(jī)制研究中，采用整體視角聚焦“組態(tài)分析”。QCA適合分析4～7個(gè)條件的組態(tài)效應(yīng)，為了在QCA規(guī)范要求的前提下最大限度地納入更多前因條件，研究選取個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)3個(gè)層面的7個(gè)影響因素作為前因條件。個(gè)人層面，根據(jù)PAL等[11]的研究，高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力(leadership, LS)和危機(jī)感知力(crisis awareness, CA)與企業(yè)組織韌性的高低有密切關(guān)系。組織層面，無形資產(chǎn)(intangible assets, IA)越豐富的企業(yè)，品牌效應(yīng)和社會(huì)影響力越大，成為企業(yè)組織韌性的外生驅(qū)動(dòng)力[12]；人力資源(human resource, HR)是組織具有創(chuàng)造力和能動(dòng)性的第一資源，也是韌性形成的重要來源[13]；危機(jī)應(yīng)對能力(crisis response, CR)反映了企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的好壞，決定了危機(jī)對企業(yè)帶來的損失程度[14]。產(chǎn)業(yè)層面，在如今網(wǎng)絡(luò)化、全球化分工的產(chǎn)業(yè)格局下，是否處于一個(gè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈中對于企業(yè)競爭力起到關(guān)鍵作用，良好的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量(supply chain, SC)能夠維持和發(fā)展企業(yè)間的合作關(guān)系，幫助節(jié)點(diǎn)企業(yè)快速響應(yīng)環(huán)境變化，進(jìn)而提高企業(yè)組織韌性；同時(shí)，為了探究企業(yè)家對所在行業(yè)的環(huán)境感知，設(shè)置行業(yè)環(huán)境滿意度(industry satisfaction, IS)來測度營商環(huán)境對企業(yè)組織韌性的影響。企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)機(jī)制模型如圖1所示。

圖1 企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)機(jī)制模型

2 研究方法與數(shù)據(jù)處理

2.1 研究方法

QCA是由美國社會(huì)學(xué)家RAGIN于1987年提出的一種基于整體論思想的社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域研究方法。針對企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)因素的復(fù)雜性，筆者選用QCA方法，探索高組織韌性和低組織韌性產(chǎn)生的非對稱的多重并發(fā)因果關(guān)系路徑，更深入的探究企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)因素作用機(jī)理。值得一提的是，隨著研究方法的進(jìn)步和實(shí)際問題的需要，企業(yè)組織韌性領(lǐng)域的大多數(shù)變量難以通過簡單的0或1來描述，需要進(jìn)行細(xì)致準(zhǔn)確的區(qū)分，模糊集QCA(fuzzy set QCA，fsQCA)引入隸屬度的概念，將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為0-1的隸屬度分?jǐn)?shù)，使結(jié)果具有更大的解釋力度，因而fsQCA更加適合文章中變量的賦值要求。

2.2 數(shù)據(jù)來源與樣本選擇

2020年4月20日—5月10日，研究團(tuán)隊(duì)就新冠疫情對企業(yè)發(fā)展的影響及企業(yè)訴求等問題對四川省中小企業(yè)做問卷調(diào)查，設(shè)計(jì)量表對企業(yè)組織韌性進(jìn)行測量。借助問卷星平臺(tái)，對問卷進(jìn)行雙渠道定向發(fā)放與定向回收。一方面，通過四川省川商總會(huì)向會(huì)員單位分發(fā)，同時(shí)依托四川省經(jīng)信廳向以制造業(yè)為主的民營企業(yè)分發(fā)。本次調(diào)研的調(diào)查對象為企業(yè)經(jīng)營管理層，確保數(shù)據(jù)能夠真實(shí)反映新冠疫情期間企業(yè)運(yùn)行的狀況，最終回收有效問卷941份。此次問卷調(diào)查中，得到了較多制造業(yè)的樣本，占樣本總量的55.6%。考慮到典型性與對比性，本文選取中小制造企業(yè)為研究對象。樣本中共包含制造業(yè)企業(yè)546家，為避免案例重復(fù)，剔除來自同一家企業(yè)中受訪者職位較低的樣本，最終保留本研究的目標(biāo)樣本523個(gè)，基本情況如表1所示。

表1 企業(yè)背景描述性統(tǒng)計(jì)

2.3 變量的測量

文章所有前因條件及結(jié)果變量的測量使用李克特5點(diǎn)測量法。前因變量的測量均參照國內(nèi)外成熟量表，融入重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件的情境，并邀請企業(yè)管理領(lǐng)域的專家對問卷問題進(jìn)行適當(dāng)修正，保證問卷的全面性、科學(xué)性、可讀性，形成新的調(diào)查問卷。其中，危機(jī)感知力共4個(gè)題項(xiàng)，如“關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，把握發(fā)展趨勢，預(yù)警企業(yè)危機(jī)”；領(lǐng)導(dǎo)力共4個(gè)題項(xiàng)，如“及時(shí)制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，定期評(píng)估發(fā)展目標(biāo)”；無形資產(chǎn)共3個(gè)題項(xiàng)，如“品牌信譽(yù)”；人力資源管理共3個(gè)題項(xiàng)，如“員工信賴公司”；危機(jī)應(yīng)對力共5個(gè)題項(xiàng)，如“有積極樂觀的應(yīng)對態(tài)度”；供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量共3個(gè)題項(xiàng)，如“有關(guān)系穩(wěn)定的商業(yè)合作伙伴”；行業(yè)環(huán)境滿意度是在充分了解行業(yè)環(huán)境研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際情況，對行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、市場準(zhǔn)入、投資融資、稅收營商、政務(wù)服務(wù)5個(gè)方面的環(huán)境滿意度進(jìn)行調(diào)查。對于評(píng)價(jià)企業(yè)組織韌性的結(jié)果變量，以2個(gè)題項(xiàng)進(jìn)行測量，分別是“公司在此次疫情期間的抗風(fēng)險(xiǎn)能力”和“公司在疫情后的復(fù)蘇能力”。

2.4 樣本的信度與效度分析

通過表2所示的信度效度分析可以看出，所有前因變量的克隆巴赫α系數(shù)均在0.864～0.933之間浮動(dòng)，組合信度均大于0.8，表明問卷具有良好的信度。使用AMOS進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析的結(jié)果表明，模型擬合效果可以接受(KMO值為0.958，RMSEA=0.067，χ2/df=3.319，CFI=0.945，NFI=0.923)。研究結(jié)果表明，所有前因變量的平均萃取變異數(shù)均大于0.5，說明各變量間具有良好的區(qū)分效度，可以用于后續(xù)研究。

表2 信度效度分析

3 實(shí)證結(jié)果與分析

3.1 單個(gè)條件的必要性檢驗(yàn)

在進(jìn)行組態(tài)分析之前，首先應(yīng)對單個(gè)前因條件的必要性進(jìn)行檢驗(yàn)。某一前因條件被證明是必要條件，說明結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，該條件必然出現(xiàn)。在QCA中，通過一致性來衡量案例共享導(dǎo)致結(jié)果發(fā)生的某個(gè)條件或條件組合的程度，從而檢驗(yàn)該條件的必要性；利用覆蓋度衡量給定的條件或條件組合解釋案例的程度。對照表3必要性檢驗(yàn)結(jié)果可以得出，所有前因條件的存在與缺失關(guān)于結(jié)果變量的一致性都在0.9以下，這說明任何單一的前因條件都無法獨(dú)立解釋企業(yè)高韌性或非高韌性的發(fā)生，因而研究應(yīng)用定性比較分析進(jìn)行前因條件的組態(tài)分析是具有理論意義的。

表3 必要性檢驗(yàn)結(jié)果

3.2 組態(tài)分析

fsQCA的分析過程通過fsQCA3.0軟件實(shí)現(xiàn)。在分析過程中，參考徐廣平等[15]的研究，將案例頻數(shù)設(shè)為1，原始一致性設(shè)為>0.85，且PRI一致性設(shè)為>0.7，運(yùn)行校準(zhǔn)后的數(shù)據(jù)，得到3種結(jié)果，分別是復(fù)雜解、簡約解和中間解。其中，復(fù)雜解將所有實(shí)際案例的組態(tài)展示出來，難以觀察組態(tài)的呈現(xiàn)特征；簡約解則納入所有“邏輯余項(xiàng)”，缺乏合理性；中間解將符合實(shí)際與理論的邏輯余項(xiàng)納入布爾最小化過程，得到數(shù)量適中且具有說服力的前因條件組合，通常來說最具可靠性，因此研究報(bào)告中間解。對于fsQCA的分析結(jié)果，那些既在簡約解又在中間解中出現(xiàn)的條件為核心條件，只在中間解中出現(xiàn)的條件為邊緣條件。因此，為形象地報(bào)告結(jié)果，用實(shí)心圓代表?xiàng)l件存在，空心圓代表?xiàng)l件缺乏，用圓圈的大小區(qū)分核心條件和邊緣條件，空白表示條件可有可無。符號(hào)表達(dá)如下：“●”代表核心條件存在，“·”代表邊緣條件存在，“?”代表核心條件缺乏，“?”代表邊緣條件缺乏，得到如表4所示組態(tài)效應(yīng)分析結(jié)果。

表4 組態(tài)分析結(jié)果

3.3 企業(yè)高韌性的驅(qū)動(dòng)機(jī)制分析

在個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)多層次因素的交互作用下，研究發(fā)現(xiàn)了7條高組織韌性的驅(qū)動(dòng)路徑，按照動(dòng)力來源可分為外因驅(qū)動(dòng)、內(nèi)因驅(qū)動(dòng)和混合驅(qū)動(dòng)3種類型。H1為典型的外因驅(qū)動(dòng)路徑，動(dòng)力來自于產(chǎn)業(yè)層面；H2、H3為典型的內(nèi)因驅(qū)動(dòng)路徑，動(dòng)力來自于個(gè)人和組織層面；H4、H5、H6、H7為混合驅(qū)動(dòng)路徑。為了更好地理解這些路徑，研究將結(jié)合案例對路徑做如下分析：

H1：SC×IS。此路徑的含義為：無論其他條件是否存在，當(dāng)企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較強(qiáng)，且企業(yè)所在行業(yè)整體環(huán)境向好的時(shí)候，企業(yè)在危機(jī)中具有較高韌性。這種路徑解釋了57.8%的案例，且有11%的案例只能由這種路徑來解釋。此路徑對應(yīng)的企業(yè)通常處于穩(wěn)定的供應(yīng)鏈中，擁有相對固定的合作伙伴，通過建立緊密的伙伴關(guān)系獲取更多的信息共享和更強(qiáng)的協(xié)同能力[16]；同時(shí)這類型企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展比較成熟，用戶相對固定，不易受到生存威脅。此路徑強(qiáng)調(diào)了外部因素對于企業(yè)組織韌性的重要性。

H2：LS×SA×CR。此路徑表明，企業(yè)家個(gè)人層面的領(lǐng)導(dǎo)能力與危機(jī)感知能力，結(jié)合組織層面的危機(jī)應(yīng)對能力，能夠解釋52.4%的企業(yè)在新冠疫情期間具有較高韌性的原因，且有1.6%的企業(yè)只能由此路徑解釋。與H1不同，這條路徑強(qiáng)調(diào)了個(gè)人層面因素的重要性，認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)期間應(yīng)具有靈敏的感知能力與判斷能力，善于從多種渠道認(rèn)識(shí)到形勢的變化；且應(yīng)該具有感染力和行動(dòng)力，及時(shí)作出正確決策，把握企業(yè)經(jīng)營方向。在此基礎(chǔ)上，要求企業(yè)具備危機(jī)應(yīng)對能力，能夠較好地緩沖危機(jī)帶來的波動(dòng)。這種類型的企業(yè)通常為初創(chuàng)企業(yè)，管理者領(lǐng)導(dǎo)水平較高，危機(jī)管理意識(shí)較強(qiáng)，企業(yè)生存和發(fā)展的概率更高。

H3：SA×HR×CR。此路徑表明，無論是否具備其他條件，企業(yè)家的危機(jī)感知能力與企業(yè)的人力資源管理狀況和危機(jī)應(yīng)對能力能夠帶來企業(yè)高韌性，其中人力資源管理是邊緣條件。這條路徑解釋了48.7%的案例，僅有0.6%的企業(yè)以此為唯一解釋路徑。H3與H2的區(qū)別在于，H3弱化了管理者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)組織韌性方面的作用，而更傾向于人力資源管理的作用。因而此路徑的含義為，高韌性的企業(yè)，不僅要求企業(yè)管理者擁有靈敏的感知力，企業(yè)做好應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備工作，還應(yīng)該重視企業(yè)員工在危機(jī)應(yīng)對方面的作用，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，保證員工適度的話語權(quán)，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。

H4：LS×CR×SC。此路徑表明，個(gè)人層面的領(lǐng)導(dǎo)力、組織層面的危機(jī)應(yīng)對力與產(chǎn)業(yè)層面的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)高韌性的產(chǎn)生，且3個(gè)前因條件均為核心條件，54.7%的高韌性企業(yè)均可用此路徑來解釋。此路徑囊括了研究所設(shè)計(jì)的3個(gè)層面，最能體現(xiàn)QCA方法所主導(dǎo)的“組態(tài)效應(yīng)”。這一類型的企業(yè)成立時(shí)間相對較長，企業(yè)家管理經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)內(nèi)部管理制度和外部相關(guān)資源都比較成熟，有足夠的能力抵抗風(fēng)險(xiǎn)。

H5：HR×CR×SC。此路徑表明，科學(xué)的人力資源管理、較強(qiáng)的危機(jī)應(yīng)對能力與穩(wěn)固的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)高韌性的核心條件，53.1%的成功案例均具備此條件。此路徑與H4的唯一不同之處在于，H5用人力資源管理代替了企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的地位，這與H3和H2的區(qū)別類似。這一類型的企業(yè)通常為缺乏資源的中小企業(yè)，在追求長期戰(zhàn)略規(guī)劃以提高企業(yè)組織韌性方面略顯不足，但是由于體量較小，通常來說更具備靈活性、適應(yīng)性和創(chuàng)新性。中小企業(yè)的員工更容易有歸屬感和責(zé)任感，因此人力資源管理、危機(jī)應(yīng)對能力和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量3個(gè)前因條件的結(jié)合能夠使得中小企業(yè)取長補(bǔ)短。

H6：IA×～HR×～CR×SC。此路徑表明，即使人力資源管理和危機(jī)應(yīng)對能力尚存不足，如果企業(yè)無形資產(chǎn)豐富、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量過硬，企業(yè)依然具備較強(qiáng)韌性。這條路徑覆蓋了11.9%的企業(yè)。這一類型企業(yè)通常規(guī)模較小，人力資源不足；或處于不確定的市場競爭中，時(shí)刻面臨生存的挑戰(zhàn)，應(yīng)變力較差。但由于所在行業(yè)性質(zhì)等特殊因素，該類型企業(yè)擁有良好的公益形象，樹立品牌信譽(yù)口碑，打造牢固的團(tuán)隊(duì)凝聚力，善于塑造正面積極的對外形象，并且擁有關(guān)系密切的合作伙伴以及穩(wěn)定的上下游企業(yè)，因而在危機(jī)中更容易擁有較強(qiáng)的韌性。

H7：SA×IA×～HR×～CR×IS。此路徑表明，即使人力資源管理和危機(jī)應(yīng)對能力尚有不足，如果企業(yè)家對危機(jī)的感知比較敏感，對行業(yè)環(huán)境持滿意態(tài)度，且企業(yè)能夠認(rèn)真履行社會(huì)責(zé)任，企業(yè)依然有抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。這條路徑覆蓋了9.5%的企業(yè)，其核心條件與H6一致，邊緣條件更偏重個(gè)人層面的危機(jī)感知力和產(chǎn)業(yè)層面的環(huán)境滿意度。這一類型的企業(yè)通常為政策導(dǎo)向的成長中小微型企業(yè)，所處的行業(yè)動(dòng)態(tài)受政策影響較大，不過分依賴上下游企業(yè)，同時(shí)管理者的決策能力對企業(yè)正常運(yùn)行起到重要作用。

對比7個(gè)組態(tài)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)覆蓋度指標(biāo)，前五條路徑均能解釋50%左右的案例。經(jīng)過以上組態(tài)分析，充分說明了驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織韌性的原因是多層次、多方面的，不同階段、不同行業(yè)的企業(yè)，其韌性形成機(jī)制不盡相同，體現(xiàn)了QCA方法在組態(tài)效應(yīng)分析方面的優(yōu)越性。

3.4 企業(yè)非高韌性的驅(qū)動(dòng)機(jī)制分析

QCA方法的優(yōu)勢還體現(xiàn)在能夠分析自變量與因變量之間“不對稱”的關(guān)系，即并非以上7種組態(tài)的逆命題就是導(dǎo)致企業(yè)組織韌性不高的原因。

NH1：～LS×～SA×～I(xiàn)A×～CR×～SC×～I(xiàn)S。此路徑表明，無論人力資源管理是否得當(dāng)，當(dāng)管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力與危機(jī)感知力，企業(yè)缺乏危機(jī)應(yīng)對能力，同時(shí)供應(yīng)鏈管理不到位，加之企業(yè)形象樹立缺欠，行業(yè)大環(huán)境不景氣，這種情況下，企業(yè)通常難以抵抗危機(jī)的沖擊。這種組態(tài)解釋了43.5%的失敗案例，且有2.5%的失敗案例只能由它來解釋。擁有這種組態(tài)類型的企業(yè)，通常是創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)薄弱的小微型初創(chuàng)企業(yè)，這類企業(yè)通常開展單一業(yè)務(wù)，管理者領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)不足，容易出現(xiàn)決策失誤；組織功能尚不完善，缺乏整體架構(gòu)；關(guān)系網(wǎng)絡(luò)尚未開展，資源整合能力差，很容易在疫情的打擊下遭遇生存挑戰(zhàn)。

NH2：～LS×～SA×～I(xiàn)A×～HR～CR×～SC。這種組態(tài)能夠解釋45.5%的案例，且有4.6%的案例僅能由它解釋。從指標(biāo)上來看，這種路徑比NH1更為普遍。此路徑與NH1的核心條件相同，邊緣條件由行業(yè)滿意度變?yōu)槿肆Y源管理，因而這種路徑所對應(yīng)的企業(yè)除了與NH1類似的情形外，還適用于對行業(yè)現(xiàn)狀把握不準(zhǔn)確，盲目從眾的小微型企業(yè)，這類型企業(yè)通常在戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)不匹配、不協(xié)調(diào)、不起效的問題，企業(yè)生存舉步維艱。

通過觀察導(dǎo)致企業(yè)組織韌性不高的兩個(gè)組態(tài)，可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)組態(tài)均覆蓋了6個(gè)指標(biāo)，僅有一個(gè)指標(biāo)可以存在也可以不存在。僅關(guān)注核心條件，可以發(fā)現(xiàn)個(gè)人層面的領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)感知力、組織層面的危機(jī)應(yīng)對力和產(chǎn)業(yè)層面的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量是關(guān)系企業(yè)組織韌性的重要因素，與高韌性的組態(tài)相似，NH1和NH2肯定了這四個(gè)前因條件在驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織韌性方面的重要作用。

4 結(jié)論

4.1 研究結(jié)論

探索怎樣的條件組合能夠驅(qū)使企業(yè)形成組織韌性，對于企業(yè)管理領(lǐng)域的理論研究與實(shí)際應(yīng)用均具有重要意義。相較于傳統(tǒng)定量研究要求自變量相互獨(dú)立、單向線性關(guān)系和因果對稱性，fsQCA方法能夠識(shí)別變量間的聯(lián)合效應(yīng)與互動(dòng)關(guān)系，得出不同情境下驅(qū)動(dòng)因變量的前因條件及其組合，有效解決廣泛使用的數(shù)學(xué)模型難以形象刻畫企業(yè)管理實(shí)際的問題，因此將此方法應(yīng)用至企業(yè)組織韌性驅(qū)動(dòng)因素的研究。

基于新冠疫情的背景，以519家中小制造企業(yè)為樣本，從個(gè)人、組織和產(chǎn)業(yè)3個(gè)層面出發(fā)，參考國內(nèi)外成熟量表編制企業(yè)組織韌性問卷，應(yīng)用QCA方法的組態(tài)思維，對驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織韌性的路徑進(jìn)行探索，得到以下研究結(jié)論：①任何單一的前因變量均不能認(rèn)為是驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織韌性的必要條件，條件的組合分析是必要的。②驅(qū)動(dòng)企業(yè)高韌性和非高韌性的路徑存在非對稱的關(guān)系，前因條件為核心條件或邊緣條件取決于組態(tài)中其他條件的組合狀態(tài)。③驅(qū)動(dòng)企業(yè)高韌性的路徑有7條，包含不同層面的前因變量的組合，分內(nèi)因驅(qū)動(dòng)、外因驅(qū)動(dòng)和混合驅(qū)動(dòng)3種類型；不同的組態(tài)適用于不同類型的企業(yè)，其中前因條件均為“存在”狀態(tài)的5條路徑的覆蓋度比較高。④驅(qū)動(dòng)企業(yè)非高韌性的路徑有2條，兩條路徑的核心條件相同，覆蓋度相近，均指向各項(xiàng)條件均不成熟的初創(chuàng)小微企業(yè)。

4.2 管理啟示

從“個(gè)人-組織-產(chǎn)業(yè)”組態(tài)效應(yīng)的角度為企業(yè)組織韌性的塑造提供了一系列參考，可供企業(yè)管理者根據(jù)自身和企業(yè)實(shí)際情況和所處環(huán)境進(jìn)行選擇，從而提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、快速恢復(fù)的能力。

(1)三管齊下，系統(tǒng)推進(jìn)韌性建設(shè)。企業(yè)組織韌性是個(gè)人、組織、產(chǎn)業(yè)多層次因素共同作用的結(jié)果，提高企業(yè)組織韌性，需要從各個(gè)方面提升企業(yè)的綜合實(shí)力。

(2)對癥下藥，合理選擇驅(qū)動(dòng)路徑。在生命周期的不同階段，企業(yè)擁有的資源、市場競爭激烈程度、所處行業(yè)環(huán)境均會(huì)發(fā)生變化，因而不同時(shí)期驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織韌性的動(dòng)力來源不同，需要選擇相應(yīng)的韌性驅(qū)動(dòng)路徑。

(3)未雨綢繆，主動(dòng)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)組織韌性的驅(qū)動(dòng)機(jī)制具有非對稱性，韌性高與非高的觸發(fā)因素不能互相推導(dǎo)。應(yīng)把握組態(tài)的核心條件，積極反思管理者領(lǐng)導(dǎo)力、危機(jī)感知力、危機(jī)應(yīng)對力和供應(yīng)鏈建設(shè)等方面的不足，針對企業(yè)經(jīng)營實(shí)際及時(shí)做出優(yōu)化方案。

4.3 研究展望

后續(xù)將進(jìn)一步探索fsQCA方法在企業(yè)組織韌性的驅(qū)動(dòng)因素方面的研究，主要包括：①考慮混合研究的方式，前期通過深度訪談和扎根理論等質(zhì)性研究方法，為QCA模型建構(gòu)提供基礎(chǔ)；②搜集不同行業(yè)的數(shù)據(jù)，以行業(yè)為基本單位探究影響不同行業(yè)韌性大小的因素；③開展更為詳細(xì)、全面、客觀地樣本收集，最大程度地減小幸存者偏差。