管理認知、資源編排與后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕

彭新敏，史慧敏，李佳楠

管理認知、資源編排與后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕

彭新敏，史慧敏，李佳楠

（寧波大學 商學院，浙江 寧波 315211）

后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕研究逐漸深入到微觀認知基礎(chǔ)，但關(guān)于管理認知如何驅(qū)動技術(shù)追趕的機制尚未被充分揭示。通過縱向案例研究，揭示了后發(fā)企業(yè)高管認知與資源編排動態(tài)適配以實現(xiàn)技術(shù)追趕的過程。研究發(fā)現(xiàn)，在追趕階段，高管分析型認知通過“縱向資源結(jié)構(gòu)化、穩(wěn)定性重組、聯(lián)盟撬動”的資源編排方式進行基本技術(shù)積累；在轉(zhuǎn)型階段，高管創(chuàng)造型認知通過“橫向資源結(jié)構(gòu)化、豐富性重組、國際撬動”的資源編排方式獲得了新興技術(shù)能力；在超越追趕階段，高管的悖論型認知通過“雙向資源結(jié)構(gòu)化、開拓性重組、平臺撬動”的資源編排方式實現(xiàn)了行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先。研究結(jié)論既從管理認知視角拓展了技術(shù)追趕理論，又為后發(fā)企業(yè)的追趕實踐提供了管理啟示。

后發(fā)企業(yè)；超越追趕；管理認知；資源編排；績效反饋

后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕是我國創(chuàng)新和戰(zhàn)略領(lǐng)域被廣泛關(guān)注的研究議題[1]，已有研究大多從學習、制度、資源、能力等角度展開，難以解釋后發(fā)企業(yè)成功追趕的微觀基礎(chǔ)。管理認知理論的興起，為探究后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕的微觀基礎(chǔ)提供了可能[2]基于“內(nèi)部促進者”視角，管理者所感知的環(huán)境并非客觀的環(huán)境，而是依據(jù)自身認知框架進行選擇性環(huán)境信息分析、解釋的結(jié)果，高層管理者的認知是促使組織實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵[3]。新近研究表明，認知與后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕存在重要關(guān)聯(lián)[4]，后發(fā)企業(yè)完成追趕的背后存在組織管理者特定的想法和思維[5]。然而，管理認知存在動態(tài)復雜性，其影響后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕的內(nèi)在機理并不明確，與后發(fā)企業(yè)追趕績效之間也存在一定的邏輯斷層。近年來不少學者以資源基礎(chǔ)觀為理論，對企業(yè)如何動態(tài)配置資源獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢展開了研究[6]。資源編排（Resource Orchestration）被視為推動企業(yè)能力進階的實質(zhì)過程[7]，企業(yè)管理者可以在不確定的環(huán)境中通過結(jié)構(gòu)化（Structuring）、重組（Bundling）及撬動（Leveraging）獲得競爭優(yōu)勢[8]。管理者能否正確地看待企業(yè)外部環(huán)境帶來的影響，準確識別機遇并有效地調(diào)配資源，決定后發(fā)企業(yè)能否有效實現(xiàn)技術(shù)追趕[9]。

一、文獻回顧

管理認知是企業(yè)管理者在進行戰(zhàn)略決策時所用到的一組知識結(jié)構(gòu)[10]，通常用復雜性和集中性兩個維度來描述管理者的知識結(jié)構(gòu)和整體特征[11]。石盛林等將高管團隊認知劃分為分析型認知和創(chuàng)造型認知兩類。分析型認知的組織專注細節(jié)，拒絕不確定性事物，容易形成利用行為活動；有創(chuàng)造型認知的組織，其成員能創(chuàng)造性地感知和處理信息并做出創(chuàng)新決策，促進探索行為活動[12]。悖論型認知可理解為分析型認知與創(chuàng)新型認知的綜合，強調(diào)從完全相反的方向思考問題，接受相互對立的假設(shè)，最終給出創(chuàng)造型解決方案[13]。悖論型認知給了管理者一個全新理解矛盾的方式，決定著管理者理解內(nèi)外部情境、搜索信息和制定決策的模式[10]，最終決定管理者理解組織悖論的方式[14]。

管理者在面對環(huán)境時會對外界信息作出適當?shù)恼鐒e，主動獲取和編排資源。資源編排是在動態(tài)能力基礎(chǔ)上融合資源管理的過程思想和協(xié)同思想提出的[8]，包括資源結(jié)構(gòu)化、資源重組和資源撬動三大過程。首先，企業(yè)通過購買資源、開發(fā)資源以及剝離資源等形式獲取資源組合，包括縱向資源結(jié)構(gòu)化、橫向資源結(jié)構(gòu)化與雙向資源結(jié)構(gòu)化[15]。其次，企業(yè)可通過穩(wěn)定性重組（Stabilizing）、豐富性重組（Enriching）和開拓性重組（Pioneering）等方式配置組織獲取的資源[16]，從而構(gòu)建或改變能力。最后，企業(yè)依托環(huán)境撬動、業(yè)務(wù)撬動和平臺撬動等形式，利用自身的能力實現(xiàn)價值創(chuàng)造[17]。

企業(yè)行為理論認為，作為目標導向的組織，企業(yè)在評價實際績效時，心理上會選取一個滿意值作為參考點，即企業(yè)經(jīng)營的期望績效，而企業(yè)實際績效與期望績效之間的差距將影響企業(yè)對現(xiàn)有策略和管理的調(diào)整以及其他后續(xù)的行為選擇[18-19]。部分學者認為，在正向績效反饋情境下，企業(yè)管理者對自身的管理能力和企業(yè)經(jīng)營狀況更有信心，愿意做出激進的高風險決策[20]，比如擴大研發(fā)投入[21]。尚航標等通過對龍江森工和大興安嶺林業(yè)集團的案例研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的績效反饋是促進管理認知變革的決定因素，通過適時地推動高管認知的轉(zhuǎn)變，設(shè)定新的和環(huán)境相適配的管理認知，能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略行為與環(huán)境變化動態(tài)匹配[22]。

雖然后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕研究逐步關(guān)注認知的微觀基礎(chǔ)[4]，但管理認知如何影響技術(shù)追趕的過程仍未被充分揭示[5]。本文在區(qū)分不同管理認知類型的基礎(chǔ)上，引入資源編排理論，揭示后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)技術(shù)追趕的過程機制。

二、研究方法

（一）案例選擇

采用縱向單案例研究方法探討管理認知與資源編排的動態(tài)適配過程，主要原因如下：首先，案例研究適合回答“為什么”和“怎么樣”類型的研究問題[23-24]；其次，采用縱向案例分析，可以確認關(guān)鍵事件發(fā)生的次序，有利于構(gòu)念間因果關(guān)系的識別[23]。

選取舜宇光學科技有限公司（簡稱“舜宇”）作為案例企業(yè)，主要遵循理論抽樣原則[23]。舜宇于1984年成立，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步，主要為傳統(tǒng)照相機提供鏡頭和鏡片；20世紀末，舜宇進入光電領(lǐng)域，主要研發(fā)電腦攝像頭、手機攝像模組、車載攝像模組等產(chǎn)品；隨著人工智能技術(shù)的突破，舜宇在深耕傳統(tǒng)光學光電業(yè)務(wù)的同時，2014年開始布局智能光學、智能科技和智能裝備三大智能板塊，成為了全球光學行業(yè)的領(lǐng)先者。研究管理認知問題需要選擇建立10年以上的企業(yè)[25]，本案例企業(yè)成立至今超過35年，這為搜集數(shù)據(jù)、觀察管理認知轉(zhuǎn)變過程提供便利[22]。舜宇在發(fā)展的過程中，與科研院校、同行企業(yè)和上下游廠商積極建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系，以此獲得企業(yè)發(fā)展所需的資源；企業(yè)重大決策主要由高層管理者討論制定，中基層貫徹執(zhí)行，高管認知將很大程度上左右企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)資源編排，適合關(guān)于管理認知如何影響企業(yè)資源編排的研究主題。

（二）數(shù)據(jù)收集

采用文獻資料、檔案資料、人員訪談等多種不同的數(shù)據(jù)收集方法，通過多樣化的信息和資料來源對研究數(shù)據(jù)進行相互補充，以構(gòu)成“三角驗證”來提高研究的信度與效度[24]。（1）外部文獻。包括通過中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、行業(yè)統(tǒng)計報告等檢索與舜宇相關(guān)的文獻。（2）內(nèi)部檔案。包括舜宇公司年報、宣傳資料。另外，研究人員還通讀了《實踐與探索——舜宇集團發(fā)展之路》（上下兩冊）、《中國光電之星：舜宇集團騰飛的秘密》等著作，為了解舜宇各時期的戰(zhàn)略和發(fā)展提供了豐富的信息。（3）人員訪談。研究人員從2018年開始，先后與舜宇戰(zhàn)略副總裁、技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理等管理人員進行面對面訪談，合計510分鐘，每次訪談平均持續(xù)時間約為100分鐘，并整理訪談記錄。

（三）數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析主要有兩個關(guān)鍵步驟：

第一，階段劃分。根據(jù)導致聚合構(gòu)念發(fā)生重大變化的關(guān)鍵事件[26]，將舜宇的發(fā)展分為追趕、轉(zhuǎn)型和超越追趕三個階段。其中，1984-1998年為追趕階段，舜宇進入到光學行業(yè)；1999-2013年為轉(zhuǎn)型階段，舜宇涉足現(xiàn)代光電技術(shù)領(lǐng)域，成為光電制造的領(lǐng)先企業(yè)；2014年開始，舜宇進入超越追趕階段，成功邁入智能光學技術(shù)領(lǐng)域，并引領(lǐng)整個行業(yè)的發(fā)展。

第二，數(shù)據(jù)編碼。依據(jù)焦亞等提出的歸納式主題分析法[27]，對原始數(shù)據(jù)編碼并抽象構(gòu)念，嚴謹?shù)貙崿F(xiàn)主題分析歸納，最后形成理論式主題（圖1）。

首先，依照焦亞等做法[27]，根據(jù)庫爾斯和范登和羅瑾璉等研究[28-29]，將管理認知從不同維度分類，結(jié)合舜宇調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的高管的認知傾向，得出諸如“高管關(guān)注穩(wěn)定性”“高管關(guān)注延續(xù)性”“維持常規(guī)”一階概念；接著，從理論視角出發(fā)，基于確定的一階構(gòu)念，將其總結(jié)歸納為“分析型認知”范疇。同樣，獲得“高管具備靈活性”“高管具備創(chuàng)新性”“尋求變革”等一階構(gòu)念，根據(jù)相關(guān)理論將其提取為“創(chuàng)造型認知”范疇；將“高管采用多種邏輯”“高管善用多重視角”“傳承創(chuàng)新并重”等確定為一階構(gòu)念，并從理論視角出發(fā)歸結(jié)為“悖論型認知”范疇。

依此類推，資源編排維度參考西蒙等的理論[8]，將“互補性”“拓展業(yè)務(wù)”“銷售渠道”等一階構(gòu)念整合歸納為“縱向資源結(jié)構(gòu)化”；將“拓展市場”“聯(lián)盟”“塑造品牌”等一階構(gòu)念提煉為“橫向資源結(jié)構(gòu)化”；將“互補性”“拓展業(yè)務(wù)”“銷售渠道”“拓展新市場”“建立新客戶關(guān)系”等一階構(gòu)念整合歸納為“雙向資源結(jié)構(gòu)化”。參考謝洪明等理論[17]，將“微小改進能力”“知識資源”“業(yè)務(wù)能力”歸為“穩(wěn)定性重組”；將“擴展現(xiàn)有能力”“重組現(xiàn)有能力”“專業(yè)人才”歸為“豐富性重組”；將“創(chuàng)造新能力”“系統(tǒng)化”“成立事業(yè)部”歸為“開拓性重組”。同樣，根據(jù)涌現(xiàn)的理論，將“建立合資企業(yè)”“聯(lián)營”等一階構(gòu)念歸為“聯(lián)盟撬動”；把“利用國際關(guān)系”“國際化”等一階構(gòu)念歸為“國際撬動”；把“構(gòu)建平臺”“完善經(jīng)營體系”等一階構(gòu)念歸為“平臺撬動”。同時，在追趕結(jié)果維度，參考彭新敏和張帆對制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品新穎度和市場定位的定義[30]，將一階構(gòu)念“國內(nèi)先進”“國內(nèi)領(lǐng)先”“國際先進”提煉為“產(chǎn)品新穎度”，“國內(nèi)新進入者”“國內(nèi)主導企業(yè)”“國際主流廠商”提煉為“市場地位”。

圖1 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

第三，將上一階段中所獲得理論范疇歸納為聚合構(gòu)念，具體來說：將三種認知“分析型認知”“創(chuàng)造型認知”“悖論型認知”整合為聚合構(gòu)念“管理認知”。在資源編排層次，分別將“縱向資源結(jié)構(gòu)化”“橫向資源結(jié)構(gòu)化”“雙向資源結(jié)構(gòu)化”整合為“資源結(jié)構(gòu)化”；“穩(wěn)定性重組”“豐富性重組”“開拓性重組”整合為“資源重組”；“聯(lián)盟撬動”“國際撬動”“平臺撬動”整合為“資源撬動”，從而形成了一階構(gòu)念到理論范疇最后到聚合構(gòu)念之間的層層涌現(xiàn)，最后提煉出管理認知改變資源編排進而影響追趕績效的過程框架。

三、案例發(fā)現(xiàn)

（一）追趕階段（1984-1998）

1984年，王文鑒創(chuàng)立了舜宇的前身“余姚光學儀器廠”。成立之前，王文鑒等人曾前往浙江大學光儀廠學習光學冷加工技術(shù)，加上有生產(chǎn)“太陽高度測量儀”等儀器的經(jīng)驗，在從杭州照相機械研究所獲得關(guān)于國內(nèi)市場未來存在巨大照相機需求的預測信息后，王文鑒決定生產(chǎn)照相機鏡頭。1988年，舜宇提出了實行“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略方針：“由單一的國內(nèi)市場轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)市場、國際市場并舉；由單一的元件加工轉(zhuǎn)變?yōu)樵庸?、整機生產(chǎn)并舉[31]?！?/p>

1987年，舜宇與天津照相機廠訂立聯(lián)營合同書，1988年1月，舜宇與江西光學儀器總廠聯(lián)營，成立“鳳凰照相機集團公司余姚光學元件廠”，為鳳凰相機配套生產(chǎn)鏡頭鏡片。相繼與兩家照相機國有企業(yè)聯(lián)營后，王文鑒希望舜宇能真正擁有光學設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)的能力。1988年2月，舜宇與杭州照相機機械研究所聯(lián)營，成立“國家機械工業(yè)委員會杭州照相機機械研究所余姚聯(lián)營廠”，并與其聯(lián)合研制生產(chǎn)了XY-1型、XY-2型一步成像翻拍相機。通過橫向聯(lián)營，舜宇成為國內(nèi)光學鏡頭生產(chǎn)基地。同時，舜宇與浙江大學光電技術(shù)開發(fā)公司合作建立外向型鏡頭生產(chǎn)基地，組成了科技生產(chǎn)聯(lián)合體，通過“你設(shè)計，我生產(chǎn)”的模式進行合作生產(chǎn)。為開拓國際市場，舜宇分別與香港裕隆、香港力達、臺灣領(lǐng)東合資組建了余姚裕盛光電儀器有限公司、寧波華達光電儀器有限公司和寧波領(lǐng)東光電儀器有限公司。通過合資企業(yè)，舜宇不僅鞏固了元部件生產(chǎn)的基礎(chǔ)，整機生產(chǎn)照相機、顯微鏡和望遠鏡的能力也得以提升，產(chǎn)品順利進入香港和臺灣地區(qū)市場。1998年，舜宇向日本美能達公司提供單發(fā)相機鏡片，學習其鏡片研磨、涂黑技術(shù)和多層鍍膜等各項工藝。

王文鑒在分析照相機的市場需求以及企業(yè)能力后，舜宇通過與照相機廠聯(lián)營獲取訂單，與科研院所聯(lián)營提高光學加工工藝，并借助海外公司拓展銷售市場，成為國內(nèi)最大的光學鏡頭生產(chǎn)基地和顯微鏡、望遠鏡生產(chǎn)廠商（表1）。

（二）轉(zhuǎn)型階段（1999-2013）

20世紀末，受世界信息數(shù)字產(chǎn)業(yè)發(fā)展的驅(qū)動，數(shù)碼相機等數(shù)字化光學產(chǎn)品大量涌現(xiàn)。王文鑒深知舜宇僅靠磨鏡片無法維持長久的優(yōu)勢，必須加速變革進程，提出了“兩個新的轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略決策：“在產(chǎn)品方向上，要從單一的傳統(tǒng)光學，轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)光學與現(xiàn)代光電并舉；在經(jīng)營方式上，要從單一的產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉[32]?！?/p>

1999年，舜宇成立了光電信息事業(yè)部從事光電結(jié)合的研發(fā)與制造。該事業(yè)部通過與浙江大學、中國科學院光電所、上海交通大學等高校院所的深度合作來研發(fā)光電技術(shù)，并成功研發(fā)了電腦攝像頭等光電產(chǎn)品。2000年后，舜宇開始轉(zhuǎn)向手機攝像模組的研發(fā)。此時國內(nèi)的手機市場處于萌芽階段，全球生產(chǎn)手機模組的廠家集中在日本、韓國、中國臺灣等地區(qū)，手機照相模組的工藝技術(shù)和制造條件均是全新的技術(shù)領(lǐng)域。舜宇從豪威公司采購經(jīng)過CSP封裝好的CMOS圖像傳感器，并攻克SMT貼片技術(shù)。2004年，舜宇量產(chǎn)了首批VGA分辨率的CSP封裝手機照相模組。由于CSP技術(shù)無法滿足高端照相模組的生產(chǎn)，舜宇從ASIP公司購買了更高像素、更小體積的COB攝像模組封裝技術(shù)，并成立專門的COB制造部門。此外，舜宇收購韓國力量光學54.9%的股份，以此提升設(shè)計和生產(chǎn)高端手機鏡頭的能力。

王文鑒提出“躋身世界現(xiàn)代光電的先進行列”，通過與浙江大學、中國科學院等科研機構(gòu)，以及世界一流光電企業(yè)合作，舜宇成功開發(fā)了電腦攝像頭、手機鏡頭、手機攝像模組等光電產(chǎn)品，從傳統(tǒng)光學領(lǐng)域跨越到現(xiàn)代光電領(lǐng)域。舜宇共申請專利87項，確立了中國手機模組第一的地位（表2）。

（三）超越追趕階段（2014-2019）

表1 追趕階段的相關(guān)編碼結(jié)果

表2 轉(zhuǎn)型階段的相關(guān)編碼結(jié)果

2014年，舜宇完成由企業(yè)創(chuàng)始人到年輕團隊的新老交替，葉遼寧成為集團董事長，孫泱和王文杰分別擔任公司總裁和執(zhí)行董事兼常務(wù)副總裁。管理團隊發(fā)現(xiàn)，全球產(chǎn)業(yè)環(huán)境中新的與半導體工藝相結(jié)合的光電影像技術(shù)蓬勃發(fā)展，個性化消費需求增加。舜宇需要在立足光學光電業(yè)務(wù)的同時，拓展新的業(yè)務(wù)渠道。為此，舜宇提出：“一方面持續(xù)提升現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)的占有率，另一方面加快突破高端智能光學影像產(chǎn)品的市場開發(fā)及業(yè)務(wù)推廣。”

在手機攝像模組領(lǐng)域，舜宇為了獲取更高端鏡頭的生產(chǎn)技術(shù)，收購了柯尼卡美能達（上海）有限公司，得到了日本柯尼卡美能達公司的專利授權(quán)與高端鏡頭生產(chǎn)技術(shù)。舜宇自主研發(fā)了半導體封裝的moding技術(shù)，成功解決了手機攝像模組性能高與體積小間的矛盾。在智能光學領(lǐng)域，舜宇先后成立了兩家全資子公司——浙江舜宇智能光學技術(shù)有限公司和舜宇智能科技有限公司，提供智能光學系統(tǒng)整體解決方案。2016年，舜宇與加拿大Buble Technology公司達成合作，共同研發(fā)新一代智能全景相機。2018年，舜宇與騰訊合作研發(fā)智能顯微鏡。2019年，舜宇與浙江大學共同構(gòu)建“浙大舜宇智慧光學研究中心”，主要研發(fā)包括新型光子數(shù)字化成像器件與技術(shù)、計算成像光學、增強現(xiàn)實顯示、智慧影像處理、光學芯片以及微納光學制造等先進技術(shù)。此外，舜宇打造舜宇中央研究院、“舜宇V基金”和舜宇實業(yè)平臺，以基金為保障，以實業(yè)平臺轉(zhuǎn)化中央研究院的研究成果。2020年，舜宇完成200萬像素玻塑混合的前視攝像頭研發(fā)，攻克了含塑料鏡片鏡頭溫度穩(wěn)定性的技術(shù)難題，成為行業(yè)中像素升級的新方向。

表3 超越追趕階段的相關(guān)編碼結(jié)果

以葉遼寧為代表的高層管理團隊認為，舜宇的發(fā)展應兼顧傳承與創(chuàng)新。通過與國內(nèi)外高端客戶的深度合作，舜宇實現(xiàn)了手機攝像鏡頭、手機攝像模組等光學光電產(chǎn)品與智能光學產(chǎn)品協(xié)同發(fā)展。舜宇在車載鏡頭制造上成為全球第一，玻璃鏡片、手機鏡頭和手機攝像模組位居全球第二，共申請專利2022項（表3）。

四、案例討論

基于舜宇案例研究發(fā)現(xiàn)，提出了后發(fā)企業(yè)管理認知、資源編排與技術(shù)追趕的過程框架（圖2）。縱觀整個追趕歷程，從追趕到轉(zhuǎn)型再到超越追趕，后發(fā)企業(yè)在技術(shù)上從“國內(nèi)領(lǐng)先”過渡為“國際先進”最后達到“國際領(lǐng)先”，在市場上從“國內(nèi)新進入者”變?yōu)椤皣鴥?nèi)主導企業(yè)”最后成為“國際主流廠商”，實現(xiàn)了技術(shù)與市場的持續(xù)提升。

在追趕階段，舜宇高管基于對照相機鏡頭市場和企業(yè)自身資源能力的詳盡分析，選擇在現(xiàn)有技術(shù)范式內(nèi)開發(fā)產(chǎn)品。具體來看，由于成立初期的后發(fā)企業(yè)資源嚴重匱乏，舜宇通過縱向資源結(jié)構(gòu)化，與行業(yè)內(nèi)多方利益相關(guān)者合作，獲得初始追趕所需要的基礎(chǔ)資源，如與浙江大學和外資企業(yè)建立合作關(guān)系。舜宇通過對現(xiàn)有能力的微小改進，提升傳統(tǒng)光學技術(shù)，主要研發(fā)照相機鏡頭、掃描鏡頭。在穩(wěn)定性重組后，舜宇依托于聯(lián)盟撬動，建立合資企業(yè)，實現(xiàn)光學鏡頭市場的不斷滲透。

圖2 后發(fā)企業(yè)管理認知、資源編排與技術(shù)追趕的過程框架

在轉(zhuǎn)型階段，隨著國內(nèi)光學行業(yè)開始由傳統(tǒng)光學技術(shù)邁向現(xiàn)代光電技術(shù)，舜宇管理者積極主動思考如何進行戰(zhàn)略變革以順應行業(yè)發(fā)展趨勢。舜宇在縱向資源結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)上，采取橫向資源結(jié)構(gòu)化的方式，獲得支持光電業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的配套資源。舜宇聚焦于電腦攝像頭、手機鏡頭、手機照相模組等光電產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，相繼建立多個技術(shù)合作的聯(lián)盟伙伴關(guān)系。豐富性重組有助于舜宇在原有能力基礎(chǔ)上進行延伸，整合企業(yè)內(nèi)外部原有資源和外部異質(zhì)性資源，獲得了自主研發(fā)新產(chǎn)品和新工藝的能力。隨著企業(yè)資源的豐富，舜宇依托于國際撬動，與國際知名光電企業(yè)形成業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，持續(xù)提升企業(yè)的技術(shù)追趕績效。

在超越追趕階段，隨著光電技術(shù)轉(zhuǎn)向智能光學技術(shù)，管理者認為需要深耕細作光學光電制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。同時，通過感知外部行業(yè)發(fā)展趨勢及時捕捉行業(yè)需求變化，管理者意識到要想使企業(yè)長期保持獲利性增長，就必須研發(fā)智能光學技術(shù)。舜宇通過雙向資源結(jié)構(gòu)化，如與浙大等科研機構(gòu)深入開展“產(chǎn)學研”合作，吸納大量的科研人才，提高技術(shù)創(chuàng)新效率。同時，舜宇構(gòu)建了高質(zhì)量的上下游聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)以快速融入國際光學光電產(chǎn)業(yè)鏈，有助于在既有成熟市場競爭的能力，有在新興市場開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的能力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。最后，舜宇通過平臺撬動即打造智能光學平臺，形成高效的內(nèi)部協(xié)作，建立完整的生產(chǎn)經(jīng)營體系，從而引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。

上述案例研究發(fā)現(xiàn)從管理認知視角拓展了后發(fā)追趕理論。已有研究大多強調(diào)管理認知的重要性，而并未考察管理認知借助何種方式幫助后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)追趕[3，33]，揭示了管理認知通過資源編排實現(xiàn)后發(fā)追趕的內(nèi)在機制。從長期來看，后發(fā)企業(yè)追趕過程實質(zhì)是管理認知與資源編排之間動態(tài)匹配的過程。作為推動后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕的本源性因素[34]，識別出三種類型的管理認知。在追趕階段，受分析型認知的驅(qū)動，后發(fā)企業(yè)經(jīng)過“縱向資源結(jié)構(gòu)化、穩(wěn)定性重組、聯(lián)盟撬動”的資源編排過程，挖掘成熟技術(shù)并滲透已有市場；在轉(zhuǎn)型階段，受創(chuàng)造型認知的驅(qū)動，后發(fā)企業(yè)選擇“橫向資源結(jié)構(gòu)化、豐富性重組、國際撬動”的資源編排過程，探索新技術(shù)并拓展新興市場；在超越追趕階段，受悖論型認知的驅(qū)動，后發(fā)企業(yè)借助“雙向資源結(jié)構(gòu)化、開拓性重組、平臺撬動”的資源編排過程，最終實現(xiàn)資源能力的生成和提升。伴隨著管理認知經(jīng)歷從分析型到創(chuàng)造型再到悖論型的變革，后發(fā)企業(yè)資源編排過程中的結(jié)構(gòu)、重組與撬動方式也相應改變，最終獲得了持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，從管理認知視角對后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕提供了微觀過程機制。

五、結(jié)論

通過縱向案例研究，揭示了后發(fā)企業(yè)高管認知與資源編排動態(tài)適配以實現(xiàn)技術(shù)追趕的過程。在追趕階段，管理者運用分析型認知，在舊技術(shù)范式內(nèi)進行技術(shù)利用，并通過聯(lián)盟撬動提升技術(shù)水平；隨著企業(yè)績效提升，管理者從分析型認知轉(zhuǎn)向創(chuàng)造型認知，開始傾向于新技術(shù)探索，并通過國際撬動獲得先進的技術(shù)水平；受追趕績效的持續(xù)正反饋驅(qū)動，管理者由選擇性思維轉(zhuǎn)變?yōu)殂Ｕ撔哉J知，通過平臺撬動多樣化資源來獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。

研究結(jié)論對后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕實踐也具有一定的管理啟示。在技術(shù)追趕過程中，后發(fā)企業(yè)的管理者需要提升自己的認知水平，全面、辯證地解讀外界環(huán)境信息。管理者還需要充分重視資源編排的價值，擅于組合企業(yè)內(nèi)外部異質(zhì)性資源，實現(xiàn)不同創(chuàng)新任務(wù)之間資源的有效配置。當然，采用單案例研究存在概化的局限，未來可以通過多案例研究考察后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕過程中管理認知與資源編排動態(tài)適配的其他可能方式。

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Managerial Cognition, Resource Orchestration and Technological Catch-up of Latecomer Firms

PENG Xin-min, SHI Hui-min, LI Jia-nan

（Faculty of Business, Ningbo University, Ningbo 315211, China）

With the research of technological catch-up of latecomer firms beginning to focus on the micro cognitive basis, the mechanism of managerial cognition driving technological catch-up has not been fully revealed. Through a longitudinal case study, this paper reveals the process of dynamic match between senior executives' cognition and resource orchestration to achieve technological catch-up. Specifically, in the catch-up stage, the analytical cognition of senior executives achieves the accumulation of basic technologies through the resource orchestration mode of vertical resource structuring, stabilizing and alliance leveraging. In the stage of transition, the creative cognition of senior executives acquires emerging technical capabilities through the resource orchestration mode of horizontal resource structuring, enriching and international leveraging. In the stage of beyond catch-up, paradoxical cognition of senior executives achieves technological leadership through resource orchestration mode of bi-directional resource structuring, pioneering and platform leveraging. This paper not only expands the theory of technological catch-up from the perspective of managerial cognition, but also provides implication for the catch-up of latecomer firms.

latecomer firms, beyond catch-up, managerial cognition, resource orchestration, performance feedback

F270.7

A

1001 - 5124（2022）02 - 0087 – 09

2021-11-24

國家自然科學基金面上項目“最優(yōu)區(qū)分視角下后發(fā)企業(yè)超越追趕的機制研究”（72172068）；國家自然科學基金面上項目“從分隔到自洽：超越追趕階段后發(fā)企業(yè)雙元學習的演進機制研究”（71772097）；寧波市軟科學重點項目“寧波企業(yè)研發(fā)機構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀及對策研究”（2021R001）

彭新敏（1979-），男，江西萬年人，教授，博士，主要研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理。E-mail: pengxinmin@nbu.edu.cn

（責任編輯 周 芬）