加強(qiáng)高校職能部門人員管理途徑探析

■ 中國民用航空飛行學(xué)院 陳 曦

高校擔(dān)負(fù)著為國家培養(yǎng)人才的重任,職能部門作為高校眾多部門中的基礎(chǔ)部門,承擔(dān)著為教學(xué)部門提供支撐服務(wù)和后勤保障的任務(wù),職能部門能夠正常高效運(yùn)轉(zhuǎn),才能確保高校的教育教學(xué)工作順利開展,所以高校對職能部門的管理工作是高校運(yùn)行管理的重要組成部分,目前高校對職能部門的管理中存在著一些問題,影響著高校的整體管理效率,因此,本文立足于高校職能部門工作實(shí)際,分析職能部門管理中的問題,并就加強(qiáng)智能部門人員管理途徑提出建議。

1 職能部門管理中存在的問題

1.1 職能部門相比于教學(xué)部門,受重視程度不足

職能部門一直以來被定義為配合教學(xué)部門,為學(xué)校眾多教學(xué)科研活動提供支撐的輔助教學(xué)部門,同時(shí)職能部門還要圍繞學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求和教育部下發(fā)的各種政策方針開展工作,所以職能部門的員工工作內(nèi)容非常重要。但是在大多數(shù)高校中,教學(xué)質(zhì)量和科研成果是決定著學(xué)校競爭力的關(guān)鍵因素,所以學(xué)校會格外重視對相關(guān)人員的培養(yǎng)工作,而對職能部門員工的要求偏低,職能部門只要做好自己分內(nèi)的事情就可以了,并不重視職能部門人員工作水平的培訓(xùn)和提升,這就導(dǎo)致了很多高校在配置職能部門人數(shù)時(shí)并沒有充分了解該部門的日常工作內(nèi)容和工作強(qiáng)度,往往配備的人數(shù)小于實(shí)際所需人數(shù),造成職能部門員工工作強(qiáng)度高,工作壓力大。同時(shí)職能部門日常工作內(nèi)容偏向于固定形式和流程,工作重復(fù)性和單調(diào)性很高,沒有教學(xué)部門那么多的比賽和活動。另外相對于教學(xué)科研部門人員,學(xué)校對職能部門員工提供的培訓(xùn)機(jī)會非常少。久而久之職能部門員工會逐漸與學(xué)校教學(xué)科研工作割裂開來,無法在工作中產(chǎn)生對學(xué)校的歸屬感和認(rèn)同感,長此以往,將會影響職能部門工作效率,也會影響到整個學(xué)校既定目標(biāo)的執(zhí)行效率。

1.2 職能部門人員構(gòu)成不合理,年輕人占比偏低

高校作為一個長期存在并蓬勃發(fā)展的教育機(jī)構(gòu),不僅需要實(shí)時(shí)追逐更新前沿的教育理念和方法,更需要不斷引進(jìn)新的人才,充實(shí)校內(nèi)人才隊(duì)伍,只有人才隊(duì)伍年輕化,才能為高校的發(fā)展帶來無限的活力和希望。職能部門人才隊(duì)伍建設(shè)亦是如此,知識結(jié)構(gòu)多元、學(xué)歷水平高、時(shí)代感知力強(qiáng)的年輕人,更能帶動職能部門工作的積極主動性,提高職能部門的工作效率。職能部門招聘員工是通過向人事部門報(bào)送所需員工數(shù)量,再由人事部門統(tǒng)籌各部門招聘意愿,最終下發(fā)招聘指標(biāo)給各個部門的,多數(shù)高校每年能招聘的職能部門新員工數(shù)量有限,所以職能部門很難大規(guī)模新進(jìn)員工,導(dǎo)致員工更新迭代進(jìn)度非常慢?，F(xiàn)今,很多高校的職能部門員工年齡構(gòu)成非常不合理,有的后勤管理部門甚至出現(xiàn)了年齡斷層,在崗的大多數(shù)員工都是四五十歲的年齡,而新招聘的員工大多為二十多歲,這就導(dǎo)致了年齡大的員工因?yàn)樯眢w原因或者不會熟練運(yùn)用辦公軟件等原因而日漸減少工作量,年輕人因?yàn)榍趭^好學(xué)、懂得如何高效運(yùn)用辦公軟件而承擔(dān)比較重的工作任務(wù)。職能部門年齡構(gòu)成不合理,還會造成部門辦事思維固化,不愿改變,年輕人漸漸地會被環(huán)境同化,喪失工作中的創(chuàng)造力。

1.3 職能部門人員晉升渠道少,晉升難度大

在高校中,職稱級別是教職工專業(yè)能力的體現(xiàn),是人們追求自身價(jià)值的重要實(shí)現(xiàn)途徑。不少高校在評職稱中引入了競爭機(jī)制,意味著教職工在申請?jiān)u職稱時(shí),不僅要滿足學(xué)校設(shè)立的評職稱基本條件,還要與其他員工進(jìn)行較量,較量的內(nèi)容偏向于科研產(chǎn)出,只有科研工作更加優(yōu)秀者才能順利評上職稱。職能部門員工在日常工作中很難接觸到較多的科研項(xiàng)目,更不用說擔(dān)當(dāng)重要科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,另外職能部門常年處理行政類事務(wù),相比于常年扎根教學(xué)一線的教師,對前沿的理論沒有及時(shí)跟進(jìn),也沒有過多時(shí)間和設(shè)備做實(shí)驗(yàn)研究,造成了很多員工論文產(chǎn)出困難,論文質(zhì)量不高,所以在科研成果方面,職能部門員工很難與教學(xué)部門教師同臺競技。這就造成了很多高校職能部門中缺少高級職稱的員工,已經(jīng)評上了高級職稱的員工多為工作多年、職位比較高的員工,新進(jìn)員工職稱晉升非常困難。另外,很多高校在職能部門員工職稱晉升后不兌現(xiàn)待遇,或者提升的待遇并不足以抵減評職稱所付出的時(shí)間和財(cái)力成本。在高校競爭選拔的機(jī)制下,很多年輕職能部門員工迫于晉升無望,開始萌生轉(zhuǎn)換教師崗位或者提升學(xué)歷謀求其他工作的想法,對本職工作逐漸疏于管理,給職能部門人才隊(duì)伍帶來消極、不穩(wěn)定的因素,影響高校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.4 職能部門考核指標(biāo)難以量化,打分權(quán)重不合理

高校年度考核中,職能部門考核總成績一般分為三個部分,校領(lǐng)導(dǎo)、教學(xué)部門評分、職能部門互評,每個部分的評分被賦予一定比例的權(quán)重。對于教學(xué)部門,考核的指標(biāo)有很多種,比如學(xué)科建設(shè)指標(biāo)、科研水平指標(biāo)、考生考試通過率、講座培訓(xùn)舉辦次數(shù)等,這些指標(biāo)是決定教學(xué)質(zhì)量的重要指標(biāo),并且這些指標(biāo)可以很容易被量化,所以教學(xué)部門的工作目標(biāo)明確,能夠朝著既定的目標(biāo)努力。但是職能部門的工作差異比較大,而且日常工作中多為一些文件撰寫、溝通協(xié)調(diào)、組織管理等工作,能直接量化的工作指標(biāo)并不多?，F(xiàn)如,多數(shù)高校的職能部門考核指標(biāo)多為學(xué)校的人事部門牽頭,按照一個籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制定,統(tǒng)一運(yùn)用在各個職能部門年度考核中,無法充分考慮到每個部門的特點(diǎn)。另外,績效評價(jià)體系中,多所高校賦予了校領(lǐng)導(dǎo)比較高的打分權(quán)重,但是校領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)負(fù)責(zé)評價(jià)方案的制定、評價(jià)指標(biāo)的選取,這就導(dǎo)致了校領(lǐng)導(dǎo)的個人評價(jià)意愿在績效評價(jià)體系中占據(jù)了比較大的主導(dǎo)地位,在一定程度上導(dǎo)致了評級體系的不合理,容易出現(xiàn)評價(jià)有失公正的現(xiàn)象。

2 加強(qiáng)職能部門人員管理途徑

2.1 完善職能部門管理機(jī)制,增加人員培訓(xùn)機(jī)會

任何部門的發(fā)展都需要建立完善的部門管理機(jī)制,職能部門也不例外,職能部門的管理滲透到學(xué)校的方方面面,管理好壞直接影響到全校教職工和學(xué)生群體的切身利益。一套貼合實(shí)際、規(guī)范合理,具有一定先進(jìn)性的管理機(jī)制,是職能部門運(yùn)行的依據(jù)和準(zhǔn)則。在現(xiàn)行職能部門運(yùn)行中,很多部門的管理機(jī)制并不完善,沒有讓部門發(fā)揮最大的效力。學(xué)院應(yīng)鼓勵各個職能部門根據(jù)實(shí)際工作情況,結(jié)合部門長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,將部門的日常性事務(wù)梳理出標(biāo)準(zhǔn)的流程,界定部門人員的工作職責(zé),明確部門的發(fā)展方向和目標(biāo),同時(shí)可以創(chuàng)新性地將部門職責(zé)與教學(xué)科研工作相結(jié)合,增加部門對學(xué)校教學(xué)科研工作的支撐力度。

同時(shí),學(xué)校應(yīng)健全職能部門培訓(xùn)機(jī)制,增加部門人員接受培訓(xùn)的機(jī)會,隨著時(shí)代的發(fā)展,不僅教學(xué)知識在不斷更迭,很多工作的工作方式和工作媒介也會產(chǎn)生變化,比如學(xué)校的各類消息以前是發(fā)布在學(xué)校的官網(wǎng),隨著各類公眾平臺的興起,現(xiàn)如,很多高校在沿用官網(wǎng)發(fā)布消息的方式上,還增加了公眾號、視頻號等平臺同步發(fā)布消息,消息編輯也采用大學(xué)生易于接受的方式,增加與學(xué)生的互動。所以考慮到科技的發(fā)展,以及職能部門人員的自我學(xué)習(xí)提升需要,學(xué)?？梢猿浞掷觅Y源,邀請校內(nèi)或者校外的專業(yè)教師,對職能部門人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),致力于提升職能部門人員的工作能力,同時(shí)這樣的培訓(xùn)也可以增加職能部門與教學(xué)部門的溝通交流,減少部門之間的隔閡,增加職能部門在教學(xué)科研工作中的參與度。

2.2 優(yōu)化職能部門人員構(gòu)成,積極培養(yǎng)儲備人才

高校職能部門工作水平提高,伴隨著對人才的需求也大幅度提高。在高校中,知識型人才是一筆寶貴的財(cái)富,這類人才以自身擁有的知識和能力,在工作中具有足夠的效率和創(chuàng)造力,在組織中擁有一定獨(dú)立思考的意識,可以幫助組織得到進(jìn)一步的發(fā)展。職能部門人才構(gòu)成也是如此,在完善部門管理機(jī)制的前提下,優(yōu)化員工年齡構(gòu)成,適當(dāng)增加年輕力量,可以激發(fā)部門活力。同時(shí)部門應(yīng)主動為員工創(chuàng)造各種平臺和機(jī)會,讓年輕員工能夠有施展才華的空間,增加實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值和社會價(jià)值的可能性。

高校的人力資源管理需要提升每一個員工的工作素質(zhì),不僅僅靠員工個人的主動提升,還需要管理層的引導(dǎo)。高校在漫長的發(fā)展中形成了既定的事務(wù)處理流程,年輕員工的到來有時(shí)候能夠打破不合理的流程設(shè)計(jì),使之更加科學(xué)高效。管理者要明確組織管理目標(biāo),擅于發(fā)掘和培養(yǎng)員工群體中的人才,培養(yǎng)部門儲備人才隊(duì)伍,為學(xué)校的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)高校人才的可持續(xù)性發(fā)展。

2.3 打通職能部門晉升渠道,創(chuàng)造更多晉升機(jī)會

職業(yè)上的發(fā)展是每一位員工事業(yè)追求的目標(biāo),如果晉升渠道不暢通,不僅會讓很多人對職位晉升望而卻步,也背離了鼓勵員工追求工作上的自我價(jià)值成就的初衷。學(xué)校應(yīng)該充分考慮到職能部門與教學(xué)部門,甚至職能部門互相之間的不同,而不是統(tǒng)一劃線統(tǒng)一比較。職能部門日常事務(wù)偏向于處理業(yè)務(wù)、行政類工作,不能像教學(xué)部門一樣專注于教學(xué)和科研,考慮到部門之間所承擔(dān)具體工作的差異,高校職稱評定中的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循部門發(fā)展的規(guī)律,致力于幫助職能部門員工提高綜合素質(zhì)和管理水平,可以設(shè)計(jì)多一些偏向于工作績效,本職工作述職之類的能夠考核員工管理能力的指標(biāo),而不是讓科研成果占很大比重。職能部門員工管理能力的提高,不僅是對員工自身價(jià)值的一種肯定,還會有效提高學(xué)校行政事務(wù)工作效率。相反,如果在職能部門評職稱考核條件中過多強(qiáng)調(diào)科研成果,會形成本末倒置的局面,員工會將大量時(shí)間精力耗費(fèi)在論文和學(xué)術(shù)研究中,而對本職工作安于現(xiàn)狀,不僅浪費(fèi)了員工對工作的熱情,還會對學(xué)校的管理工作造成影響。

2.4 重構(gòu)職能部門考核指標(biāo),合理分配打分權(quán)重

首先要明確部門年度考核目標(biāo),即年度要完成的各項(xiàng)任務(wù),任務(wù)則是根據(jù)學(xué)校年度重點(diǎn)工作衍生而來。因?yàn)楦鱾€部門工作性質(zhì)不同,工作中所完成的任務(wù)存在較大差異,所以不能使用同一套考核標(biāo)準(zhǔn)去考核所有部門,而應(yīng)該根據(jù)部門特征進(jìn)行分類考核。

年度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中定性和定量指標(biāo)的分配必須趨于合理,就定性指標(biāo)而言,所有的職能部門都有黨風(fēng)廉政建設(shè)、意識形態(tài)建設(shè)、安全工作等任務(wù),可以進(jìn)行定性指標(biāo)賦值,考慮到此項(xiàng)工作中專屬部門與非專屬部門之間存在差距,比如黨政建設(shè)辦、組織宣傳處、安全部門等專屬部門應(yīng)賦予較高權(quán)重,而其他的職能部門應(yīng)適當(dāng)減輕權(quán)重,在其專屬工作領(lǐng)域增加權(quán)重。就定量指標(biāo)而言,服務(wù)滿意度是檢測職能部門工作情況的一個直接可量化指標(biāo),職能部門服務(wù)于全校師生,后者對前者服務(wù)的反饋在一定程度上體現(xiàn)了職能部門工作成效和業(yè)績。同時(shí),職能部門的本職工作、學(xué)校重點(diǎn)工作和教學(xué)科研關(guān)聯(lián)工作也是三個著重考核的指標(biāo),本職工作即各部門日常工作,綜合性部門和專職類部門日常工作存在較大區(qū)別,所以日常工作指標(biāo)應(yīng)由各部門之間聯(lián)合協(xié)商制定;學(xué)校重點(diǎn)工作中,各部門會被分配承擔(dān)不同的任務(wù),考核相對簡單;教學(xué)科研相關(guān)工作即各職能部門對教學(xué)科研工作的協(xié)助作用,部門不同協(xié)助程度差異也較大,需要根據(jù)協(xié)助程度的大小賦予不同的權(quán)重。

3 結(jié)語

高校職能部門人員管理是一個非常大的范疇,涉及與職能部門運(yùn)行相關(guān)的方方面面,目前高校職能部門體系已經(jīng)相當(dāng)健全,能夠保證高校正常運(yùn)轉(zhuǎn),但是龐大的職能部門體系下,還是存在許多不合理的管理方式,限制了職能部門員工的發(fā)展。通過完善職能部門管理機(jī)制、優(yōu)化職能部門人員構(gòu)成、打通職能部門晉升通道、重構(gòu)職能部門考核指標(biāo),能夠一定程度上讓職能部門的管理趨于合理化,幫助職能部門員工獲得更大的發(fā)展平臺。但是職能部門的管理并不是一勞永逸,隨著社會的發(fā)展,對人員的管理模式也會產(chǎn)生新的變化,高校應(yīng)積極順應(yīng)改變,努力探索完善人員管理的途徑。