國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核問題及對(duì)策

韓惠惠

摘要：財(cái)務(wù)績(jī)效考核對(duì)整個(gè)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要方法之一，對(duì)企業(yè)的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。近年來，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)開始設(shè)立財(cái)務(wù)績(jī)效考核制度，加強(qiáng)了企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核工作。但是，該制度在實(shí)施過程中還存在諸多問題，在一定程度上掣肘了國(guó)有集團(tuán)企業(yè)良性發(fā)展。文章旨在梳理國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核中存在的問題并進(jìn)行分析，據(jù)以探析出優(yōu)化策略，以期國(guó)有企業(yè)管理提供一些幫助及建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)績(jī)效考核;問題;對(duì)策

財(cái)務(wù)績(jī)效考核已被很多國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到其在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，能夠較為全面的表達(dá)企業(yè)在成本控制的效果、資產(chǎn)運(yùn)用管理的效果、資金來源調(diào)配的效果以及股東權(quán)益報(bào)酬率的組成，能夠運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著指導(dǎo)作用。

一、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核的意義

首先，分析盈利能力指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)。盈利能力分析立足于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和銷售（利潤(rùn)）增長(zhǎng)率，可以分析出近期營(yíng)業(yè)凈利率、總資產(chǎn)凈利率的驅(qū)動(dòng)因素是否受外部環(huán)境、內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展原因及外部供應(yīng)商等因素的影響造成企業(yè)盈利能力變化，推動(dòng)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)。

其次，分析營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)，擴(kuò)寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間。通過分析營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)，反映出企業(yè)近期的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率及非流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)資產(chǎn)管理、提高資產(chǎn)使用率，增強(qiáng)盈利能力來擴(kuò)寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間。

再次，分析償債能力指標(biāo)，破局企業(yè)融資困境。通過分析將營(yíng)運(yùn)資本、資產(chǎn)負(fù)債率、權(quán)益乘數(shù)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率及現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)等指標(biāo)的合理性，權(quán)衡現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)濟(jì)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況的強(qiáng)弱，破局企業(yè)融資困難。

最后，分析抵抗風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中各種不確定因素導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可以從考核中體現(xiàn)出來，如 EVA、RONABIT、DCFROI及MVA等，可以從另一個(gè)側(cè)面有效的審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核存在的問題

（一）考核體系不健全，難以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化考核

財(cái)務(wù)考核體系涵蓋財(cái)、審等多方面指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性尤其重要，科學(xué)合理且容易量化的考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)考核具有指導(dǎo)作用。然而，很多企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的考核指標(biāo)，難以突出集團(tuán)下屬單位對(duì)其重點(diǎn)領(lǐng)域的考核，考核指標(biāo)及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的籠統(tǒng)性及雙重性容易導(dǎo)致主觀性，難以對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化，最終導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏公平性。一方面，集團(tuán)下屬企業(yè)因其業(yè)績(jī)指標(biāo)的壓力和KPI等原因，以各種借口，甚至舞弊來虛增財(cái)務(wù)考核敏感性數(shù)據(jù);另一方面，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中含有員工的工作態(tài)度、工作能力等，導(dǎo)致執(zhí)行過程中過多的主觀性，難以進(jìn)行量化考核。上述兩點(diǎn)對(duì)于考核指標(biāo)量化考核形成非系統(tǒng)性障礙，影響企業(yè)整體財(cái)務(wù)考核結(jié)果的真實(shí)性。

（二）考核思想不統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)認(rèn)識(shí)深度考核

考核的本質(zhì)是通過指標(biāo)結(jié)果深度分析企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)營(yíng)等方面的成果和急需解決的問題，是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度關(guān)鍵環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益、銷售數(shù)據(jù)為核心的考核理念使考核失去了原本色彩。表現(xiàn)在：一是高層管理者的考核理念依舊存在誤區(qū)，思想上對(duì)考核依舊停留在銷售業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)金評(píng)定、人員晉升等方面，在人員設(shè)置、資源分配方面缺乏足夠支持;二是國(guó)有企業(yè)高、中層管理者認(rèn)為是績(jī)效獎(jiǎng)金評(píng)定，年終KPI考核依據(jù)，未認(rèn)識(shí)到考核指標(biāo)有利于激勵(lì)員工，開創(chuàng)員工創(chuàng)新性、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)隊(duì)伍及發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力，思想上缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。三是很多中層人員沒有及時(shí)向基層員工傳達(dá)考核的意義及重要性，導(dǎo)致基層員工對(duì)考核形成了敷衍了事的態(tài)度，最終難以達(dá)成思想統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)認(rèn)識(shí)深度考核。

（三）考核人員能力弱，難以實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范考核

財(cái)務(wù)績(jī)效考核落實(shí)困難的一個(gè)重要原因是參與考核人員能力相對(duì)弱，其人員專業(yè)不對(duì)口，對(duì)考核指標(biāo)不理解、對(duì)考核重要性理解不到位、受傳統(tǒng)觀念束縛導(dǎo)致參與考核人員知識(shí)結(jié)構(gòu)弱化。一方面，考核人員認(rèn)為考核流于形式，難以從本質(zhì)上深刻認(rèn)識(shí)考核其對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，缺乏參與考核設(shè)計(jì)、執(zhí)行及評(píng)價(jià)的客觀性，對(duì)其設(shè)計(jì)的合理性、執(zhí)行的充分性、評(píng)價(jià)的適當(dāng)性缺少專業(yè)性的評(píng)判，未及時(shí)將考核的本質(zhì)屬性及核心目標(biāo)用考核結(jié)果進(jìn)行說明。另一方面，考核一般是集團(tuán)HR部門或投發(fā)部門來制定考核目標(biāo)，沒有相關(guān)財(cái)務(wù)人員參與，其在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面具有偏向性，這也是參與考核人員能力弱的一種體現(xiàn)，也會(huì)導(dǎo)致考核失去初衷，最終影響企業(yè)管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的判斷，難以實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范考核。

（四）考核方法不合理，難以實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向考核

科學(xué)完善的考核方法對(duì)整體戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要，考核過程應(yīng)充分考慮考核范圍、對(duì)象及周期性因素。一是考核范圍幅度過于寬泛，容易形成一刀切的模糊考核，難以根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊來設(shè)計(jì)考核方法;二是考核對(duì)象的層次劃分模糊，集團(tuán)考核下屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同板塊業(yè)務(wù)量、現(xiàn)金流進(jìn)行分解，但實(shí)際上，往往局限在營(yíng)業(yè)收入、毛利率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)粼黾拥确矫?，忽視了考核維度性問題;三是考核周期的頻率、間隔也缺少科學(xué)方法，很多國(guó)有企業(yè)執(zhí)行的是年度一次性指標(biāo)發(fā)放考核方法，時(shí)間久，跨度長(zhǎng)，指標(biāo)分解性弱，下屬單位在執(zhí)行過程中往往忽視財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而傾向于營(yíng)業(yè)收入、毛利這些指標(biāo)，從而難以實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向考核。

（五）考核反饋不及時(shí)，難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效溝通

考核反饋是有則改之無則加勉的必要過程，是考核過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的重要途徑。但現(xiàn)實(shí)是國(guó)有企業(yè)的考核反饋只是開會(huì)通報(bào)情況的形式主義，會(huì)開了，人散了，問題并沒有得到解決。同時(shí)，對(duì)于考核過程中存在的問題無專人跟進(jìn)，無實(shí)質(zhì)性剖析出現(xiàn)問題的原因以尋求解決問題的方法。另外，部分企業(yè)相關(guān)人員將考核反饋當(dāng)成一紙存檔，考核單位沒有向基層員工傳達(dá)考核結(jié)果，形成全員缺乏重視的尷尬局面，下屬單位無法根據(jù)考核結(jié)果得到反饋指導(dǎo)，長(zhǎng)此以往，考核只能是一種形式，難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效溝通。

三、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核的對(duì)策

（一）建立完善考核體系，量化考核目標(biāo)

建立科學(xué)完善的考核體系，以KPI基本理論為起點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、資金、審計(jì)等多維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，明確考核目標(biāo)、范圍、對(duì)象、內(nèi)容等，嚴(yán)格執(zhí)行考核指標(biāo)，量化考核目標(biāo)，積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思想，通過宣講考核意義，培訓(xùn)相關(guān)人員，形成在企業(yè)全員聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，規(guī)范管理的財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系。一是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，集團(tuán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)適合的考核目標(biāo)、內(nèi)容、范圍、對(duì)象、周期等，相關(guān)職能部門設(shè)計(jì)人員參與其中，結(jié)合集團(tuán)總體戰(zhàn)略布局，有重點(diǎn)、有層次的設(shè)計(jì)考核體系;二是執(zhí)行環(huán)節(jié)，下屬企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總體考核設(shè)計(jì)指標(biāo)，層層分解任務(wù)，結(jié)合實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，綜合考慮經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的新情況，將上級(jí)下達(dá)的考核任務(wù)落實(shí)到位;三是評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，集團(tuán)與下屬單位要有效地進(jìn)行溝通，對(duì)于未實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，分析存在的原因，找到合理的解決方法，結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制，合理客觀的評(píng)價(jià)考核結(jié)果，形成反饋機(jī)制，從而量化考核目標(biāo)。

（二）深化宣傳考核思想，提高重視程度

轉(zhuǎn)變國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核思想，要深化宣傳考核觀念，提高重視程度。一是領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變固有觀念，提升考核重視程度，明確開展考核目的及意義，通過內(nèi)部會(huì)議向全員公開考核結(jié)果，形成公平、公開、公正的考核氛圍;二是通過內(nèi)部刊物、公眾號(hào)、內(nèi)部交流群、APP等形式宣傳提升關(guān)于財(cái)務(wù)考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及職工待遇方面的重要性，形成上下共同重視的局面;三是考核結(jié)果進(jìn)行全員公開，并組織相關(guān)職能部門人員進(jìn)一步對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效考核的重要性、考核體制、管理辦法及實(shí)施細(xì)則進(jìn)行深層次講解，讓全員更深入提高重視程度。

（三）加強(qiáng)人員能力培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范考核

國(guó)有企業(yè)對(duì)人力資源的重視程度相對(duì)提高，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，打造一支有能力解決問題的人才隊(duì)伍對(duì)于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。一方面，通過內(nèi)部培訓(xùn)，開展專項(xiàng)培訓(xùn)方式拓展人才庫(kù)，特別是要讓財(cái)務(wù)知識(shí)豐富的人員參與到績(jī)效考核中，實(shí)現(xiàn)規(guī)范考核;另一方面，通過外部人才引進(jìn)，第三方機(jī)構(gòu)培訓(xùn)等方式，對(duì)現(xiàn)有考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓新鮮血液注入到現(xiàn)有的考核過程，實(shí)現(xiàn)規(guī)范考核。

（四）創(chuàng)新績(jī)效考核方法，提升考核質(zhì)量

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)績(jī)效考核方法，不能拘囿于對(duì)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、毛利這些常規(guī)指標(biāo)的考核方法，要將盈利、營(yíng)運(yùn)、償債指標(biāo)及杜邦分析體系運(yùn)用到財(cái)務(wù)績(jī)效考核中，提升考核質(zhì)量。一方面，要將新的管理理念和方法運(yùn)用到考核中，積極創(chuàng)新考核方法并提高全員參與熱情，通過量化指標(biāo)來激勵(lì)下屬企業(yè)對(duì)考核的重視度，進(jìn)而提升考核質(zhì)量;另一方面，集團(tuán)要根據(jù)下屬企業(yè)出現(xiàn)的新情況，適時(shí)的調(diào)整考核周期、范圍，創(chuàng)新考核方法去適應(yīng)下屬企業(yè)新情況，提升考核質(zhì)量。

（五）優(yōu)化考核反饋機(jī)制，聽取廣泛意見

考核過程中必然會(huì)遇到各種阻礙與困境，這是由于多數(shù)集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)沒有建立有效反饋機(jī)制。反饋是中間載體，在考核的完整度上起到閉環(huán)作用。管理者應(yīng)優(yōu)化考核反饋渠道，對(duì)考核結(jié)果形成反饋意見，讓下屬企業(yè)通過渠道將新的聲音反饋到集團(tuán)設(shè)計(jì)部門，更好的優(yōu)化考核相關(guān)內(nèi)容，這樣才更有利的聽取廣泛意見，更好的保證績(jī)效考核的科學(xué)性和完整性。

四、結(jié)語(yǔ)

建立完整科學(xué)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系可以促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)健康良性的運(yùn)營(yíng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)保值增值的最終目標(biāo)。因此，在現(xiàn)階段，設(shè)計(jì)、執(zhí)行、評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)績(jī)效考核體系，提升考核人員素質(zhì)水平，創(chuàng)新績(jī)效考核方法，優(yōu)化考核反饋機(jī)制，讓財(cái)務(wù)績(jī)效考核成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的潤(rùn)滑劑，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：茂名濱海發(fā)展集團(tuán)有限公司）

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