企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力源泉

李少陵

運用黨的群眾路線理論推進國有企業(yè)改革發(fā)展，重要的是領(lǐng)導(dǎo)干部要真正理解群眾觀點、群眾路線的深刻內(nèi)涵，才能在企業(yè)生產(chǎn)實踐中正確運用群眾路線的領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法。

回顧京糧物流公司發(fā)展歷程，十年拼搏發(fā)展路，群眾路線做依托。作為京糧集團“一鏈兩翼多園區(qū)”發(fā)展戰(zhàn)略中的重要成員，2002年按照“新企業(yè)、新機制、高起點、開放式、市場化”組建而成，10年間，以集團戰(zhàn)略為引領(lǐng)，匯聚干部群眾智慧，開拓進取，使企業(yè)從小到大、從弱到強，從一個傳統(tǒng)糧食儲運企業(yè)成功轉(zhuǎn)型到商貿(mào)運營服務(wù)企業(yè)，經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型升級，走出了一條糧食企業(yè)獨特的經(jīng)營發(fā)展之路。10年間企業(yè)營業(yè)收入增長40倍，利潤增長了10倍，職工收入增長翻了一番。公司黨委在2008年被北京市委授予“思想政治工作優(yōu)秀單位”，被市國資委授予“先進基層黨組織”榮譽稱號，多次獲得集團級“先進基層黨組織”榮譽稱號。應(yīng)該說企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策順應(yīng)了經(jīng)濟社會的調(diào)整發(fā)展，順應(yīng)了京糧集團發(fā)展戰(zhàn)略，同時轉(zhuǎn)型的實踐也進一步證明決策契合了職工群眾的意愿，發(fā)展依靠了職工群眾的力量，成果得到了職工群眾分享。

第一次轉(zhuǎn)變，是以市場化為核心，實現(xiàn)從糧庫到現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。京糧物流公司的前身是北京市西郊糧食倉庫，當時面臨的是冗員多、存糧少、虧損嚴重的嚴峻局面，在生死存亡的十字路口，集團所屬各單位開展了解放思想、推進倉儲產(chǎn)業(yè)化大討論，公司干部職工經(jīng)過激烈討論提出了企業(yè)要“先生存，后發(fā)展”，走“倉儲產(chǎn)業(yè)化”發(fā)展之路，根據(jù)大討論中大多數(shù)人的建議，公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢，率先成立了集團系統(tǒng)第一家物流公司“達順物流公司”。2002年，根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照“新企業(yè)、新機制、高起點、開放式、市場化”的創(chuàng)建原則成立了京糧物流公司。隨著公司在完成2.7億斤儲備糧轉(zhuǎn)移工作后，面對一下子空空如也、安靜下來的倉庫，面對企業(yè)向何處走的迷茫，公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出依托西郊糧庫倉儲資源，向市場要效益的積極嘗試，通過全員培訓(xùn)、全員總動員，通過開展倉庫加配送物流業(yè)務(wù)，抓新業(yè)務(wù)模式的建立，具有了現(xiàn)代物流企業(yè)的雛形。

正當全體干部員工滿心喜悅地迎來企業(yè)發(fā)展的春天、準備大干一場的時候，卻迎來了企業(yè)發(fā)展的第一個危機。2003年4月，北京的“非典”疫情迅速爆發(fā)、肆虐，無法正常開展業(yè)務(wù)，嚴重影響了公司發(fā)展，生存再次成為企業(yè)面對的頭等大事。公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出“企業(yè)發(fā)展依靠群眾、解決困難發(fā)動群眾”，實行全員市場開發(fā)策略，使公司成功度過初創(chuàng)期。在9個月的攻堅戰(zhàn)中，公司共開發(fā)客戶38家，涉足家電、通訊、汽車、服裝、快速消費品等9個行業(yè)的物流業(yè)務(wù)，使倉儲資源使用率達到100%，當年實現(xiàn)利潤120萬元。第一次轉(zhuǎn)變，從業(yè)務(wù)上講最重要的標志是從依靠政策性補貼收入轉(zhuǎn)型為向市場要收入，貫穿企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是“市場化”，把資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢；依靠的就是公司的職工群眾，領(lǐng)導(dǎo)班子始終堅持“問計于員工，問策于員工，發(fā)展依靠員工”，“黨的群眾路線”為第一次轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了良好的內(nèi)外部氛圍；同時，從“要我做”到“我要做”，黨員干部、員工的思想觀念的轉(zhuǎn)變起到了推動作用，職工群眾參與企業(yè)經(jīng)營，投身企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱情和積極性空前高漲，職工群眾成為市場化成功轉(zhuǎn)型的主體，為我們樹立起后續(xù)發(fā)展的信心，奠定公司未來發(fā)展的根本和基石。

第二次轉(zhuǎn)變，以傳承和創(chuàng)新為核心，實現(xiàn)從單一物流向多元化、綜合物流的轉(zhuǎn)變。2008年，北京奧運會勝利舉辦，公司出色完成了奧運布草運輸服務(wù)任務(wù)，受到了相關(guān)部門的表彰，為公司爭得了榮譽，取得了較好的經(jīng)濟效益?？鞓肥嵌虝旱?，奧運會過后接踵而來的是政策的變化和國際金融危機的嚴峻挑戰(zhàn)。由于受到交通政策的較大影響，田村本部業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫；當時國際金融危機造成的物流需求下降，物流成本的不斷增加，加劇了物流行業(yè)的無序競爭，作為主業(yè)的公司物流業(yè)務(wù)受到影響，嚴重制約了公司發(fā)展。面對發(fā)展難題，公司通過開展物流企業(yè)交流、領(lǐng)導(dǎo)班子研討、職工提合理化建議、開展主題黨日活動等多種形式，尋求破解企業(yè)發(fā)展難題之法。征求到“以現(xiàn)代物流理念‘產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)，延伸物流產(chǎn)業(yè)鏈長度”的建議，打開了企業(yè)發(fā)展新思路。公司本部全面開展了客戶升級，實施“騰籠換鳥”戰(zhàn)略，將提供全程物流服務(wù)的大中電器外移，打造物流園區(qū)式服務(wù)平臺和運作平臺，開發(fā)新的物流業(yè)務(wù)，引入高附加值、精益型客戶，大幅提高自有資源的贏利能力，使區(qū)位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮。與此同時，提出的分銷物流一體化業(yè)務(wù)模式得到推進。物流是貨物的商流、資金流、信息流融于一體的活動，2008年起，以物流為起點，進入煤炭物流領(lǐng)域。到目前，已經(jīng)建立起從上游采購到下游客戶掌控重要資源的物流鏈條；流動資金賬戶全部在公司財務(wù)部控制之下；各個環(huán)節(jié)都由公司員工具體監(jiān)管操作，已經(jīng)建立起一支20余人的專業(yè)的煤炭經(jīng)營團隊，今年在行情不好的情況下有望實現(xiàn)利潤700萬元。2010年，緊緊圍繞“打造物流產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造價值”的發(fā)展戰(zhàn)略，加大商貿(mào)物流業(yè)務(wù)的調(diào)整力度，培育市場競爭力。在集團戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，抓住時機，在吉林、遼寧等地建立兩個自有糧源基地，按照“常態(tài)經(jīng)營、滾動銷售”原則，看準時機，搶抓“一手糧源”，通過發(fā)揮“自有基地”輻射周邊的優(yōu)勢，將收糧區(qū)域擴展到東北全境、華北5省11縣，實現(xiàn)了當年收購當年收益，擴大了“京糧”品牌的同時，為保障和建立首都糧食安全體系發(fā)揮應(yīng)有作用。

第三次轉(zhuǎn)型，以效益和價值為核心，實現(xiàn)從多元化、綜合物流向商業(yè)不動產(chǎn)、商貿(mào)運營服務(wù)的轉(zhuǎn)變。2007年，公司調(diào)整經(jīng)營布局，完成田村本部的客戶升級，同時利用區(qū)位優(yōu)勢，在公司本部西部建設(shè)現(xiàn)代物流設(shè)施，以創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時，公司員工也通過合理化建議方式提出調(diào)整現(xiàn)有客戶、提高效益的建議。面對職工群眾的發(fā)展熱情、面對企業(yè)發(fā)展方向的抉擇，在經(jīng)過深入調(diào)研、可行性分析、征求廣大員工意見基礎(chǔ)上，公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出集體決策，形成“公司地塊整體建設(shè)現(xiàn)代物流設(shè)施的總體規(guī)劃”建議，集團對建設(shè)“京糧廣場”給予了很大支持，為公司由物流倉庫向商業(yè)不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型明確了目標。投資3.7億元的京糧廣場一期已經(jīng)投入運營，全年合同收入5800萬元，大大增加了自有土地的利用價值，相比物流庫收入跨越性的增加收入，需要一個慢慢培養(yǎng)的過程。京糧廣場是集團第一個獨立建設(shè)、獨立招商、獨立運營的商業(yè)聯(lián)合體項目，作為集團“十二五”期間的重點建設(shè)項目，是集餐飲、大賣場、專賣店、金融服務(wù)等多種業(yè)態(tài)為一體的大型商業(yè)集群，它的運營，對增強集團發(fā)展后勁、完善“一鏈兩翼多園區(qū)”的產(chǎn)業(yè)格局，豐富和延伸都市糧食產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵具有重要的戰(zhàn)略意義，更為公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，指明了方向。

進入“十二五”以來，公司以“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、強管控”為手段，以提高經(jīng)濟運行的效益和質(zhì)量為核心，根據(jù)集團“一鏈兩翼多園區(qū)”的發(fā)展戰(zhàn)略要求，通過調(diào)整轉(zhuǎn)型進一步明確了商業(yè)不動產(chǎn)、商貿(mào)運營服務(wù)雙輪驅(qū)動，與糧食貿(mào)易平行發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。當前正在實施推進“兩加快，兩推進”：加快田村商貿(mào)園區(qū)建設(shè)和運營，加快商貿(mào)運營發(fā)展，推進資源型業(yè)務(wù)向不動產(chǎn)發(fā)展，推進低效型業(yè)務(wù)向商貿(mào)運營服務(wù)轉(zhuǎn)型的工作方針。第三次轉(zhuǎn)變正在實施推進，發(fā)展戰(zhàn)略更加明確，經(jīng)營思路更加清晰，面對不斷變化的新形勢和新任務(wù)，公司黨委圍繞中心，繼續(xù)發(fā)揚黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，堅持黨的群眾路線不動搖，帶領(lǐng)黨員干部、群眾為公司成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展目標而努力。

10年來，職工所提的“關(guān)于加強職工考勤管理、實行全面預(yù)算管理、加強員工績效考核”的建議；關(guān)于“在企業(yè)內(nèi)部加強和推進公司信息化建設(shè)”的建議；關(guān)于“建設(shè)規(guī)范化物流園區(qū)，實施智能化管理”的建議；加強“職工之家建設(shè)，開展有益活動，豐富職工文化生活”的建議；關(guān)于“調(diào)整薪酬，建立增長機制”等建議被公司采納并實施，既調(diào)動了職工參加企業(yè)民主管理的積極性，企業(yè)發(fā)展成果共享，又成為推動企業(yè)發(fā)展的動力源泉。

回首10年，企業(yè)在一次次調(diào)整轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。其中既有把握大局、把握大勢的原因，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)班子在京糧集團發(fā)展戰(zhàn)略指引下，能夠緊緊圍繞科學(xué)發(fā)展主題，牢牢抓住轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式這條主線，以市場為導(dǎo)向，以創(chuàng)新為動力，以轉(zhuǎn)變求發(fā)展，審時度勢、科學(xué)決策、準確定位；始終堅持馬克思主義認識論和方法論與公司發(fā)展實踐相結(jié)合，運用群眾路線的思想方法、領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法，“從群眾中來，到群眾中去”，把職工群眾的智慧力量凝聚到公司發(fā)展建設(shè)始終，推動企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者：北京糧食集團有限責(zé)任公司副總經(jīng)理、京糧物流公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：蔡慶悅