提升企業(yè)財務分析與經營分析質量

高紅偉

在大型企業(yè)中，財務分析是日常必不可少的工作之一，它和企業(yè)的經營狀況緊密相關。過去，我們財務人員的工作僅僅停留在財務分析階段，現在，隨著市場經濟環(huán)境的變化，企業(yè)要在競爭中生存，就需要練好內功。把財務分析進階為經營分析，從源頭發(fā)現問題、督促解決問題，使經營管理水平進一步提升，才能更好地顯現出財務工作價值。

一直以來，財務都是以“賬房先生”的形象存在，固守于對收入、費用等數據的記載和核算這些傳統(tǒng)功能。近些年來，我們一直提倡財務人員從傳統(tǒng)業(yè)務中分離出來，融入企業(yè)經營管理之中，直接參與決策控制過程，由此提出業(yè)財融合這一理念。財務人員的工作不僅僅是過程中監(jiān)督者和業(yè)務事后核算者，更是業(yè)務前的預言家。財務可以從經營的角度對現有及未來業(yè)務進行事前預測和干預，這就需要財務人員不能僅僅停留在簡單的收入費用分析之上，還要升到經營分析的高度。

一、財務分析及經營分析在企業(yè)運營中的重要作用

一般來說，公司的會計人員對財務分析相對熟悉，經常運用的分析有償債能力分析、營運能力分析和盈利能力分析，這些分析結果能夠預測企業(yè)潛在的經濟風險，有助于對財務風險的監(jiān)督和控制。然而這些分析是對已有財務狀況的分析，只能反映企業(yè)過去的價值。對于一個企業(yè)來說，過去的信息是發(fā)展的基礎，更為重要的是利用這些信息，對未來作出有價值的判斷。利用財務分析，能夠發(fā)現企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，利用發(fā)展規(guī)律作出適合自身發(fā)展的經營決策和投資方向。

在實際工作中，對于業(yè)財融合很關鍵的一個點就是經營分析。財務人員了解企業(yè)的經營目標和經濟運行狀況，有助于公司實現有效的大數據分析，從而優(yōu)化各種資源配置。經營分析就是建立在大數據的基礎之上，基于對技術數據更為精準的抓取，發(fā)現業(yè)務中真正存在的問題，會同相關人員進行問題分析，得出解決方案，最終轉化為改進措施等具體行動，從而實現企業(yè)資產的保值增值，這一點對于我公司這樣的去產能企業(yè)來說尤為重要。

二、經營分析的基本架構

我們說財務分析是體檢式的報告，實際工作中各種財務分析方法已經比較成熟，而經營分析是專項分析，沒有固定的格式和內容，各公司需要根據實際情況對內容進行增減，一般包括以下幾個步驟：

（一）溝通信息。這是經營分析報告的主要內容，這個很容易實現，是對已經實現的客觀狀況進行描述、告知、總結的過程，是對財務報表進行文字轉化的過程，在企業(yè)中比較常見。

（二）發(fā)現問題。把各項財務數據與過去、同行業(yè)、預算進行對標，監(jiān)控、分析后發(fā)現偏差的過程。這一步僅僅是發(fā)現偏差，但是對具體原因并未做深入分析。

以上兩條一般是我們在財務分析中比較擅長的、常見的分析內容，那么要上升為經營分析還要有以下步驟：

（三）解決問題。與具體業(yè)務負責人員對偏差進行分析，找到產生問題的根本原因。

（四）提出建議。這部分需要協調業(yè)務部門負責人，共同找到解決問題的辦法。那么這就要求財務人員不單單關注財務環(huán)節(jié)，更要對業(yè)務工作有所認識。

（五）支持決策。這是最關鍵的部分，因為這部分是對未來提出的要求，是把理論轉化為實際行動的過程。在這一步驟中需要管理層的支持，才能更有利于問題的解決。

經營報告背后的財務數字不是憑空設計，而是以業(yè)務發(fā)生的實質為支撐發(fā)展的。對于財務人員來說，無論是生產環(huán)節(jié)還是經營環(huán)節(jié)，都需要對本公司業(yè)務有一個清晰的認識，這樣才能夠站在業(yè)務的角度看待財務問題。下面以我公司為例，闡述從財務分析到經營分析的過程。

2016年我公司被省政府列為分步去產能礦井，2019年正式停產。產能退出后，公司由生產經營型轉為服務型企業(yè)，主要業(yè)務是幫助林西、呂家坨、范各莊三個礦井進行排水服務，兼營物資讓售、加工修理、救援中心后勤服務等業(yè)務。

一般的財務分析，都是從整體上認知，資產負債表科目用的準確，校驗平衡，然后把主要分析放到利潤表上，這樣既低估了資產價值，又容易掩蓋問題。那么在進行分析時，我們要盡量細化，分業(yè)務、分產品進行核算。我們把公司業(yè)務分成三個不同的部分：礦井維護、排水服務和救護大隊后勤服務，下圖為2021年6月各個模塊收入成本數據。

首先我們要有一個總攬全局的分析，把重要信息簡要地顯示出來。我們也可以與同期、與上月進行對比。接下來按照業(yè)務劃分，逐項進行對比，把成本劃分為可控費用與不可控費用，與預算進行對比分析，找出成本控制方向。具體分析如下：

（一）收入指標分析

6月排水收入完成980萬元，與上月持平，比同期增加980萬元，主要是同期排水協議未簽訂，無收入;與預算持平。

（二）不可控費用指標分析

折舊費完成74萬元，與上月持平;比同期增加25萬元，主要是部門調整影響;比預算減少24萬元，主要是排水工程未驗收，尚未轉入固定資產。

（三）可控費用指標分析

可控費用完成866萬元，比上月增加119萬元，比同期增加490萬元，比預算減少16萬元，具體分析如下：

1.職工薪酬發(fā)生187萬元，比上月減少35萬元，主要是本月沖減包干工資34萬元;比同期減少106萬元，比預算減少48萬元，主要是受人員分流影響。

2.電費發(fā)生520萬元，比上月增加255萬元，主要是本月同時結算兩個月電費;比同期增加520萬元，主要是同期未結算排水電費;比預算增加157萬元，主要是結算兩個月電費影響。

3.材料費發(fā)生15萬元，比上月減少18萬元，本月材料費主要包括：一是集中領用柴油、汽油等油脂和勞保用品;二是更換軸承、高壓隔離開關一批。比同期減少21萬元;比預算減少68萬元，主要是為完成預算利潤指標加大成本控制。

4.修理費發(fā)生82萬元，比上月減少82萬元;比同期增加36萬元，主要是上年修理費指標較低;比預算增加22萬元，主要是修理費全部在排水成本中反應。

5.其他支出發(fā)生62萬元，比上月減少1萬元，主要辦公費減少1萬元;比同期增加61萬元，主要是維簡費攤銷增加51萬元，零星工程增加10萬元;比預算減少79萬元，主要是供熱費、救護費等成本尚未發(fā)生。

（四）利潤指標分析

利潤完成40萬元，比上月減少119萬元;比同期增加465萬元;比預算增加40萬元。

在實際業(yè)務中，如果與同期、預算對比分析后發(fā)現差異比較大，要與業(yè)務部門結合，找出差異產生的原因。

以上就完成了財務分析的基本內容，那么要進階為經營分析還需要進一步研究，促使相關人員認識到問題，進入解決問題階段。

三、實現經營分析的基本路徑

針對排水服務的成本收入情況，我們來看下面的示意圖，通過下圖可以看出固定成本占比不高，降低的空間不大。要提高利潤，一是降低變動成本;二是提高收入。收入這一部分我們與其他公司有著很大的不同，我們是與服務對象共同協商，約定好全年排水服務費和電費金額，那么收入每個月都是相同的，所以只有降低變動成本。

在變動成本中，占比第一位的是職工薪酬。我公司自2019年去產能后，首先就是出臺相關政策，鼓勵適齡員工進行離崗等退、離崗休息等四項政策安排，共計有1000多名職工辦理了相關手續(xù)，這部分人員工資及基本保險由出產能專項應付款負擔，所以在很大程度上減少了成本占用。其次，面對攤子大、業(yè)務量減少的現狀，我們采取的是一人多崗的工作方式，根據現有的業(yè)務范圍，進行人力資源整合。在集團公司要求下，確定好與實際相適應的在崗人員人數，逐步進行人員分流。截至今年一共分流安置三批人員，目前現有在崗職工400人左右，隨著適齡人員相繼退休，在崗職工還將減少。目前來看，進一步壓縮職工薪酬的空間比較小。

占比第二位的是電力成本。我公司現在的主要業(yè)務就是對井下水進行抽排。進入夏季以來，本地區(qū)連續(xù)發(fā)布暴雨藍色預警，我公司排水壓力增大，用電成本必將增加。要降低電力成本，就要找到影響電量的原因。我公司屬于大工業(yè)用電企業(yè)，實行兩部制電價收費。電費包括電度電費和基礎容量費兩部分，其中基礎容量費按變壓器容量乘以23.3/千伏安計算。不難看出，基礎容量費只受變壓器容量影響，即使這臺變壓器處于備用，不帶電荷，基礎容量費也不會降低。那么我們就要從降低變壓器容量和用電量入手。

我們可以把這一問題反饋給公司領導層，用數據指出解決問題的必要性。由領導層牽頭，相關部門對排水工作進行系統(tǒng)分析，制定工程改造計劃和節(jié)電措施。結合我公司特點可制定以下措施：一是充分分解用電指標。運用系統(tǒng)工程倒推的方式，確定了人員、物資、風量、水量的最佳數量和路線，進行4水平及以上泉眼和漏水管路的封堵、井上變電站基礎容量的縮減、通風設備及通風路線的變換等工程全面的系統(tǒng)工程改造;二是通過改變淹井方式節(jié)約用電。由原來“上巷排水、下巷自然淹井”變?yōu)椤巴Ｖ古潘聫娭蒲途?，通過涌水下放，減少排水電費;三是通過實行排水躲峰節(jié)約用電。井下涌水量減少以后，通過“峰段不排、平段少排、谷段強排”排水模式的改變，降低排水費用。同時通過對7水平水倉挖倉、水溝擴容等方式增大蓄水量，減少平段排水時間;四是通過加強對提升系統(tǒng)的管理，實行人員、物資集中提升的方式，減少提升勾數，降低提升電力費用。隨著管理制度進一步完善，降低電費還有很大的空間。

影響變動成本比較大的因素還有原材料領用、修理費用、塌補費等等。我們需要根據每月的變化，找出費用發(fā)生的主要原因。對于原材料領用這一項，要嚴格執(zhí)行物資采購和招標管理辦法，修舊利廢，調劑使用閑置設備物資，努力減少了新品投入。塌補費屬于歷史遺留問題，每年都需要投入大量的人力、財力，同時面臨的信訪壓力也比較大。如果遷建部門能夠多實地走訪，在夏季雨量增大之前及時與各村溝通，及早進行危房修繕，那么就可以避免更大的損失，從而減少企業(yè)的負擔。

每個企業(yè)所面對的經營環(huán)境不同，費用的產生以及差異出現的原因也是千差萬別，經營分析要做到貼近實際、切實可行，最終才能夠起到降本增效的作用。

結 語

發(fā)現問題、提出問題、制定方案、解決問題，部門之間的有效配合，將是控制成本的關鍵。經營分析有見地、有建議，但是最有價值的是最后一步——行動，也就是支持決策過程。其實能夠直接帶來公司績效改善是行動，而不是分析工作本身。正是因為行動的重要性，才需要調動公司從管理層至基層各個部門的資源，自上而下地使全體人員意識到經營分析的重視程度，通過財務人員不斷的引導和督促，推動建立企業(yè)完成且穩(wěn)定經營分析制度，明確各方職責范疇和工作目標，使經營分析為企業(yè)提高經濟效益發(fā)揮重要作用。

業(yè)財融合是對現有工作習慣的一種改變，作為傳統(tǒng)企業(yè)的財務人員，都是只注重數據的核算。在現有的大形勢下，老國企也需要有新內容，近些年來呼聲越來越高的業(yè)財融合模式是一個很好的契機。業(yè)財融合下的經營分析，財務人員扮演了數據記錄者、問題發(fā)現者、措施推動者等多個角色。有效的財務分析就應該從財務中來，到業(yè)務中去，給企業(yè)發(fā)展帶來更大的價值。

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