基于PSO-AHP的央企新生代知識(shí)型員工激勵(lì)研究

王 瑜，姚 凱

(1.泰山科技學(xué)院 淬煉商學(xué)院，山東 泰安 271000；2.復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200433)

以國資委直管的97家大型國有企業(yè)為代表的“央企”一直以來都是畢業(yè)生擇業(yè)的首選，隨著當(dāng)前大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量的增加，“央企”的員工構(gòu)成已經(jīng)全面進(jìn)入知識(shí)型員工階段，其中年輕一代員工普遍具有較高學(xué)歷，逐漸成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。長(zhǎng)久以來，“央企”由于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性強(qiáng)、幾乎不裁員與保障機(jī)制完善等原因吸引了大量的高素質(zhì)人才，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，以金融、科技為代表的新興企業(yè)憑借其巨大的薪酬優(yōu)勢(shì)與行業(yè)吸引力，開始對(duì)畢業(yè)生的傳統(tǒng)擇業(yè)觀產(chǎn)生影響。這反映了以傳統(tǒng)行業(yè)為代表的“央企”與以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為代表的“科技企業(yè)”在市場(chǎng)化程度進(jìn)一步加深的背景下，兩者在人才吸引與儲(chǔ)備方面格局的變化。

關(guān)于知識(shí)型員工激勵(lì)方面的研究，國內(nèi)外學(xué)者做了大量工作。在知識(shí)型員工工作特質(zhì)方面，閆欣潔[1]從激勵(lì)效果、員工個(gè)性需求的角度對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析，但未對(duì)員工行業(yè)進(jìn)行細(xì)分。郭彤梅[2]考慮到知識(shí)型員工對(duì)自我工作價(jià)值的珍視，以員工心理契約的三維結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立量表,并利用SEM模型分析了心理契約與員工激勵(lì)之間的關(guān)系。石冠峰等[3]通過深入訪談與調(diào)研，分析了企業(yè)中新生代知識(shí)型員工激勵(lì)的特點(diǎn)。在國有企業(yè)激勵(lì)管理方面，曾紅[4]分析了國有企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題，從績(jī)效管理的角度探究了企業(yè)激勵(lì)的實(shí)施路徑。樓秋然[5]從頂層設(shè)計(jì)的角度，對(duì)國有企業(yè)改革的政經(jīng)邏輯的融合與協(xié)調(diào)進(jìn)行了深入研究。在新興科技企業(yè)激勵(lì)模式的研究方面，瞿淦[6]以江蘇76家高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)者為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素進(jìn)行了識(shí)別并提出了相關(guān)建議。王娟[7]對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的不足進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)建議。趙峰等[8]研究了高新技術(shù)企業(yè)中新生代知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的問題與成因，并提出了完善措施。齊寶鑫等[9]以華為公司為例，深入分析了公司在員工激勵(lì)方面的優(yōu)勢(shì)與局限性。

綜上，已有研究主要從宏觀層面定性地總結(jié)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，相對(duì)缺乏調(diào)研數(shù)據(jù)與定量分析的支撐。因此，筆者以傳統(tǒng)央企新生代知識(shí)型員工激勵(lì)因素為研究對(duì)象，分析大型國有企業(yè)管理模式下，新生代知識(shí)型員工的訴求與激勵(lì)的核心驅(qū)動(dòng)力。利用PSO-AHP得出影響員工工作積極性的各因素的重要程度，以此對(duì)員工管理工作提出相應(yīng)建議。

1 新生代知識(shí)型員工與央企管理特點(diǎn)

1.1 新生代知識(shí)型員工的特點(diǎn)

新生代知識(shí)型員工指企業(yè)中年輕一代，同時(shí)普遍擁有本科以上學(xué)歷的員工[10]。這些員工多為獨(dú)生子女，在個(gè)人成長(zhǎng)方面，受到來自家庭的關(guān)愛較多，有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，更加注重個(gè)人感受與個(gè)人意志；在教育方面，隨著社會(huì)對(duì)教育重視程度的提高，學(xué)校教育逐漸從應(yīng)試教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變，同時(shí)隨著網(wǎng)絡(luò)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，這些員工在成長(zhǎng)過程中接收到的信息與之前相比更加豐富多樣；在社會(huì)發(fā)展方面，他們的成長(zhǎng)與發(fā)展恰好處于我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，傳統(tǒng)制造業(yè)正面向數(shù)字、科技、服務(wù)業(yè)迅速轉(zhuǎn)型，因此新生代知識(shí)型員工具有學(xué)歷高、接受新事物快、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力強(qiáng)等特點(diǎn)，且在工作中渴望平等、公正、尊重與追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這些特點(diǎn)決定了新生代知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀及工作方式上與傳統(tǒng)員工存在較大差異[11]，傳統(tǒng)大型國有企業(yè)因?yàn)轶w量巨大，業(yè)務(wù)范圍集中在能源、電力、石油天然氣、核電、重工業(yè)與制造業(yè)等國家發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)。這類企業(yè)吸納了大量員工，承擔(dān)了解決就業(yè)的重要責(zé)任，但普遍采用簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和集權(quán)制管理模式。在新生代知識(shí)型員工比例正在不斷提高的企業(yè)，這種制度將面臨越來越多的問題。

1.2 央企員工管理的特點(diǎn)

央企領(lǐng)導(dǎo)由中組部或國資委企業(yè)干部局任命，在人事任命上有一定的政治色彩。相比于一般的企業(yè)家，央企領(lǐng)導(dǎo)的職位更類似于公務(wù)員，因此央企在員工管理上具有更濃厚的政治色彩，這是央企與市場(chǎng)新興企業(yè)員工管理制度差異的基礎(chǔ)。大型國有企業(yè)員工管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾方面：

(1)薪資待遇穩(wěn)定但競(jìng)爭(zhēng)力較弱。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)地位的特殊性，行業(yè)波動(dòng)與經(jīng)營(yíng)效益變化體現(xiàn)在央企員工收入上變化很小，出于社會(huì)責(zé)任與維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的需要，基本不會(huì)發(fā)生大規(guī)模裁員。綜合以上因素，央企薪資待遇穩(wěn)定性高，但是在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，大部分央企薪資待遇相對(duì)較低，而穩(wěn)定的待遇意味著薪資上升空間小，對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力。

(2)員工福利制度完善。大部分央企經(jīng)過約半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，在員工勞動(dòng)保護(hù)、節(jié)日福利、體檢療養(yǎng)、員工住宿餐食等方面有著完善的制度。

(3)績(jī)效激勵(lì)制度匱乏。通過對(duì)8家央企員工的收入調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)普通員工收入與職稱掛鉤，但波動(dòng)幅度較小，職稱每提升一級(jí)，收入漲幅不超過5%。同時(shí)員工收入與工齡相關(guān)，收入隨工齡的漲幅高于隨職稱的漲幅，除這兩項(xiàng)因素外，大部分員工收入差距極小。新生代知識(shí)型員工雖然普遍學(xué)歷較高，但由于工齡較短，職稱評(píng)定年限不足，收入在企業(yè)中處于劣勢(shì)。

(4)崗位與員工匹配度不足。由于多數(shù)央企員工崗位功能相對(duì)固定，在員工數(shù)量較多的情況下，大部分員工的專業(yè)背景與崗位匹配程度低，新員工難以找到與招聘時(shí)相匹配的崗位。

(5)人事任命嚴(yán)格。央企因其自身帶有的政治色彩，人事任命往往非常嚴(yán)格，需要經(jīng)過提名、公示與考察等程序。對(duì)于已經(jīng)獲得任命的員工，沒有特殊原因一般不會(huì)對(duì)其免職或降職，工作崗位上的調(diào)動(dòng)也比較慎重，很少有大的變化。

(6)員工上升渠道匱乏。部分央企員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到百萬，受限于嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)任命制度，央企內(nèi)各級(jí)崗位上領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量較多、年齡分布跨度大，在龐大的人員構(gòu)架之下，新生代員工上升通道匱乏。

(7)績(jī)效導(dǎo)向程度低。央企對(duì)員工的績(jī)效考核在員工職業(yè)發(fā)展中的作用較小，對(duì)員工的工作成果缺乏全面準(zhǔn)確的考核體系。員工的工作貢獻(xiàn)更多體現(xiàn)在基層領(lǐng)導(dǎo)身上，因此央企的工作績(jī)效導(dǎo)向性明顯不足。

(8)工作成就感低。大型國有企業(yè)對(duì)工作的合規(guī)性有著較高的要求，內(nèi)控機(jī)制完善，工作流程與內(nèi)容具有高度固定的模式。因此年輕員工在工作中往往難以發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，在企業(yè)缺乏準(zhǔn)確考核機(jī)制的環(huán)境下，新生代知識(shí)型員工在工作中成就感普遍較低。

2 激勵(lì)指標(biāo)體系的構(gòu)建

2.1 影響因素分析

新生代知識(shí)型員工廣泛分布于各個(gè)行業(yè)，為了全面細(xì)致地掌握影響這一群體工作積極性的因素，選擇能源、電力、石化、建筑工程、制造業(yè)、貿(mào)易6個(gè)領(lǐng)域內(nèi)7個(gè)大型央企的30名年齡在25歲至39歲之間的員工進(jìn)行訪談，員工的學(xué)歷均為本科及以上，其中男性17名，女性13名。本次訪談共收集34個(gè)影響員工工作積極性的因素，對(duì)這些因素按照核心激勵(lì)屬性分類與合并，剔除部分不具有廣泛適用性的因素，整理出20個(gè)核心影響因素，如表1所示。

表1 央企新生代知識(shí)型員工工作積極性影響因素

2.2 激勵(lì)指標(biāo)體系

以雙因素理論[12]為依據(jù)，對(duì)以上20個(gè)因素進(jìn)行相關(guān)性聚類分析，將其分為激勵(lì)因素和保健因素兩大類，并將激勵(lì)因素細(xì)分為個(gè)人內(nèi)在激勵(lì)因素和外部激勵(lì)因素，將保健因素細(xì)分為保障性因素和輔助性因素。具體評(píng)價(jià)指標(biāo)如圖1所示，只有在保證保健因素處于沒有不滿意的狀態(tài)下，實(shí)施相關(guān)的激勵(lì)措施才會(huì)更加有效[13]，這4種因素的含義如下：①個(gè)人內(nèi)在激勵(lì)因素。這一類激勵(lì)因素反映了員工對(duì)于自身工作價(jià)值的追求，著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)心對(duì)自身學(xué)識(shí)運(yùn)用、能力發(fā)揮與職業(yè)發(fā)展的追求。②外部激勵(lì)因素。這類因素可以從外界物質(zhì)條件的角度激發(fā)員工工作積極性，其中最有代表性的激勵(lì)因素為薪酬待遇。③保障性因素。企業(yè)對(duì)員工工作周邊的保障性措施，如五險(xiǎn)一金、休假等待遇，這類因素與外部激勵(lì)性因素互相影響，當(dāng)外部激勵(lì)因素較強(qiáng)時(shí)，這類因素對(duì)整體結(jié)果的影響度較弱，反之則較強(qiáng)。④輔助性因素。這一類因素不直接對(duì)員工的工作造成影響，但反映在企業(yè)組織氛圍與員工生活方面，間接影響員工的工作體驗(yàn)與對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)。

圖1 大型國有企業(yè)新生代員工激勵(lì)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

3 指標(biāo)評(píng)價(jià)

3.1 評(píng)價(jià)方法

(1)層次分析法。層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是一種針對(duì)多層次、多目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的經(jīng)典方法[14]，首先將整個(gè)體系中的影響因素分成若干層，利用模糊量化的方法計(jì)算每層各因素權(quán)重；其次構(gòu)建每層因素的判斷矩陣，根據(jù)判斷矩陣對(duì)每層中的因素權(quán)重進(jìn)行求解。但當(dāng)判斷矩陣中數(shù)據(jù)較多時(shí)，使用傳統(tǒng)AHP會(huì)導(dǎo)致計(jì)算量的大大增加，同時(shí)還需要對(duì)判斷矩陣不斷進(jìn)行調(diào)整以保證其一致性，從而影響評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。

判斷矩陣是各影響因素重要度的直觀反映，傳統(tǒng)AHP求解判斷矩陣的過程中需要對(duì)矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，眾多權(quán)重求解方法最終都是以判斷矩陣一致性最優(yōu)為目的。因此考慮直接以判斷矩陣的一致性程度為目標(biāo)函數(shù)引入粒子群算法，粒子群算法可以無限逼近目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)解，這種方法不需要對(duì)矩陣進(jìn)行調(diào)整，較好地保持了判斷矩陣的準(zhǔn)確度，是一種求解判斷矩陣中各因素權(quán)重的較好方法。

(2)粒子群算法。粒子群算法(particle swarm optimization，PSO)是一種全局進(jìn)化算法，計(jì)算過程簡(jiǎn)單且需要調(diào)整的參數(shù)少，適用于復(fù)雜問題求最優(yōu)解[15]。PSO算法思想可以類比于在無摩擦的碗面中撒一把黃豆，每個(gè)黃豆所在的位置距離水平面的距離對(duì)應(yīng)著豆粒的重力勢(shì)能，以所有豆粒的重力勢(shì)能之和最小為目標(biāo)，豆粒在碗面中滾動(dòng)，直到所有的豆粒都聚集到碗底。在復(fù)雜問題的求解過程中，可將豆粒比作粒子，每個(gè)粒子有位置和速度兩個(gè)基本參數(shù)，當(dāng)用于評(píng)價(jià)整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)函數(shù)已知時(shí)，粒子在每一輪計(jì)算中逐漸調(diào)整自身的位置與速度以適應(yīng)目標(biāo)函數(shù)，直到獲得最優(yōu)的目標(biāo)函數(shù)值。筆者利用AHP構(gòu)建影響因素判斷矩陣，將判斷矩陣中各因素的權(quán)重看作粒子的不同維度，不斷地對(duì)粒子維度坐標(biāo)進(jìn)行迭代，最終計(jì)算出每層判斷矩陣中各影響因素的最優(yōu)權(quán)重值。粒子坐標(biāo)與速度迭代公式如式(1)和式(2)所示，粒子群算法流程圖如圖2所示。

xi(t+1)=xi(t)+0.1vi(t+1)

(1)

vi(t+1)=wvi(t)+c1r1(t)(pi(t)-xi(t))+

c2r2(t)(pg(t)-xi(t))

(2)

式中：xi(t+1)、xi(t)分別為第i個(gè)粒子第t+1輪、第t輪的位置坐標(biāo)；vi(t+1)、vi(t)分別為第i個(gè)粒子第t+1輪、第t輪的速度；w為慣性權(quán)重；c1、c2分別為群體學(xué)習(xí)速率和個(gè)體學(xué)習(xí)速率；r1、r2為0到1之間的隨機(jī)數(shù)。

圖2 粒子群算法流程圖

(3)

式中：W為評(píng)價(jià)體系中每層影響因素權(quán)重的列向量；aik為判斷矩陣中的元素值；wi為影響因素的權(quán)重值；n為影響因素的個(gè)數(shù)。

3.2 判斷矩陣的構(gòu)建

(1)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。根據(jù)圖1中的模型設(shè)計(jì)問卷，問卷包含員工個(gè)人與工作背景、家庭收入水平、激勵(lì)因素重要程度。將二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)單獨(dú)羅列，由調(diào)研對(duì)象根據(jù)對(duì)工作激勵(lì)程度的不同，對(duì)二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)中的因素采用7點(diǎn)量表記分，因素越重要記分值越高，最后統(tǒng)計(jì)各層每個(gè)指標(biāo)的總分值。

選取國家電網(wǎng)、中國石油、中國石化、華電、中建、中國銀行6家企業(yè)的350名員工進(jìn)行調(diào)研，經(jīng)過篩選整理，共回收有效問卷307份。在調(diào)查對(duì)象性別上，男性占57.7%，女性占42.3%；在年齡分布上，調(diào)研對(duì)象均在35歲以下，25歲以下員工占24.8%，25至30歲員工占46.3%，30至35歲員工占30.0%；在學(xué)歷上，本科占58.6%，碩士占36.2%，博士占5.2%；在崗位劃分上，業(yè)務(wù)人員占47.8%，研發(fā)人員占11.7%，行政管理人員占36.8%，其他人員占3.7%。

(2)構(gòu)建判斷矩陣。以圖1中4個(gè)一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)和一級(jí)指標(biāo)下對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)建立判斷矩陣，判斷矩陣通過同一指標(biāo)下的因素得分兩兩對(duì)比得到。為了避免傳統(tǒng)層次分析法中專家打分的主觀性，通過大量問卷與現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，由企業(yè)員工針對(duì)各指標(biāo)因素的評(píng)分表整理得到的判斷矩陣能較好地反映實(shí)際情況。一級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣為：

(3)計(jì)算求解。利用粒子群算法對(duì)5個(gè)判斷矩陣分別求解，目標(biāo)函數(shù)迭代過程如圖3所示，最終分別得到評(píng)價(jià)體系中各層影響因素的權(quán)重：一級(jí)指標(biāo)權(quán)重向量W1=(0.340 30.411 70.108 50.139 4)；二級(jí)指標(biāo)權(quán)重向量Z1=(0.340 70.172 80.146 80.339 6)，Z2=(0.227 60.109 50.150 50.086 80.264 70.161 0)，Z3=(0.108 10.223 90.254 00.202 60.211 4)，Z4=(0.304 00.134 00.108 40.099 20.354 4)。

圖3 PSO-AHP逼近目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)解的過程

3.3 評(píng)價(jià)與分析

以問卷調(diào)查中的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算，得出央企新生代知識(shí)型員工工作中最受激勵(lì)因素的排序，如表2所示。將各因素的激勵(lì)強(qiáng)度分為4個(gè)等級(jí)：高強(qiáng)度等級(jí)(強(qiáng)度指數(shù)大于0.01)、較高強(qiáng)度等級(jí)(強(qiáng)度指數(shù)大于0.06)、中等強(qiáng)度等級(jí)(強(qiáng)度指數(shù)大于0.04)、低強(qiáng)度等級(jí)(強(qiáng)度指數(shù)大于0.01)。

表2 激勵(lì)因素影響程度排序

從表2可以看出，新生代知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人能力的發(fā)揮與行業(yè)發(fā)展前景這兩項(xiàng)最為看重。他們的成長(zhǎng)于對(duì)教育極為重視的社會(huì)大環(huán)境中，與上一代人相比面臨更大的升學(xué)壓力，因此出于心理補(bǔ)償機(jī)制，這部分員工更加重視自己多年所學(xué)知識(shí)的發(fā)揮與個(gè)人能力的體現(xiàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起為資訊的傳播提供了強(qiáng)大的支持，行業(yè)之間的對(duì)比相比于以前透明度大大提高，因此年輕人從專業(yè)的選擇開始就更傾向于進(jìn)入具有發(fā)展前景的行業(yè)，以更好體現(xiàn)自身價(jià)值。通過對(duì)比近年各省市高考錄取分?jǐn)?shù)，除去金融、法律等專業(yè)，新興的計(jì)算機(jī)、人工智能等專業(yè)更受到年輕學(xué)子的青睞。

除此之外，晉升渠道的通暢是新生代員工最為看重的因素，結(jié)合央企的薪酬與權(quán)限制度，職位的晉升對(duì)個(gè)人收益有著非常緊密的聯(lián)系。相比于私企員工對(duì)薪酬待遇更直接的追求，薪酬待遇在央企員工激勵(lì)因素中僅占據(jù)第四位，可見新生代員工選擇國有企業(yè)時(shí)更看重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

新生代員工個(gè)性更加鮮明，企業(yè)管理制度的合理性、工作考核機(jī)制的明確性、工作成就感與自主權(quán)在員工工作考量中也占據(jù)了重要的位置。

4 結(jié)論

(1)對(duì)新生代知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，全面深入分析了央企人力資源管理的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過走訪調(diào)研各類型央企新生代知識(shí)型員工，總結(jié)出了員工核心激勵(lì)因素并建立了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在對(duì)比傳統(tǒng)數(shù)據(jù)分析方法的基礎(chǔ)上，提出了一種計(jì)算簡(jiǎn)明的粒子群優(yōu)化層次分析法用以對(duì)各激勵(lì)因素的激勵(lì)強(qiáng)度進(jìn)行定量分析，這種方法避免了對(duì)判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)，計(jì)算速度更快、準(zhǔn)確度更高。

(2)通過問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)央企新生代知識(shí)型員工在工作中更傾向?qū)€(gè)人能力的發(fā)揮放在首位，圍繞更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值這一目標(biāo)，對(duì)所從事行業(yè)前景、企業(yè)內(nèi)部晉升渠道有著較高的期望，之后才會(huì)考慮未來薪酬待遇，這反映出新生代員工在工作中的獨(dú)特個(gè)性，更加重視自己多年所學(xué)知識(shí)的發(fā)揮與個(gè)人特長(zhǎng)的展現(xiàn)。央企由于其產(chǎn)生背景與企業(yè)文化淵源，在員工管理方面尚難以具備新興科技企業(yè)的高度靈活性、運(yùn)轉(zhuǎn)高效性與有效的績(jī)效反饋等優(yōu)勢(shì)。但相對(duì)于年齡稍長(zhǎng)的員工，新生代知識(shí)型員工越來越看重管理制度的合理性與工作考核的準(zhǔn)確性，在工作中更加注重個(gè)人付出的正向反饋，這就造成了目前央企與這些員工之間的潛在矛盾。

(3)以員工的家庭收入情況與背景將員工分為兩部分，家庭條件對(duì)員工激勵(lì)因素重要度無明顯影響，即無論家庭條件如何，新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)因素都具有一致性。

(4)基于以上分析，央企在員工管理的過程中可以結(jié)合新生代員工激勵(lì)因素的重要度對(duì)現(xiàn)有管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以更大程度上發(fā)揮新生代員工的優(yōu)勢(shì)，激發(fā)員工潛能，為企業(yè)發(fā)展提供更強(qiáng)勁的人才動(dòng)力。