基于戰(zhàn)略地圖視角下的醫(yī)院一流品牌建設(shè)實踐*

鐘俊學(xué)，謝新敏，彭望清

(中山大學(xué)腫瘤防治中心，廣州市 510060)

一流的品牌是醫(yī)院的無形資產(chǎn)，是醫(yī)院軟實力的重要體現(xiàn)，塑造品牌已經(jīng)成為其發(fā)展的重要基礎(chǔ)。對于?？漆t(yī)院而言，醫(yī)院品牌的表達，正是醫(yī)院對?？平ㄔO(shè)和專病治療能力的表現(xiàn)。目前，我國公立?？漆t(yī)院由于專科性較強，普通?？戚^少，普遍存在社會美譽度、公眾知曉度不夠高，在宣傳內(nèi)容上存在新聞題材來源較為局限、深入挖掘力度不夠及內(nèi)部傳播渠道較為單一等相關(guān)問題[1]。對于如何打造一流品牌?？漆t(yī)院，筆者將運用美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和平衡計分卡創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓的平衡計分卡理論，結(jié)合戰(zhàn)略地圖這種戰(zhàn)略執(zhí)行方法，從財務(wù)業(yè)績、顧客滿意度、內(nèi)部流程改進和組織學(xué)習(xí)能力4個維度出發(fā)，深入剖析中山大學(xué)腫瘤防治中心(以下簡稱“中心”)，讓品牌創(chuàng)造價值，實現(xiàn)讓無形資產(chǎn)化為有形收入的戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。中心戰(zhàn)略地圖管理模型見圖1。

圖1 中心戰(zhàn)略地圖管理模型

中心發(fā)展愿景是將醫(yī)院建成國內(nèi)?？撇季肿钊?、服務(wù)規(guī)模最大、診療水平最高、綜合實力達國際一流的腫瘤中心，成為集醫(yī)、教、研、防于一體的國家隊腫瘤防治中心，成為世界級腫瘤醫(yī)學(xué)重大創(chuàng)新基地、國家創(chuàng)新藥物、技術(shù)、裝備研發(fā)轉(zhuǎn)化基地、國際腫瘤醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)的搖籃以及世界性疑難腫瘤診治中心。

1 財務(wù)層面

中心首先從財務(wù)層面上明確，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施最終結(jié)果的衡量工具,主要為品牌的增值、資源利用效率。品牌增值包括醫(yī)療服務(wù)價值、專利權(quán)、新技術(shù)的開展及員工忠誠度等的增值，邀請第三方評估機構(gòu)對中心品牌價值等進行評估,并對醫(yī)院資源利用效率及能耗支出比評估[3]。中心面向抗腫瘤新藥研發(fā)及推動智慧醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，大力發(fā)展基于大數(shù)據(jù)、AI、5G的自主醫(yī)療新技術(shù)，建立腫瘤AI診療新模式和系統(tǒng)，完善大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，推動醫(yī)療AI關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，研發(fā)并推廣AI診療系統(tǒng)，獲得自主知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)化等。

2 客戶層面

中心實現(xiàn)品牌增值的戰(zhàn)略目標(biāo)，客戶層面主要是從兩個層面進行實施：一是提升患者滿意度。對患者滿意度進行調(diào)查分析，從醫(yī)生診療、護理服務(wù)和環(huán)境后勤三個維度進行衡量，采取調(diào)查問卷形式，在門診導(dǎo)診臺、住院護士站放置患者滿意度調(diào)查問卷，按季度對調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計分析，根據(jù)患者滿意度調(diào)研結(jié)果探索其規(guī)律，制訂相應(yīng)解決方案，提升患者滿意度；二是提升職工滿意度[4]。職工滿意度調(diào)查主要通過院內(nèi)郵件或者公眾號推送中心職工填寫調(diào)查問卷的形式，同時結(jié)合丁香園最佳雇主的調(diào)查問卷，然后根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)確定優(yōu)先改進的方向，切實解決員工的問題，提升職工滿意度。

3 內(nèi)部流程層面

3.1 優(yōu)化就醫(yī)流程，讓患者少跑路，信息多跑路

中心以患者為中心，立足“門診一站式服務(wù)”“住院自助一體化服務(wù)”和“掌上中心服務(wù)”開展智慧醫(yī)療服務(wù)。打造具有中腫特色的“中腫掌上就醫(yī)APP”，讓患者通過信息化手段，在手機終端完成掛號、繳費、檢查報告查詢及云診室等整個便利化便捷化的智慧醫(yī)院就醫(yī)流程。中心推出患者后勤360度貼心服務(wù)，內(nèi)容包括網(wǎng)上訂餐、陪床服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)+居家優(yōu)質(zhì)護理、用藥提醒及郵寄業(yè)務(wù)等，全方位地提升患者的就醫(yī)體驗，真正做到讓患者有尊嚴(yán)、有品質(zhì)地就醫(yī)。

3.2 舒緩患者和職工心理壓力

中心根據(jù)患者滿意度的調(diào)查問卷結(jié)果分析，針對中心環(huán)境進行改進，在兒童腫瘤病區(qū)增設(shè) “天使活動區(qū)”，攜手有資質(zhì)有愛心的志愿者老師，打造“菁菁校園·中腫病房學(xué)?！保_設(shè)校園文化課程、藝術(shù)課程及心理輔導(dǎo)課程，年級分布從幼兒園到高中，幫助小患者提高學(xué)習(xí)能力和緩解心理壓力；在每個樓梯間增設(shè)版畫，為蒼白的墻面增添色彩，讓患者和職工在樓梯間看到激發(fā)正能量的版畫及語言，增強信心，傳遞正能量。

3.3 多途徑展示文化風(fēng)貌，全方面人文關(guān)懷

在中心內(nèi)刊、官網(wǎng)基礎(chǔ)上拓寬中心文化傳播途徑，通過中腫文化長廊、官方微信公眾號、樓宇視頻系統(tǒng)及新媒介等渠道，展示中心文化風(fēng)貌。醫(yī)院運用樓宇空間連廊，打造中腫文化長廊，展示中心歷史發(fā)展歷程與黨建工作；通過展現(xiàn)中山大學(xué)藝術(shù)學(xué)院著名漫畫家小林漫畫的幽默、形象、正能量的漫畫，向職工和患者傳輸積極樂觀的正能量；在電梯間及樓宇安裝電視屏幕，播放各類居然中心文化、發(fā)展歷史、實時新聞動態(tài)宣傳題材，在患者就醫(yī)等待區(qū)，播放就醫(yī)注意事項、腫瘤預(yù)防等科普資訊等。醫(yī)院拓展與廣州日報、廣東電視臺及丁香園等新媒體合作的傳播渠道，展示中心的文化風(fēng)貌，提高患者忠誠度和員工的歸屬感，增加中心品牌影響力。

3.4 推廣MDT診療方式和發(fā)展治療新技術(shù)，實現(xiàn)病區(qū)優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)

一流的品牌植根于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，中心以高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平作為立院之本，例如開展多學(xué)科協(xié)作診療(MDT)方式，聯(lián)合腫瘤內(nèi)科、外科、病理科及影像科等多個科室進行MDT聯(lián)合會診，提出最佳診療方案；中心鼓勵對“高、精、尖”新技術(shù)的運用，運用機器人手術(shù)，降低病人手術(shù)并發(fā)癥，縮短愈合周期。中心已成為廣東省機器人手術(shù)開展最多的醫(yī)療機構(gòu)；提供優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)，針對病區(qū)實行細(xì)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，將診治護理和康復(fù)護理相結(jié)合，有效提升每個病區(qū)的護理的服務(wù)品質(zhì)。

4 學(xué)習(xí)與成長層面

4.1 人力資本

從人才引育、人才培訓(xùn)和知識創(chuàng)新這3個方面實施人才戰(zhàn)略。中心秉承引育結(jié)合，培養(yǎng)德才兼?zhèn)?、領(lǐng)袖氣質(zhì)、家國情懷引領(lǐng)未來發(fā)展的大家。中心在人才招聘方面規(guī)定每年招聘中心培養(yǎng)畢業(yè)生人數(shù)占總招聘人數(shù)的比例不得高于50%，選錄外校畢業(yè)生要求來自國內(nèi)外重點知名院校，逐步重構(gòu)青年人才隊伍質(zhì)量和多元化發(fā)展能力。技能培訓(xùn)方面，中心出臺《臨床醫(yī)學(xué)科學(xué)家培養(yǎng)計劃》，選拔具有一定科研能力的臨床醫(yī)生，在配套科研經(jīng)費的基礎(chǔ)上，在5 年培養(yǎng)周期內(nèi)每年提供連續(xù)3個月脫產(chǎn)與國內(nèi)外一流實驗室合作開展轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究工作的科研時間。中心出臺《青年醫(yī)師導(dǎo)師制》，為年齡在32周歲以下的青年醫(yī)師匹配1名院內(nèi)科研導(dǎo)師，在導(dǎo)師協(xié)助下制定3 年科研培訓(xùn)目標(biāo)和計劃，參與導(dǎo)師團學(xué)術(shù)活動，提高科研水平[5]。

知識創(chuàng)新層面：中心搶占腫瘤診治技術(shù)制高點，診療水平顯著提高。中心自主研發(fā)人工智能上消化道腫瘤內(nèi)鏡輔助診斷系統(tǒng)(GRAID)，對上消化道腫瘤的整體診斷準(zhǔn)確率達到95%，達到內(nèi)鏡專家級的診斷水平。中心首次利用人工智能技術(shù)在多模態(tài)核磁共振影像上實現(xiàn)了鼻咽癌原發(fā)腫瘤放射治療靶區(qū)自動勾畫。開展5G+遠程診療，跨網(wǎng)段遠程微創(chuàng)介入指導(dǎo)手術(shù)，將腫瘤微創(chuàng)治療與AI+5G技術(shù)相結(jié)合，開創(chuàng)“一對多”實時會診模式，實現(xiàn)微創(chuàng)介入治療的數(shù)字化及規(guī)范化。開展機器人+微創(chuàng)手術(shù)，機器人手術(shù)量居全國腫瘤?？漆t(yī)院第一，單機手術(shù)量居華南地區(qū)第一。中心共有57項研究成果被國際診療指南采納并在全球范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。

4.2 信息資本

根據(jù)運用工程方法論，中心通過頂層設(shè)計來指導(dǎo)啟動智慧醫(yī)院建設(shè)，包括患者和職工服務(wù)體系、電子病歷智能應(yīng)用、醫(yī)院資源規(guī)劃(HRP)人財物一體化建設(shè)、大數(shù)據(jù)科研平臺及醫(yī)療協(xié)作聯(lián)盟等。

4.3 組織資本

從領(lǐng)導(dǎo)力、文化、團隊合作3個方面來實現(xiàn)組織與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。領(lǐng)導(dǎo)力是中心戰(zhàn)略中心型組織核心要素，中心領(lǐng)導(dǎo)班子高效組織和支持中心的變革和發(fā)展；主要從公共服務(wù)意識、感召力、創(chuàng)造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略5個維度來考核領(lǐng)導(dǎo)力，以公共服務(wù)意識為例，中心以“公益性”為服務(wù)基礎(chǔ)，以“為人民服務(wù)”作為管理的核心價值觀，中心內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)計、服務(wù)理念等圍繞以“患者”為中心，中心高層領(lǐng)導(dǎo)在公共服務(wù)意識上做到“患者優(yōu)先”的原則，以確保中心的公益性。其次是中心文化建設(shè)，中心早在2006年開始中心文化建設(shè)的構(gòu)建和探索，歷經(jīng)15年發(fā)展，搭建起中腫特色的品牌文化體系。具體內(nèi)容包括制度文化、人才文化、績效文化、誠信文化和服務(wù)文化等。最后，是團隊合作與知識共享。中心擁有華南腫瘤學(xué)國家重點實驗室、國家重點學(xué)科(腫瘤學(xué))、國家新藥(抗腫瘤藥物)臨床試驗研究中心、腫瘤學(xué)省部共建協(xié)同創(chuàng)新中心等四大國家級研究平臺，引進大批高層次人才團隊，組建大平臺、大團隊、大項目，重視人才、團隊及科研項目的交流合作和知識共享。中心近五年獲得國家級科技獎勵四項，臨床研究成果突出，實現(xiàn)了NEJM、JAMA、Lancet、BMJ四大頂級醫(yī)學(xué)期刊大滿貫；4次改變了國際通用NCCN臨床指南的鼻咽癌診療途徑；促進學(xué)術(shù)交流，中心主辦的CancerCommunications雜志，2020年影響因子為 10.392，位列全球Oncology學(xué)科類期刊Q1區(qū)，成為亞洲影響因子最高的綜合腫瘤學(xué)期刊，進入腫瘤學(xué)高影響力期刊的行列。

5 總結(jié)與展望

筆者通過構(gòu)建品牌建設(shè)的戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進行分析，以學(xué)習(xí)與成長層面為基礎(chǔ)，通過優(yōu)化內(nèi)部流程，提升患者和職工的滿意度，實現(xiàn)無形資產(chǎn)化為有形收入的戰(zhàn)略目標(biāo)[6]。

醫(yī)院醫(yī)療品牌的動因應(yīng)該是消除醫(yī)療信息不對稱，讓大家獲取正確的健康科普信息，建立正確的就醫(yī)觀念，作出對自己最有利的就醫(yī)選擇。醫(yī)療機構(gòu)品牌建設(shè)沒有捷徑，是一點一滴積累、量變引起質(zhì)變的過程。醫(yī)療機構(gòu)品牌要堅守“落地”思維與“極致”理念，要把每一個品牌建設(shè)活動都當(dāng)作精品來打造[7]。

醫(yī)療機構(gòu)品牌運營需要融合諸多行業(yè)知識，要具備策劃、執(zhí)行、傳播等綜合能力和專業(yè)技巧，還要持續(xù)學(xué)習(xí)、開放、創(chuàng)新[8]。要對醫(yī)療、對消費者、對行業(yè)有洞察力和敏感性。品牌建設(shè)根植于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，沒有高品質(zhì)的醫(yī)療安全和人性化的醫(yī)療服務(wù)理念，品牌建設(shè)就是無源之水、無本之木。