項目經理如何做到外行領導內行

撰文／肖楊

外行領導內行的現(xiàn)象在各類組織中非常普遍，大家對這種現(xiàn)象褒貶不一。在筆者看來，外行領導內行是一種構建團隊的形式，是對還是錯，取決于其面對的工作場景，用對地方，會起到事半功倍的效果；用錯地方，會導致團隊的執(zhí)行力和執(zhí)行結果出現(xiàn)很大的問題。在項目管理中，項目經理如果處事得當，可以讓外行領導內行發(fā)揮最大的效力。

可行性

眾所周知，不同于一般工作，項目是組織戰(zhàn)略落地的載體，也是組織創(chuàng)新和變革的工具。適合以項目為組織形式開展的工作，往往具有時間緊迫、目標模糊、創(chuàng)新性強、風險較大、跨職能部門甚至跨組織協(xié)作才能完成的特點。項目目標的達成，一般很難單純依賴項目經理的個人專業(yè)能力和工作經驗，而是需要一個具備不同專業(yè)能力和經驗背景的項目團隊。項目經理的工作重點，不再是指導團隊成員完成任務，而是變成統(tǒng)一大家的思想，讓大家為了共同的項目目標而求同存異、互補短板，形成合力。

在這樣的場景下，專業(yè)內行的項目經理可能會出現(xiàn)如下問題：①因為自己在專業(yè)領域的局限性影響了創(chuàng)新的程度；②因為自己經驗不足而不能識別出全部風險；③因為自己在專業(yè)領域的權威而壓制了其他團隊成員創(chuàng)新的動力；④因為自己在專業(yè)工作上投入過多時間而忽略了對團隊成員的管理等。因此，專業(yè)內行的項目經理未必是團隊領導的最佳選擇。

相反，專業(yè)外行的項目經理通常不會局限于自己的專業(yè)領域，也不會受到經驗主義的影響。如果他可以激活團隊成員的工作熱情，突破各自的專業(yè)局限，建立協(xié)同配合的項目團隊文化，那么這個團隊一定可以超出預期地實現(xiàn)項目目標?？梢姡庑蓄I導內行在項目管理中是行得通的。

落地六部曲

在外行領導內行的場景下，項目經理應做好哪些具體工作？根據(jù)筆者的經驗，如下落地六部曲可供參考。

尋找堅強后盾

跨職能部門、跨組織的項目必須要有一位德高望重的項目發(fā)起人，項目發(fā)起人應首先任命項目團隊的責任領導，通常稱之為項目總監(jiān)或項目掛名領導。項目總監(jiān)通常是職能部門管理者，擁有一定的專業(yè)資源。項目總監(jiān)負責把控項目方向并做出關鍵決策，但沒有時間處理項目具體工作。因此，項目總監(jiān)應當任命項目經理，授予責任，提供資源。項目經理代表項目發(fā)起人和項目總監(jiān)負責項目的日常管理工作，可以說，項目發(fā)起人和項目總監(jiān)就是項目經理的堅強后盾。

明確項目目標和收益

項目經理必須主動向項目發(fā)起人和項目總監(jiān)說明項目目標和收益，以確保自己對項目目標和收益的理解與他們保持一致。

分解項目目標

項目經理通過工作分解結構（Work Breakdown Structure ，WBS）將項目整體目標分解為幾個專業(yè)的小目標，并在自己所有可以觸及的范圍內尋找最合適的人員，將他們視為潛在的項目核心交付成員，即項目的工作包負責人。

組建項目領導小組

項目經理要高舉項目發(fā)起人的大旗，借助項目發(fā)起人的力量，召集關鍵項目相關方的代表（通常是各方的領導，包括客戶的代表及潛在的核心交付成員的領導）組成項目領導小組，并請求項目發(fā)起人把確保項目成功的責任分配給這個項目領導小組。項目領導小組是項目的決策組織，依據(jù)項目發(fā)起人的戰(zhàn)略要求，采用集體決策方式，代表所有項目相關方做出決策，并對項目的結果負最終責任。

獲取專業(yè)資源

項目經理應主動承擔項目領導小組的秘書處工作，負責組織項目領導小組定期開會和聽取匯報，落實項目領導小組的決議，代表項目領導小組跟蹤決議的落實情況并反饋給項目領導小組，成為項目領導小組的代表。項目經理應采用項目方案匯報的方式，借助項目領導小組的力量獲取優(yōu)質的專業(yè)資源，特別是那些內行的專家們，并代表項目領導小組把他們任命為項目中的工作包負責人或項目專家評審委員。

做好服務工作

項目經理雖然對于項目涉及的方方面面要有一定程度的了解，但未必能比得上各專業(yè)領域的項目團隊成員，因此可以算作專業(yè)外行。為此，專業(yè)外行的項目經理一定要為項目團隊成員做好服務工作，讓他們扮演好自己在項目中的角色，把各自的專業(yè)能力在項目的舞臺上充分發(fā)揮出來，形成強大的工作合力，這樣才能多、快、好、省地實現(xiàn)項目目標。

七大能力和素質

打鐵還需自身硬，作為項目中的外行領導，項目經理為扎實推進上述具體工作，自身應具備七大能力和素質。

大局觀

大局觀是項目經理的首要素質。項目經理要從企業(yè)整體發(fā)展的角度和戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)性地思考項目中的問題，考慮各種因素的相互影響，而不僅僅從自己崗位的角度看問題，避免本位主義思想。

項目團隊成員來自不同的職能部門或組織，大家有各自的利益訴求和工作方式，也會因此而產生沖突。項目團隊中有沖突很正常，而且跨界沖突有利于顛覆式創(chuàng)新，這也是項目目標之一。但是，項目沖突必須要在可控的范圍之內，因此需要有人不斷地調解項目中的沖突各方，這就是項目經理的職責。只有當項目經理站在企業(yè)整體角度來協(xié)調沖突時，才可能令沖突各方心悅誠服，齊心協(xié)力地推進項目工作。

目標管理能力

與各類組織中常見的過程方法（如流程管理或質量管理）不同，項目管理是典型的目標管理方法。專業(yè)的項目經理行動之前一定會本能地先明確目標，再分解和傳遞目標給團隊成員，定期對目標的實現(xiàn)情況進行評審和分析，確保所有人始終圍繞各自既定的目標開展工作。具有目標管理能力的項目經理堅信項目團隊成員在各自的領域里比自己更專業(yè)，鼓勵他們以結果為導向去采取實現(xiàn)各自目標的方式、方法，而不是拘泥于實現(xiàn)目標的過程。

換位思考能力

項目經理是推動和維系項目團隊內一切溝通的核心樞紐，換位思考能力對項目經理來說非常重要。項目中來自不同領域的團隊成員各自的目標和工作方式原本就各不相同，必然需要有人幫助他們進行溝通。如果項目經理的換位思考能力不強，就很難明白他們各自的動機和期望，也就沒辦法通過恰當?shù)臏贤ǚ绞綆椭麄冞_成共識。而且，項目經理一定是項目中那個最積極主動溝通并促成大家形成共識的人。項目經理善于用其他人最能接受的溝通方式，尋找雙方的共同利益訴求點，讓大家為了共同利益而放下對彼此的成見，在項目中做到求同存異，圍繞項目目標建立最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，團結一切可以團結的人。

應變能力

項目是創(chuàng)新和變革的載體，其典型特征之一就是不確定性。相比常規(guī)工作，項目中不確定的事情更多。因此，項目經理必須具備應變能力，以便根據(jù)周邊狀況的變化，不斷調整實現(xiàn)項目目標的最優(yōu)路徑。

平衡能力

由于項目涉及眾多相關方，大家的利益又不一致，所以項目經理就成了各方利益能否達成平衡的關鍵。為此，項目經理一定要努力做好項目中各個方面的平衡工作，如維持項目相關方的不同目標之間的平衡，維持項目的長期目標和短期目標之間的平衡，維持個性不同的團隊成員之間的平衡，維持自己的生活和工作之間的平衡……可見，項目經理的平衡能力對項目順利推進至關重要。

仆人式領導力

作為項目中的外行，項目經理要想快速調動內行的團隊成員的工作積極性，提升他們的工作配合度，就不能簡單粗暴地命令他們，甚至強迫他們執(zhí)行自己的命令，因為這種做法只會導致他們的內心抵觸。仆人式領導力強調項目經理要放低姿態(tài)，通過服務的方式來管理團隊成員。事實證明，這樣的項目經理更容易獲得團隊成員發(fā)自內心的認同和追隨。

跨界學習能力

項目經理雖然在項目中的某個專業(yè)領域的造詣不及團隊成員，但一定要在知識的廣度上超過任何一個團隊成員，成為博學多才的人。這就要求項目經理必須具備跨界學習能力，保持永不滿足的狀態(tài)，擁抱變化，熱衷于探索自己不熟悉的領域。這樣一來，項目經理更容易獲得團隊成員的認可和欽佩，進而更有利于推進項目工作。

結語

項目經理往往承擔了幫助組織實現(xiàn)創(chuàng)新和變革的重任，并且面臨諸多挑戰(zhàn)。為此，外行的項目經理要積極提升自身能力，善于借助外部力量把內行的團隊成員高效組織起來，從而順利實現(xiàn)項目目標，為組織創(chuàng)造價值。