淺析集團(tuán)公司對子企業(yè)監(jiān)管方式與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

鐵紅玲 陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司

我國經(jīng)濟(jì)市場水平逐漸提高，市場中集團(tuán)公司的數(shù)量持續(xù)增加，集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)拓展需求，在其他地方成立子企業(yè)，部分集團(tuán)公司與其他公司相互合作，共同建立子企業(yè)。雖然子企業(yè)能夠滿足集團(tuán)公司業(yè)務(wù)拓展的實際需求，但是在實際監(jiān)督管理中仍然存在一定的問題，導(dǎo)致集團(tuán)公司對子企業(yè)過度控制等情況出現(xiàn)。該種情況下子企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的積極性降低，長此以往出現(xiàn)虧損，由此可以看出監(jiān)管方式會對子企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響。

一、集團(tuán)公司對子企業(yè)監(jiān)管方式

（一）集團(tuán)公司對子企業(yè)監(jiān)管類型

無論是集團(tuán)公司還是子企業(yè)，管理者進(jìn)行管理的最終目的都是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，但是集團(tuán)公司具有子企業(yè)的管理權(quán)和控制權(quán)，因此子企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展中需要根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)定經(jīng)營，目前集團(tuán)公司對子企業(yè)的監(jiān)管方式可以分為兩種類型。

第一，行為控制，集團(tuán)公司直接對子企業(yè)的行為決策情況進(jìn)行控制，集團(tuán)公司在此過程中需要掌握子企業(yè)每天的行為信息，并對子企業(yè)進(jìn)行評價。該種監(jiān)督管理方式適合應(yīng)用在集團(tuán)公司非常了解子企業(yè)的情況下，通過行為控制的方式對子企業(yè)行為進(jìn)行正確引導(dǎo)、提高經(jīng)營活動效率、控制風(fēng)險等。但是如果集團(tuán)公司子企業(yè)的數(shù)量過多，并且對子企業(yè)的了解程度并不高，該種情況下則不適合采用行為控制。

第二，結(jié)果控制，這種監(jiān)督管理方式將重點放在最終經(jīng)營目標(biāo)完成度中，對子企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的過程并不重視，集團(tuán)公司想要實現(xiàn)多元化發(fā)展，對建立子企業(yè)以及其所在行業(yè)的了解程度并不高，沒有能力對子企業(yè)的經(jīng)營行為進(jìn)行控制，因此采用結(jié)果控制的方式進(jìn)行監(jiān)督管理。

（二）集團(tuán)公司對子企業(yè)監(jiān)管模式

第一，資本控制模式，該種模式指的是集團(tuán)公司通過對子企業(yè)進(jìn)行投資的方式，掌握子企業(yè)的控股權(quán)，在此過程中集團(tuán)公司與子企業(yè)屬于投資者和被投資者的關(guān)系。資本是集團(tuán)公司與子企業(yè)之間的橋梁，集團(tuán)公司可以通過股東大會等方式，對子企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行監(jiān)督。該模式中雙方之間的產(chǎn)權(quán)非常清晰，能實現(xiàn)自主經(jīng)營，并且子企業(yè)擁有產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)，可以促進(jìn)集團(tuán)公司實現(xiàn)長期發(fā)展。但是集團(tuán)公司在監(jiān)督管理中，主要通過董事會的方式進(jìn)行，非常容易出現(xiàn)信息反饋不及時等情況，該種模式適合應(yīng)用在發(fā)展較為成熟的子企業(yè)中。

第二，行政控制模式，該模式指的是集團(tuán)公司具有子企業(yè)的絕對控制權(quán)，集團(tuán)公司能對子企業(yè)進(jìn)行直接控制，子企業(yè)的經(jīng)營收益全部歸集團(tuán)公司所有。該模式中，子企業(yè)可以在短時間內(nèi)落實集團(tuán)公司下發(fā)的命令，信息傳遞的效率較高，并且管理力度較大。但是由于集團(tuán)公司與子企業(yè)之間屬于一體化管理，所以二者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，集團(tuán)公司自身經(jīng)營風(fēng)險也會增加。同時子企業(yè)的自主權(quán)被大大降低，自身開展經(jīng)濟(jì)活動的積極性和主動性都會受到影響。

第三，參與控制模式，這一監(jiān)管模式在我國的應(yīng)用范圍較廣，其中集團(tuán)公司對子企業(yè)進(jìn)行投資，子企業(yè)中的管理人員成為子企業(yè)的股東之一。這種模式中，雖然集團(tuán)公司對子企業(yè)進(jìn)行投資，但是子企業(yè)中的管理人員仍然可以作為子企業(yè)的股東，與集團(tuán)公司共同管理子企業(yè)，實現(xiàn)集團(tuán)公司與子企業(yè)的共同發(fā)展。尤其是在重大決策中，集團(tuán)公司與子企業(yè)的股東共同決策，子企業(yè)執(zhí)行，根據(jù)股份占比獲取相應(yīng)的收益。這一模式能夠?qū)瘓F(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行有效控制，利用收購出售等方式，給予子企業(yè)管理人員相應(yīng)的股份，進(jìn)而對集團(tuán)公司的股份占比情況進(jìn)行靈活調(diào)整。但是從子企業(yè)的角度出發(fā)，其管理人員參與決策的同時落實決策，因此集團(tuán)公司對子企業(yè)的依賴性會增加，導(dǎo)致集團(tuán)公司對子企業(yè)的控制力度受到影響。

第四，平臺控制模式，該模式中集團(tuán)公司擁有對子企業(yè)的絕對控制權(quán)，因此子企業(yè)完全聽從集團(tuán)公司的命令，子企業(yè)更像集團(tuán)公司的產(chǎn)品作業(yè)平臺，完成生產(chǎn)加工等各項工作。這一模式中集團(tuán)公司的投資金額較小，能夠在短時間之內(nèi)建立子企業(yè)并且進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，提高自己在市場中的占比。但是由于子企業(yè)并不具備決策權(quán)以及產(chǎn)品策劃權(quán)，所以子企業(yè)能動性會大大降低。

以上四種模式在實際應(yīng)用中都具有自身特點，因此集團(tuán)公司需要根據(jù)子企業(yè)的實際情況選擇適合的監(jiān)管模式，確定監(jiān)管模式選擇中存在的影響因素，例如投資目的、管理習(xí)慣以及戰(zhàn)略發(fā)展方向等，將以上因素進(jìn)行整合分析，正確選擇監(jiān)管模式，這也是提高監(jiān)督管理水平的基礎(chǔ)條件[1]。

二、集團(tuán)公司子企業(yè)監(jiān)管方式與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

對于集團(tuán)公司來說，通過對子企業(yè)進(jìn)行科學(xué)監(jiān)管的方式，能夠提高其經(jīng)濟(jì)效益，同時減小在實際經(jīng)營中存在的風(fēng)險，二者之間具有緊密聯(lián)系。監(jiān)督管理能夠保證子企業(yè)中各項業(yè)務(wù)得到有效落實，同時第一時間發(fā)現(xiàn)子企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題，對其工作進(jìn)行優(yōu)化完善。目前監(jiān)督管理已經(jīng)成為提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，尤其是對于集團(tuán)公司和子企業(yè)來說，更要充分發(fā)揮出監(jiān)督管理的內(nèi)在價值，選擇適合子企業(yè)與集團(tuán)公司實際經(jīng)營情況的監(jiān)管模式，實現(xiàn)二者之間的共同發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。

監(jiān)管方式與經(jīng)濟(jì)效益之間存在非常緊密的聯(lián)系，在企業(yè)發(fā)展過程中，如果監(jiān)督管理發(fā)生變化，則其經(jīng)濟(jì)效益也會產(chǎn)生一定變化，對于集團(tuán)公司子企業(yè)管理來說也是一樣。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的狀態(tài)下，員工以及管理人員的工作心態(tài)和狀態(tài)也會發(fā)生改變，員工工作的積極性提升，管理人員的工作自信也會提升，促使企業(yè)向著更加高效的方向發(fā)展。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)往往會通過提高監(jiān)督管理水平以及改變監(jiān)管模式的方式進(jìn)行，完善監(jiān)督管理系統(tǒng)，提高監(jiān)督管理效率的同時，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步發(fā)展[2]。

集團(tuán)公司在對子企業(yè)進(jìn)行管理時，最終管理效率會反映在各項管理活動中，并且管理活動會對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響。整體上看，集團(tuán)公司對子企業(yè)進(jìn)行管理的最終目標(biāo)，就是通過各種管理途徑提高員工在實際工作中的規(guī)范性，不斷提高工作水平，保證子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序開展。如果集團(tuán)公司對子企業(yè)的監(jiān)督管理效果明顯，則子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動將會得到有序開展，勞動生產(chǎn)水平也會得到有效提升，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。但是如果集團(tuán)公司對子企業(yè)的監(jiān)督管理水平較低，即便子企業(yè)在實際經(jīng)營活動中出現(xiàn)問題，集團(tuán)公司也無法在第一時間發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題得不到及時有效的解決，這種情況下，不僅浪費集團(tuán)公司的管理資源，還會增加集團(tuán)公司管理成本。子企業(yè)員工無法得到有效監(jiān)督的情況下，工作效率以及工作主動性都會降低，使子企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率始終處于較低水平中，其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益也會受到影響。由此可以看出，對于集團(tuán)公司來說，提高子企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑就是加強(qiáng)監(jiān)督管理，提升實際監(jiān)督管理水平，促進(jìn)集團(tuán)公司與子企業(yè)的共同發(fā)展。

三、集團(tuán)公司對子企業(yè)監(jiān)管和經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)化措施

（一）拓展監(jiān)督管理方法

集團(tuán)公司在對子企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管的過程中，可以將多種監(jiān)管方法相互結(jié)合，實現(xiàn)對子企業(yè)的全過程監(jiān)督，促進(jìn)其經(jīng)濟(jì)效益的良好發(fā)展。首先，開展專項監(jiān)督工作。專項監(jiān)督往往針對子企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的重點和難點開展，根據(jù)子企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況制定專項監(jiān)督管理方案，組織專項監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組，針對子企業(yè)采取全面監(jiān)管。明確監(jiān)督管理人員需要承擔(dān)的責(zé)任和工作內(nèi)容，將各項監(jiān)督管理職責(zé)充分落實到子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。同時組織自子企業(yè)進(jìn)行自我檢查，針對財務(wù)支出情況、經(jīng)營風(fēng)險以及業(yè)務(wù)流程等各項活動進(jìn)行檢查，掌握自身在經(jīng)營發(fā)展中存在的弱項，建立針對性的優(yōu)化方案。集團(tuán)公司還可以實地走訪子企業(yè)，核查子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營資料，確定其中存在的風(fēng)險隱患[3]。

其次，加強(qiáng)日常監(jiān)督管理，日常監(jiān)督管理要根據(jù)子企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容以及業(yè)務(wù)特點開展，對經(jīng)營互動進(jìn)行常規(guī)監(jiān)督管理。例如，子企業(yè)在產(chǎn)品加工制造中，明確規(guī)定產(chǎn)品加工的流程以及規(guī)范操作，將其作為依據(jù)進(jìn)行檢查，確定員工在實際加工生產(chǎn)中是否按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行、操作是否規(guī)范等，實現(xiàn)常態(tài)化的產(chǎn)品加工檢查。每天隨機(jī)抽查產(chǎn)品生產(chǎn)加工的實際情況，檢測產(chǎn)品是否合格，對于加工生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，監(jiān)督管理人員按照權(quán)責(zé)劃分情況，確定產(chǎn)品加工負(fù)責(zé)人，了解導(dǎo)致產(chǎn)品加工質(zhì)量不合格的主要原因。這種方式能夠?qū)⒈O(jiān)督管理工作充分落實到一線工作中，提高集團(tuán)公司對子企業(yè)的管理效率。

最后，審計監(jiān)督，審計監(jiān)督是提高經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)效益的主要途徑，所以集團(tuán)公司需要將審計監(jiān)督的作用充分發(fā)揮出來。第一，加強(qiáng)對審計監(jiān)督的宣傳力度，尤其是對于子企業(yè)來說，多數(shù)集團(tuán)公司無法對子企業(yè)進(jìn)行直接管理，因此部分子企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營主動性以及積極性方面有待提升，自身風(fēng)險意識也并不高。而通過宣傳的方式，能夠幫助子企業(yè)員工建立風(fēng)險意思，認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)行為監(jiān)督的重要性，進(jìn)而在實際生產(chǎn)活動中對自身行為進(jìn)行規(guī)范。第二，建立責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是保證審計監(jiān)督良好開展的基礎(chǔ)條件，確定每位員工在工作中的職責(zé)和發(fā)展目標(biāo)。充分發(fā)揮出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，實現(xiàn)審計監(jiān)督在子企業(yè)中的充分落實。第三，將審計監(jiān)督與經(jīng)濟(jì)工作之間相互配合，對于子企業(yè)發(fā)展來說，其主要的經(jīng)營目標(biāo)為保證經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定發(fā)展，提高審計服務(wù)水平，這就需要子企業(yè)內(nèi)的各個部門相互配合，使用動態(tài)監(jiān)督的方式提高審計水平，保證經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定提高。

（二）加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督管理力度

財務(wù)監(jiān)督管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間具有緊密聯(lián)系，因此需要對財務(wù)監(jiān)督管理進(jìn)行深化，將其作用充分發(fā)揮出來。首先，對子企業(yè)的財務(wù)管理制度進(jìn)行優(yōu)化完善，在現(xiàn)有財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，確定財務(wù)管理流程以及要求，找出目前財務(wù)管理工作中存在思維問題，提高子企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的規(guī)范性，為今后財務(wù)監(jiān)督管理工作提供條件。其次，定期對子企業(yè)的財務(wù)管理工作進(jìn)行檢查，例如，在對子企業(yè)費用報銷工作進(jìn)行檢查的過程中，針對報銷流程規(guī)范性、財務(wù)憑證是否完整等環(huán)節(jié)進(jìn)行重點監(jiān)督。不定期對子企業(yè)的財務(wù)報銷情況進(jìn)行檢查，確保子企業(yè)財務(wù)管理工作開展的規(guī)范性。最后，采用電子化平臺，對財務(wù)管理監(jiān)督進(jìn)行優(yōu)化完善，提高財務(wù)監(jiān)督的智能化水平，并且智能化監(jiān)督管理能夠提高子企業(yè)監(jiān)管的有效性以及高效性[4]。

（三）建立風(fēng)險評估系統(tǒng)

集團(tuán)公司在對子企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管的過程中，最終監(jiān)管目的是降低經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)效益，因此需要針對子企業(yè)的實際情況，優(yōu)化完善風(fēng)險評估系統(tǒng)。第一，在子企業(yè)內(nèi)部建立完整的風(fēng)險組織，安排專門的人員開展風(fēng)險管理工作，集團(tuán)公司定期檢查子企業(yè)風(fēng)險管理部門的工作落實情況，對當(dāng)前采用的風(fēng)險評估策略進(jìn)行評價，提出針對性的調(diào)整建議。在此過程中需要注意，整改建議需要以報告的形式上交到集團(tuán)公司管理層中，通過審批之后再給予落實，保證集團(tuán)公司能夠全面掌握子企業(yè)的風(fēng)險管理情況。第二，加強(qiáng)對風(fēng)險管理信息的收集力度，風(fēng)險管理信息是完成風(fēng)險識別、風(fēng)險管理以及風(fēng)險分析工作的基礎(chǔ)條件，所以集團(tuán)公司要督促子企業(yè)，定期搜集風(fēng)險管理信息，保證風(fēng)險評估體系與自身實際風(fēng)險管理需求的吻合性。

（四）健全監(jiān)督管理機(jī)制

針對當(dāng)前子企業(yè)中的內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行完善，確定子企業(yè)中各個部門的責(zé)任權(quán)限，形成相互制約相互促進(jìn)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境。尤其是子企業(yè)內(nèi)部存在的職能交叉以及權(quán)責(zé)集中現(xiàn)象，集團(tuán)公司要給予重點關(guān)注，避免其影響自身對子企業(yè)的監(jiān)督管理效果。在子企業(yè)內(nèi)部宣傳企業(yè)文化，保持集團(tuán)公司與子企業(yè)在企業(yè)文化中的一致性，正確引導(dǎo)員工的思想和行為，使員工在實際工作中形成歸屬感和責(zé)任感，這也是提高員工工作效率，促進(jìn)子企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長的前提條件。集團(tuán)公司在對子企業(yè)內(nèi)部控制制度進(jìn)行規(guī)劃的過程中需要注意，要根據(jù)子企業(yè)的實際情況開展，保證各項管理制度都能夠在子企業(yè)中得到充分應(yīng)用。同時，建立激勵機(jī)制，激勵機(jī)制能夠提高子企業(yè)員工工作的積極性和主動性，在此過程中，集團(tuán)公司可以根據(jù)子企業(yè)的經(jīng)營收益情況，確定子企業(yè)整體的獎勵額度，再由子企業(yè)對各個部門進(jìn)行劃分，保證獎勵能夠充分落實到每位員工手中。并且觀察獎勵下發(fā)之后員工的實際工作狀態(tài)，判斷這種獎勵方式是否有效。如果在采取一段時間之后，并沒有起到良好的效果，則需要調(diào)整相應(yīng)的獎勵制度，通過這種方式尋找與子企業(yè)最合適的獎勵機(jī)制，將獎勵效果最大化。由此能夠看出，企業(yè)的監(jiān)督管理與經(jīng)濟(jì)效益之間存在緊密聯(lián)系，集團(tuán)公司要想實現(xiàn)自身與子企業(yè)之間的共同發(fā)展，提高監(jiān)督管理水平是一個有效途徑。集團(tuán)公司要認(rèn)識到對子企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的重要性，在此基礎(chǔ)上采取一系列的管控措施，促進(jìn)子企業(yè)向著高效、規(guī)范方向發(fā)展的同時，明確劃分集團(tuán)公司與子企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)，避免產(chǎn)權(quán)混淆帶來的經(jīng)濟(jì)損失[5]。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司對子企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，對經(jīng)濟(jì)效益的提升具有促進(jìn)作用，在此過程中集團(tuán)公司要正確認(rèn)識監(jiān)督管理與經(jīng)濟(jì)效益提升之間的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整對子企業(yè)的監(jiān)督管理模式，提高對子企業(yè)的監(jiān)督管理效率。該種情況下，子企業(yè)無論是在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范性還是生產(chǎn)效率方面，都會得到大幅度提升，最終達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。