國有投資公司全面預(yù)算管理應(yīng)用難點(diǎn)及優(yōu)化建議研究

孫文君 聊城國泰創(chuàng)業(yè)投資有限公司

有別于一般的制造、商貿(mào)等傳統(tǒng)企業(yè)，本文的研究對象屬于國有獨(dú)資的綜合性投資企業(yè)，負(fù)責(zé)設(shè)立政府引導(dǎo)基金，以自有資金或社會募集對項(xiàng)目進(jìn)行投資；針對實(shí)體經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目開展股權(quán)投資、債權(quán)投資、短期財(cái)務(wù)性投資、投資咨詢等服務(wù)，企業(yè)管理咨詢服務(wù)是該類企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)范疇。國有投資企業(yè)的全面預(yù)算管理具備鮮明的行業(yè)特點(diǎn)，其工作過程中出現(xiàn)的一系列問題也具有一定的特殊性。當(dāng)前隨著國有投資企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步加深，其所面臨的市場競爭也日趨激烈，國有投資企業(yè)必須提升對全面預(yù)算管理工作的重視程度，對現(xiàn)有預(yù)算管理體系進(jìn)行完善和補(bǔ)充，切實(shí)提升企業(yè)自身的管理水平和盈利能力。

一、國有投資公司全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

全面預(yù)算管理實(shí)際上是一種企業(yè)管理工具，或者說是一種被現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用的財(cái)務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理模式下企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度預(yù)算總目標(biāo)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、財(cái)務(wù)決算四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行分析預(yù)測，并通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督評價(jià)從而為企業(yè)管理層提供決策支持，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置、改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的目的，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的預(yù)算管理模式具有全面性、戰(zhàn)略性和權(quán)責(zé)相適應(yīng)的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理中的“全面”二字主要體現(xiàn)在預(yù)算工作全員參與、經(jīng)營過程全管控、預(yù)算內(nèi)容全覆蓋。詳細(xì)來說，全面預(yù)算管理工作內(nèi)容貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程并且涉及企業(yè)的全部業(yè)務(wù)活動和財(cái)務(wù)活動，管理層根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度預(yù)算總目標(biāo)后將預(yù)算總目標(biāo)按照各職能部門的職責(zé)權(quán)限層層分解到具體員工，各級員工在企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)執(zhí)行預(yù)算工作，幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

（二）國有投資公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

國有投資企業(yè)的全面預(yù)算管理不同于制造企業(yè)或商貿(mào)企業(yè)等傳統(tǒng)企業(yè)，因其經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，國有投資企業(yè)的預(yù)算管理具備以下特點(diǎn)：第一，資本預(yù)算是全面預(yù)算管理的主要組成部分。國有投資公司作為市場投資主體需要按照政府的政策規(guī)劃及地方發(fā)展，需要對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等重大領(lǐng)域進(jìn)行投資活動，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值的目標(biāo)。投融資業(yè)務(wù)作為國有資產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)決定了企業(yè)預(yù)算要以利潤為主要導(dǎo)向，資本預(yù)算即資金預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算是其全面預(yù)算管理工作的重點(diǎn)[1]。第二，預(yù)算管理具備高度的專業(yè)性和復(fù)雜性，對企業(yè)信息化水平有著較高的管理需求。本文的研究對象為國有獨(dú)資的綜合性投資企業(yè)，與一般傳統(tǒng)企業(yè)相比，其業(yè)務(wù)范圍較廣，覆蓋實(shí)業(yè)投資、科技投資和金融投資等多個(gè)領(lǐng)域，這導(dǎo)致國有投資企業(yè)在預(yù)算管理過程中需要兼顧政府政策和外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對會計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)都有著較高要求。

（三）國有投資公司實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性分析

首先，國有投資企業(yè)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)確定自身的預(yù)算目標(biāo)，以資本預(yù)算為核心將其層層分解至具體的業(yè)務(wù)板塊，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃對預(yù)算的整體引領(lǐng)作用，逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的協(xié)同發(fā)展[2]。其次，有利于國有投資企業(yè)對現(xiàn)有資源進(jìn)行有機(jī)整合與優(yōu)化配置，國有投資企業(yè)在預(yù)算管理工作中構(gòu)建起一套以預(yù)算編制——預(yù)算執(zhí)行——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算績效考核為主要環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理體系，通過上述各個(gè)環(huán)節(jié)能夠有效提升企業(yè)資源的利用效率，讓企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動更好地為預(yù)算目標(biāo)服務(wù)，切實(shí)提升管理質(zhì)量。最后，有利于國有企業(yè)強(qiáng)化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制，國有投資企業(yè)因其業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)，其經(jīng)營活動存在比一般傳統(tǒng)企業(yè)更多的風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)可能會給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)與信譽(yù)損失，國有投資企業(yè)利用全面預(yù)算管理這一工具，則能夠更好地排查和處理包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的一系列潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，充分保障國有資產(chǎn)的安全，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標(biāo)。

二、國有投資公司全面預(yù)算管理在應(yīng)用中存在的問題

（一）預(yù)算編制的科學(xué)性無法保證

我國國有投資企業(yè)的預(yù)算編制工作多受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式的影響，預(yù)算編制指標(biāo)對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性強(qiáng)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)同企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃存在脫節(jié)，也難以滿足國有投資企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際需求。具體來說，預(yù)算管理過度關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制無法對國有投資企業(yè)未來的經(jīng)營管理活動發(fā)揮長期導(dǎo)向作用。此外，過度關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來的另一個(gè)負(fù)面影響在于國有投資企業(yè)的預(yù)算編制指標(biāo)對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)依賴，企業(yè)在選擇具體的預(yù)算編制方法時(shí)常會偏向于選擇靜態(tài)、機(jī)械的預(yù)算編制方法。如固定預(yù)算法、增量預(yù)算法和定期預(yù)算法等，預(yù)算編制方法選擇不合理常常會使得國有投資企業(yè)出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)較為寬松的現(xiàn)象，不利于保障企業(yè)預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性[3]。

（二）預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算調(diào)整缺乏制度約束

目前我國的國有投資企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行與控制方面存在預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算控制力度不強(qiáng)的問題，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的實(shí)施成效。具體來說，國有投資企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行工作由于缺乏制度約束而容易出現(xiàn)管理松弛的現(xiàn)象。一方面，國有投資企業(yè)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算目標(biāo)主要由各業(yè)務(wù)部門管理層依據(jù)上一年度實(shí)際工作情況制定，最后上報(bào)給財(cái)務(wù)管理部門或預(yù)算管理部門進(jìn)行審定。在這一環(huán)節(jié)當(dāng)中，國有投資企業(yè)的人力資源管理制度沒有發(fā)揮作用，存在個(gè)別管理層人員利用權(quán)力干涉預(yù)算控制的現(xiàn)象，各職能部門之間的利益無法達(dá)到平衡，各職能部門最終獲得的預(yù)算額度和自身實(shí)際需求常常不一致，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)和企業(yè)成本的抬升。另一方面，成本管理和現(xiàn)金流管理是全面預(yù)算管理模式下預(yù)算控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，但是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式下國有投資企業(yè)的預(yù)算控制偏重于成本控制而忽視了現(xiàn)金流控制，造成目前國有投資企業(yè)的預(yù)算控制以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為最終導(dǎo)向，卻忽視了對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，這也是造成國有投資企業(yè)預(yù)算執(zhí)行工作出現(xiàn)管理松弛現(xiàn)象的主要原因之一。

（三）預(yù)算績效考核體系有待完善

目前我國國有投資企業(yè)在預(yù)算考評方面主要存在以下三方面問題。首先，國有投資企業(yè)的預(yù)算績效考核制度體系不夠細(xì)化，僅通過應(yīng)用綜合考評制度而缺乏詳細(xì)的獎(jiǎng)懲制度支撐，容易使企業(yè)的預(yù)算績效考核工作流于形式且無法發(fā)揮對企業(yè)職工工作積極性的激勵(lì)作用。其次，國有投資企業(yè)的預(yù)算績效考核指標(biāo)體系設(shè)置也不夠合理，績效考核指標(biāo)多為短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了預(yù)算管理工作過程中企業(yè)職工的主觀能動性即缺乏員工成長維度的考核指標(biāo)內(nèi)容，上述的預(yù)算績效考核指標(biāo)體系使得國有投資企業(yè)的預(yù)算績效考評總體上偏向被動管理。最后，國有投資企業(yè)的預(yù)算績效考核工作的考核程序不完善，不能夠保障預(yù)算績效考核的公平性。國有投資企業(yè)的預(yù)算績效考核對象往往僅限于職能部門的主要領(lǐng)導(dǎo)且預(yù)算績效考核頻次過低，多為季度考核，不能夠及時(shí)反映預(yù)算管理的具體情況[4]。

（四）預(yù)算管理的信息化水平不能滿足實(shí)際管理需求

全面預(yù)算管理模式下國有投資企業(yè)管理層為及時(shí)評估各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，需要各職能部門定期向財(cái)務(wù)管理部門或預(yù)算管理部門反饋各項(xiàng)關(guān)鍵預(yù)算數(shù)據(jù)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)下我國國有投資企業(yè)的全面預(yù)算管理工作在信息數(shù)據(jù)反饋方面主要存在以下問題：一方面，受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念的影響，國有投資企業(yè)當(dāng)中有不少職工認(rèn)為預(yù)算管理是一項(xiàng)僅由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)的工作，一線業(yè)務(wù)部門并沒有積極參與到企業(yè)全面預(yù)算管理工作當(dāng)中來，在預(yù)算執(zhí)行過程中存在數(shù)據(jù)反饋不及時(shí)或數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的現(xiàn)象。另一方面，國有投資企業(yè)的預(yù)算管理長期以來偏重于成本管理，以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為最終導(dǎo)向，忽視了預(yù)算執(zhí)行過程的控制，這容易讓統(tǒng)計(jì)分析等預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要工作無法有序開展，預(yù)算執(zhí)行缺失了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐，往往會影響到預(yù)算調(diào)整的最終成效。

三、國有投資公司全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）建立完整的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

國有投資企業(yè)必須基于新的管理需要不斷優(yōu)化預(yù)算管理組織體系，為開展全面預(yù)算管理工作營造良好的工作環(huán)境。具體來說，國有投資企業(yè)要做好以下幾項(xiàng)工作：第一，國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，改變過去由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的情況，切實(shí)提升企業(yè)全面預(yù)算管理工作效率和質(zhì)量。第二，國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化全面預(yù)算管理組織體系層級，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)多層級的全面預(yù)算管理組組織體系。決策機(jī)構(gòu)由企業(yè)董事會及經(jīng)理層組成，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)則主要由董事會下屬的專門預(yù)算管理委員會組成，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各項(xiàng)預(yù)算管理工作，下達(dá)各職能部門預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案，匯總上報(bào)各職能部門預(yù)算結(jié)果；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)則主要由預(yù)算管理辦公室和各職能部門主要負(fù)責(zé)人組成。

（二）靈活應(yīng)用預(yù)算編制方法，確保預(yù)算編制的科學(xué)性

國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算指標(biāo)分為業(yè)務(wù)預(yù)算編制指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算編制指標(biāo)、資本預(yù)算編制指標(biāo)，再分別對三項(xiàng)預(yù)算編制指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算及資本支出預(yù)算三部分；財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解為預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)與預(yù)算資產(chǎn)利潤指標(biāo)兩部分；資本預(yù)算指標(biāo)分解為資本成本、平均資產(chǎn)成本、稅后凈營業(yè)利潤三部分[5]。此外，國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)靈活應(yīng)用增量預(yù)算法和零基預(yù)算法，由于國有投資企業(yè)預(yù)算編制對歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性，導(dǎo)致國有投資企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)是在以基期成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上適量的調(diào)增或調(diào)減本期預(yù)算水平，這種方法比較機(jī)械，因此國有投資企業(yè)要大膽采用零基預(yù)算法，針對大額度的成本費(fèi)用支出要根據(jù)當(dāng)期企業(yè)的實(shí)際需要進(jìn)行預(yù)算編制，兩種方法結(jié)合使用能夠平衡企業(yè)的預(yù)算編制，更好地實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

（三）重視全面預(yù)算管理制度建設(shè)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行體系和預(yù)算反饋機(jī)制

國有投資企業(yè)要強(qiáng)化制度建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部形成完善的預(yù)算信息反饋機(jī)制，預(yù)算信息反饋機(jī)制的建立需要國有投資企業(yè)做好以下幾項(xiàng)工作。第一，國有投資企業(yè)要做好預(yù)算分析工作。各職能部門作為預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體要及時(shí)記錄本部門的日常經(jīng)營信息和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)并按時(shí)上報(bào)預(yù)算管理部門，預(yù)算管理部門要及時(shí)對上述預(yù)算信息進(jìn)行匯總整理，并分析預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制指標(biāo)之間出現(xiàn)的差異。第二，國有投資企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要落實(shí)預(yù)算報(bào)告制度，預(yù)算管理部門要將預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制指標(biāo)之間出現(xiàn)的差異，形成書面報(bào)告定期上報(bào)企業(yè)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)如專門預(yù)算委員會等，由專門預(yù)算管理委員就預(yù)算差異做出預(yù)算調(diào)整。

（四）合理選擇預(yù)算績效考核指標(biāo)，完善預(yù)算績效考核體系

首先，國有投資企業(yè)要擴(kuò)充預(yù)算績效考核指標(biāo)維度，增加非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，如員工成長、客戶指標(biāo)維度等，改變過去預(yù)算績效考核指標(biāo)設(shè)置偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的現(xiàn)象。其次，國有投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算績效考核制度，尤其是要健全預(yù)算績效考核獎(jiǎng)懲制度，完善的預(yù)算績效考核制度能夠避免國有投資企業(yè)的績效考核流于形式，也能夠激發(fā)國有投資企業(yè)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理由被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變。最后，國有投資企業(yè)要合理安排并嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算績效考核程序，以月度為單位提升預(yù)算績效考核頻次并將之規(guī)范化、常態(tài)化，將預(yù)算績效考核對象從管理層逐步擴(kuò)大到國有投資企業(yè)的全體員工，切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理工作。

（五）加強(qiáng)國有投資公司全面預(yù)算管理的信息化水平

國有投資企業(yè)要提升信息建設(shè)水平，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。通過使用信息工具切實(shí)提升企業(yè)預(yù)算信息的集成共享程度，提升企業(yè)預(yù)算管理工作效率，為預(yù)算信息反饋機(jī)制提供技術(shù)支持。具體來說，國有投資企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作過程中要將企業(yè)財(cái)務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動及管理活動以信息數(shù)據(jù)模塊的方式嵌入系統(tǒng)當(dāng)中，在預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)算控制監(jiān)督及預(yù)算管理績效考核等諸多工作中發(fā)揮作用。與此同時(shí)，國有投資企業(yè)要做好信息系統(tǒng)操作權(quán)限授權(quán)、信息防火墻安裝，系統(tǒng)后續(xù)運(yùn)營維護(hù)等多項(xiàng)工作，務(wù)必保障企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的安全，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[6]。

四、結(jié)語

國有投資企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，滿足企業(yè)管理需求的重要手段。為了確保全面預(yù)算管理行之有效，國有投資企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際從管理組織架構(gòu)調(diào)整，預(yù)算編制方法選擇，預(yù)算信息反饋機(jī)制及績效考評體系建設(shè)等多個(gè)方面逐步優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理體系，切實(shí)提升國有投資企業(yè)預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。