規(guī)范敏捷應(yīng)用實踐

袁輝

2001年2月，17位敏捷方法的實踐者共同起草了敏捷宣言和原則。自此，小范圍的敏捷，如迭代式增量軟件開發(fā)（Scrum）體系無可爭議地取得了成功，但企業(yè)級的大規(guī)模敏捷卻不盡如人意。以較流行的大規(guī)模敏捷框架（Scaled Agile Framework，SAFe）為例，它似乎為組織畫出了一個“清晰而正確”的框架圖和實施路線圖，卻在落地過程中遇到了諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)前，很多組織期望通過大規(guī)模敏捷改造來讓組織煥發(fā)新的活力和競爭力，甚至期待借助大規(guī)模敏捷來實現(xiàn)組織脫胎換骨的迅速轉(zhuǎn)型，但像LeSS（Large Scale Scrum）、SAFe這些大規(guī)模敏捷的理論和方法似乎不能實現(xiàn)他們預(yù)期的目標(biāo)。

規(guī)范敏捷應(yīng)時而生

近年來，PMI新推出的規(guī)范敏捷（Disciplined Agile，DA）快速進(jìn)入了敏捷實踐者的視野，成為繼LeSS、SAFe之后最受關(guān)注的大規(guī)模敏捷體系。

規(guī)范敏捷是由斯科特·W.安布勒和馬克· 萊恩斯等敏捷大師在IBM內(nèi)部研發(fā)并成功應(yīng)用。PMI并購它以后，又對其進(jìn)行了數(shù)年的更新迭代和完善，才再次進(jìn)入市場。

規(guī)范敏捷是將敏捷實踐融入組織級管理體系中，通過更多的規(guī)范化構(gòu)建，使敏捷實踐者能夠借助它來管理企業(yè)級的大項目。具體來說，規(guī)范敏捷通過基礎(chǔ)層、DevOps開發(fā)運(yùn)維層、價值流層、企業(yè)層四個層級，為大型項目提供了行之有效的方法與良好實踐，如圖1所示。

規(guī)范敏捷助力組織級敏捷管理發(fā)展

企業(yè)在引入規(guī)范敏捷時，應(yīng)先審視自身情況，選擇適合的工具來進(jìn)行大規(guī)模敏捷實踐。

從組織的實際情況出發(fā)

每個人、每個團(tuán)隊、每個組織在新的知識經(jīng)濟(jì)時代都是相對獨(dú)立的，在進(jìn)行敏捷實踐時，必須重視組織自身的實際情況，選擇適合自己的某個敏捷體系。規(guī)范敏捷的戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)展因素，如圖2所示。

每個敏捷體系都有適合某些環(huán)境的優(yōu)勢，規(guī)范敏捷試圖打破這些敏捷框架之間的壁壘，來實現(xiàn)共通或融合的大敏捷，以便讓企業(yè)或組織結(jié)合自身情況來選擇具體的、實用的、可執(zhí)行的敏捷模塊。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，所采用的敏捷方法就可以不斷演化，使其具有良好的延續(xù)性。另外，規(guī)范敏捷通過混合的方法擴(kuò)展了傳統(tǒng)敏捷“以開發(fā)為中心”的生命周期，實現(xiàn)了從“項目啟動”到“將解決方案交付給最終用戶”的端到端交付的生命周期。

基于組織現(xiàn)狀建立環(huán)境

組織的行為具有獨(dú)立性、涌現(xiàn)性和適應(yīng)性的特點，很多企業(yè)很難遵照傳統(tǒng)敏捷中諸如“5～9人”“共同在一個獨(dú)立辦公區(qū)域內(nèi)”“成員100%投入項目”等“正確敏捷”的最佳實踐。新冠肺炎疫情以來，美國很多科技公司發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公的效果很好，以至于新的招聘機(jī)會并沒有聚焦在硅谷等傳統(tǒng)的科技高地，而是遍布北美甚至全球。在這種情況下，越來越難以遵守“同一辦公區(qū)”的敏捷環(huán)境，還能使用敏捷方法嗎？答案是肯定的。規(guī)范敏捷強(qiáng)調(diào)基于組織現(xiàn)狀，積極采取能夠為企業(yè)所用的敏捷實踐，而不是必須改變組織現(xiàn)狀來建立“正確敏捷”的環(huán)境。

打造學(xué)習(xí)型組織

規(guī)范敏捷認(rèn)為，企業(yè)級敏捷沒有標(biāo)準(zhǔn)化的最佳體系，這與工業(yè)化背景下的企業(yè)需要ISO 9000等標(biāo)準(zhǔn)化不同。知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)更應(yīng)該能自我救贖、自我驅(qū)動、不斷發(fā)展和更新，而不是一味地等待或期望被新的管理方法來拯救。

規(guī)范敏捷的實踐案例

中科院西安分院某公司是一家高科技企業(yè)，承擔(dān)國家科技項目的重要任務(wù)。公司在2018年注意到焊接機(jī)器人的巨大市場，于是迅速組織力量研發(fā)新一代的焊接機(jī)器人。目前，該產(chǎn)品已投入市場，獲得了多家客戶的認(rèn)可和青睞。

為進(jìn)一步推進(jìn)焊接機(jī)器人的產(chǎn)業(yè)化，在較短期間內(nèi)獲得數(shù)量可觀的訂單，公司與合作方于2020年年底在江蘇無錫和廣東珠海兩地成立新的分公司，負(fù)責(zé)本區(qū)域客戶的技術(shù)支持和服務(wù)，前期工作主要是配合船舶大配件的現(xiàn)場測試和客戶反饋。公司的項目團(tuán)隊分布在三個地點：西安、無錫、珠海。該項目分別于2021年3—6月正式啟動，截至2021年年底已成功獲得四個客戶訂單，目標(biāo)合同額總計超過5 000萬元。

筆者作為該公司的咨詢顧問，提出采用先進(jìn)的敏捷管理方法。但是，焊接機(jī)器人屬于硬件和軟件集成產(chǎn)品，系統(tǒng)復(fù)雜、需求多變，客戶現(xiàn)場測試環(huán)節(jié)繁多（30多項）、時間冗長（每次持續(xù)時間大于一周），并且與研發(fā)部的遠(yuǎn)程溝通受到約束。因此，筆者建議采用規(guī)范敏捷交付（Disciplined Agile Delivery，DAD）的模式來管理項目，以促成項目目標(biāo)和商業(yè)需求的順利實現(xiàn)。

首先，根據(jù)項目特點選擇DAD的探索型生命周期管理模式，如圖3所示。在展望環(huán)節(jié)，項目團(tuán)隊根據(jù)前期的反饋，安排了需要完成的50余項改進(jìn)和實驗室測試工作，并進(jìn)行了首輪優(yōu)先級排序。此外，項目團(tuán)隊制定項目章程及團(tuán)隊章程、需求規(guī)格、進(jìn)度甘特圖、變更控制流程等，這在大規(guī)模敏捷項目中是非常必要的。

其次，開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)入構(gòu)建環(huán)節(jié)。首先要解決的是機(jī)器人視覺延遲問題，消除技術(shù)隱患和商業(yè)風(fēng)險。實現(xiàn)期望的性能后，在西安本部經(jīng)過兩周的實驗室測試，并對方案進(jìn)行交付，發(fā)往無錫和珠海兩地分公司，由當(dāng)?shù)刂С謭F(tuán)隊與客戶技術(shù)人員在生產(chǎn)車間進(jìn)行現(xiàn)場測試，即進(jìn)入觀察和測量環(huán)節(jié)。

最后，進(jìn)入“構(gòu)建—交付—觀察與測量—構(gòu)建”這個小循環(huán)，這是異步并行模式，即開發(fā)團(tuán)隊在進(jìn)行下一次迭代的功能開發(fā)或問題解決完成時，交付給現(xiàn)場測試。如果在現(xiàn)場測試發(fā)現(xiàn)重大問題或需要重大變更時，則通過變更控制流程，由三地團(tuán)隊轉(zhuǎn)回展望環(huán)節(jié)，一起分析、討論和觀察是否影響項目或產(chǎn)品的目標(biāo)及關(guān)鍵節(jié)點交付，據(jù)此制訂解決方案，再執(zhí)行和檢查。

事實上，項目并不是一直采用探索型生命周期管理模式，而是在此之后進(jìn)入新類型的生命周期管理模式，如精益型生命周期管理模式，以確保產(chǎn)品試生產(chǎn)工作和市場導(dǎo)入工作順利開展。

結(jié)語

正如斯科特·W.安布勒所說：“無論是跨團(tuán)隊的規(guī)模敏捷，還是跨職能的敏捷提效，規(guī)范敏捷都能幫助組織更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷?！币?guī)范敏捷的內(nèi)容非常全面，既融合了PMI敏捷項目管理理念，又結(jié)合了IBM的最佳實踐，是大規(guī)模敏捷體系應(yīng)用的集大成者，為企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)勁的動力。P