某三甲醫(yī)院人才隊伍建設(shè)的SWOT分析及對策研究

全筱筱,周必強,何滿紅,徐勇

(深圳市第二人民醫(yī)院，廣東省深圳市 518035)

人才是醫(yī)院發(fā)展的核心動力，需要有合理的學(xué)歷層次、均衡的職稱結(jié)構(gòu)、可持續(xù)的人才梯隊，才能建設(shè)成科學(xué)的高素質(zhì)的人才隊伍，并對醫(yī)院的發(fā)展起到關(guān)鍵作用[1]。運用科學(xué)的管理方法對醫(yī)院人才隊伍建設(shè)外部、內(nèi)部的各種因素進行梳理、研究和分析，對構(gòu)建科學(xué)化、專業(yè)化、現(xiàn)代化人才隊伍至關(guān)重要?！癝WOT分析”即態(tài)勢分析，是一種綜合內(nèi)部條件與外部條件進行系統(tǒng)分析，從而做出最佳戰(zhàn)略選擇的方法。在醫(yī)院管理中,通過SWOT分析,對醫(yī)院人才隊伍建設(shè)的綜合情況進行全面客觀的分析評價，有利于醫(yī)院管理者做出正確的規(guī)劃和決策。筆者嘗試運用SWOT態(tài)勢分析法清晰地梳理出某三甲醫(yī)院人才隊伍建設(shè)現(xiàn)狀[2]，以期提出建設(shè)性的意見，為醫(yī)院的未來發(fā)展提供參考。

1 醫(yī)院的基本情況

本文采用的樣本醫(yī)院為深圳市第二人民醫(yī)院[3]，該醫(yī)院承擔(dān)著醫(yī)療、教學(xué)、科研、康復(fù)、預(yù)防保健和健康教育的重任，是一所現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院。醫(yī)院始建于1980年，醫(yī)院現(xiàn)占地面積為3.7萬平方米，建筑面積為13.6萬平方米；開放病床數(shù)1 929張，規(guī)劃3 000張；擁有固定資產(chǎn)23.5億多元。2018年入選廣東省高水平醫(yī)院重點建設(shè)單位。2020年在“2018年度三級公立醫(yī)院國家監(jiān)測指標(biāo)評價結(jié)果”中，考核等級為 A+，在全國三級綜合醫(yī)院中排名55名，在深圳市排名第一。截至2020年12月，醫(yī)院有員工3 345人，高級職稱619人(正高職稱265人，副高職稱426人)；在站博士后87人，博士245人，碩士548人；各類高層次人才47人，享受國務(wù)院政府特殊津貼專家7人。

2 醫(yī)院人才隊伍SWOT分析

優(yōu)勢(S)，是指根據(jù)對醫(yī)院自身情況的研究分析，提出醫(yī)院所具有的資源、技術(shù)或其他方面的鮮明特色，確定醫(yī)院在醫(yī)療競爭市場中的優(yōu)勢。劣勢(W),是指醫(yī)院人才隊伍建設(shè)中內(nèi)部的管理、制度、資源等存在一些關(guān)鍵性問題,從而阻礙了醫(yī)院的發(fā)展,形成醫(yī)院劣勢。機會(O)，具體指醫(yī)院發(fā)展的外部環(huán)境中存在對于醫(yī)院發(fā)展積極的、有利的、正面的因素,醫(yī)院若能抓緊利用機遇,會進一步推進醫(yī)院的平穩(wěn)健康發(fā)展。威脅(T)，主要指外部環(huán)境中存在的對于醫(yī)院發(fā)展消極、有害、負(fù)面的因素。醫(yī)院若不能及時有效處理或采取措施應(yīng)對外界劣勢,就可能威脅到自身的發(fā)展。醫(yī)院人才隊伍SWOT分析見圖1。

圖1 某三甲醫(yī)院發(fā)展優(yōu)劣勢分析

2.1 優(yōu)勢分析(Strengths)

2.1.1 醫(yī)院具有品牌效應(yīng)，對人才吸引力強。醫(yī)院始建于1980年，1996年創(chuàng)建為國家“三級甲等”醫(yī)院，2016年通過三甲復(fù)審，是深圳老牌三甲醫(yī)院。經(jīng)過風(fēng)雨40年的發(fā)展歷程，醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展成為了一家現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院。在粵港澳大灣區(qū)具有極高知名度，是特區(qū)醫(yī)療體系的中間力量，對人才有著較高的吸引力。

2.1.2 醫(yī)院學(xué)科配備齊全，人才成長空間大。醫(yī)院專科特色鮮明，擁有的國家、省市級重點?？?含各類創(chuàng)新載體)數(shù)量位列深圳市第一名。在重點學(xué)科建設(shè)上，醫(yī)院擁有國家級重點?？?實驗室)6個，廣東省高水平臨床重點?？?個，深圳市重點學(xué)科11個，尤其是骨科和神經(jīng)外科在粵港澳大灣區(qū)享有很高的知名度?！澳X強骨頭硬、燒傷五官強、重癥來兜底”，這句順口溜概括了市二醫(yī)院的最強學(xué)科。與地區(qū)其他醫(yī)院相比，對于人才的培養(yǎng)和發(fā)展具有一定的優(yōu)勢。

2.1.3 業(yè)務(wù)量大、病人多、病種廣泛，為醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的提升提供了平臺。2020年，醫(yī)院年門急診量接近200萬人次，出院病人達(dá)6.86萬人次，住院手術(shù)約達(dá)5.3萬臺次，CD型病例達(dá)到約6.4萬例，Ⅲ、Ⅳ級手術(shù)近2.34萬例。危重病人搶救成功率95%以上，醫(yī)院重視疑難重癥的治療，正努力打造區(qū)域性的醫(yī)療中心。這些數(shù)據(jù)代表著患者的信任，也是市二醫(yī)院建院40年來實力的證明。對于醫(yī)務(wù)工作者來講，一個好的平臺可以學(xué)到很多新的知識，也可以得到很多鍛煉的機會，病種廣泛和病人的信任可以使醫(yī)護人員的業(yè)務(wù)水平得到進一步的提升。

2.1.4 醫(yī)院文化氛圍濃厚，重視對醫(yī)護人員的人文關(guān)懷。醫(yī)院形成了“黨建引領(lǐng)，文化筑基，價值激勵，人文服務(wù)”的醫(yī)院文化體系,通過引導(dǎo)廣大職工逐步形成根植于內(nèi)心深處的醫(yī)院文化共識，并提煉出醫(yī)院的核心價值觀，以此來增強員工的使命感和愿景觀，為醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展提供強大吸引力和精神動力。近年來，醫(yī)院啟動了多勞多得、體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價值的績效改革方案，通過體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值，激勵一線員工的主觀能動性和工作熱情，確保職工的個人奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相一致，讓職工個人價值的實現(xiàn)符合醫(yī)院核心價值理念,提高醫(yī)務(wù)人員的工作熱情。同時，針對每年對于新入職人員進行崗前培訓(xùn)，制定相關(guān)政策縮小正式與聘用員工之間的工資差距。醫(yī)院重視員工的滿意度，對員工的身體健康也非常重視，每年進行免費體檢是職工工會福利之一。一個好的文化氛圍可以使員工以更加積極向上的態(tài)度工作，對人才隊伍的穩(wěn)定，減少離職率有重要作用。

2.2 劣勢分析(Weaknesses)

2.2.1 人員結(jié)構(gòu)和層次有待優(yōu)化。由于醫(yī)院發(fā)展歷史較長，老員工較多，導(dǎo)致醫(yī)院整體學(xué)歷水平不高。醫(yī)院現(xiàn)階段人員結(jié)構(gòu)呈金字塔式，高精尖專技類人才不足，工勤類技術(shù)含量較低的人員過多，容易造成人力成本過高，同時，醫(yī)護技高級職稱人員比例偏輕，醫(yī)院職稱結(jié)構(gòu)有待進一步優(yōu)化提升。

2.2.2 后備人才培養(yǎng)機制需完善。因為年齡較集中，所以近兩年來各大科主任退休人數(shù)較多且時間集中，部分科室出現(xiàn)青黃不接、人才斷檔的情況。因此需要對科室人才布局提前進行整體規(guī)劃，培養(yǎng)后備干部，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，避免出現(xiàn)無人接班的情況。

2.2.3 編制取消后對人才的吸引力降低。由于編制優(yōu)勢根深蒂固，很多雙一流建設(shè)高校的應(yīng)屆畢業(yè)生在擇業(yè)時會優(yōu)先考慮有編制的醫(yī)院。近幾年，深圳市取消醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)編制，加上深圳的高房價壓力，導(dǎo)致很多優(yōu)秀畢業(yè)生流失。

2.3 機會分析(Opportunities)

2.3.1 “三名工程”助力醫(yī)院發(fā)展。在市委市政府的統(tǒng)一部署下，深圳市于2016年啟動“三名工程”項目[4]。醫(yī)院借此契機，通過“三名工程”項目，引進了33個團隊，柔性引進了33位一流學(xué)科帶頭人，其中有1位諾貝爾獎獲得者，11位院士，21位全國頂尖一流臨床專家，是深圳市各大醫(yī)院中“三名工程”擁有量最多的，基本涵蓋了高水平臨床重點?？?、深圳市臨床重點專科。引進的“三名工程”團隊，對市二院的醫(yī)療水平、教學(xué)水平、學(xué)科建設(shè)、科研水平、文化建設(shè)等有很大幫助。

2.3.2 高水平醫(yī)院建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的重大機遇。2018年廣東省啟動高水平醫(yī)院建設(shè)項目[5]，促進建設(shè)醫(yī)院前沿醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，同時加大科研扶持，打造高水平的科研平臺，以期吸引頂尖醫(yī)療人才，扶持出一批一流的學(xué)科，成為現(xiàn)代化醫(yī)院建設(shè)標(biāo)桿。2019年，深圳市第二人民醫(yī)院入選高水平醫(yī)院重點建設(shè)醫(yī)院，醫(yī)院將重點關(guān)注人才引進和培養(yǎng)工作，加大醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才引進力度并促進科技創(chuàng)新團隊建設(shè)，出臺一系列文件鼓勵科室醫(yī)務(wù)人員積極報考碩、博士研究生，提升科室科研創(chuàng)新力，加大高級人才的儲備。同時醫(yī)院定期選送優(yōu)秀醫(yī)師出國培訓(xùn)，鼓勵年輕醫(yī)師走出國門，增加出國交流學(xué)習(xí)機會，將國外先進學(xué)習(xí)方法及經(jīng)驗引進來。

2.3.3 借助棚改契機，醫(yī)院改擴建項目為未來發(fā)展拓展空間。醫(yī)院所在的華富北片區(qū)始建于1986年，距今已有35年的歷史。作為深圳建成年代較早的片區(qū)，它見證了深圳的發(fā)展與繁榮，借助華富北棚改，未來醫(yī)院本部占地面積將擴張為現(xiàn)在的3倍，拓展了醫(yī)院的占地面積，為醫(yī)院百年發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)拓展。醫(yī)院完成改擴建后，不僅得到空間的擴展，由于其獨特的地理優(yōu)勢，背靠筆架山，毗鄰筆架山公園和中心公園，成為公園綠地環(huán)繞的“自然氧吧式”醫(yī)院，并且作為重要的地鐵樞紐，匯聚了 7號線、14號線、24號線地鐵路線，極大提高就醫(yī)的便利性，并形成大灣區(qū)區(qū)域性醫(yī)療中心、臨床技能培訓(xùn)中心和醫(yī)院管理創(chuàng)新中心這3個中心，同時具有“醫(yī)體融合，康養(yǎng)結(jié)合”的功能，提高重大疾病突發(fā)事件的防控能力和處理能力。

2.4 威脅分析(Threats)

2.4.1 醫(yī)院交通不便，施工噪音巨大。由于醫(yī)院門口將有3條新規(guī)劃地鐵線在建，同時棚改工程也在穩(wěn)步推進，這就免不了造成交通不便，施工噪音較大，容易造成患者就醫(yī)困難，滿意度較低，從而可能導(dǎo)致門急診量下降。

2.4.2 新建醫(yī)院較多，競爭激烈。為打造健康中國“深圳樣板”[6]，實現(xiàn)病有良醫(yī)，深圳市已先后在推動高水平醫(yī)院建設(shè)方面實施了系列組合拳。包括：(1)實施“醫(yī)療衛(wèi)生三名工程”，引進了香港大學(xué)、中山大學(xué)、北京大學(xué)、南方醫(yī)科大學(xué)以及北京阜外醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院等來深合作辦醫(yī)；引進了三名工程團隊251個；(2)開展醫(yī)院提級創(chuàng)甲，三級醫(yī)院從8家增加到48家，三甲醫(yī)院從4家增加到18家；(3)實施高水平醫(yī)院建設(shè)2020—2025年規(guī)劃，重點布局建設(shè)3個國家(臨床)醫(yī)學(xué)中心、5家廣東省高水平醫(yī)院和23家區(qū)域醫(yī)療；培育扶持“611”重點學(xué)科建設(shè)，即60個“重點?？啤?、10個“重點專病”和10個“重點技術(shù)專項”。未來，全市將基本實現(xiàn)每個區(qū)至少配置一家區(qū)域醫(yī)療中心和一個基層醫(yī)療集團，每個生活社區(qū)配置一家社康機構(gòu)。小病在社區(qū)、大病到醫(yī)院,這是未來醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展方向，醫(yī)院發(fā)展競爭激烈[7]。

3 醫(yī)院人才隊伍建設(shè)的建議

經(jīng)過上述分析，醫(yī)院應(yīng)該緊抓發(fā)展機遇，發(fā)揮自身優(yōu)勢，克服內(nèi)部劣勢，充分利用好外部機遇，減少外部威脅，建立科學(xué)合理的人才梯隊，努力保障醫(yī)院能引進人、培養(yǎng)人、造就人、用好人、留住人，進而幫助醫(yī)院健康穩(wěn)定飛速發(fā)展。

3.1 積極引進和培養(yǎng)人才，建立合理的人才梯隊

引進人，強調(diào)走出去、請進來，突出人才招錄的用心用情服務(wù)、全流程跟進服務(wù)，講好特區(qū)故事，談透醫(yī)院未來，增強人才對醫(yī)院情感認(rèn)同和親切感。培養(yǎng)人，強調(diào)細(xì)規(guī)劃、勤培訓(xùn)，突出對各級各類人才的職業(yè)發(fā)展的統(tǒng)籌謀劃，采取審批資助、遴選后備人才等方式，定期、專題開展各類培訓(xùn)[8]。強調(diào)統(tǒng)籌規(guī)劃，加快人才梯隊建設(shè)，堅持老中青相結(jié)合，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建立后備人才培養(yǎng)機制。堅持內(nèi)培養(yǎng)、外引進的原則，通過各種形式引進培養(yǎng)高層次人才，重點引進和培養(yǎng)學(xué)科帶頭人，鼓勵青年骨干提升學(xué)歷和技能，提高醫(yī)院人力隊伍的整體素質(zhì)，完善后備人才的儲備,從而推進醫(yī)院的穩(wěn)步發(fā)展。

3.2 拓寬晉升通道，留住優(yōu)秀人才

醫(yī)院要制定相關(guān)政策鼓勵臨床人員出國學(xué)習(xí)和進修，為進修員工營造良好的物質(zhì)環(huán)境和政策依據(jù)，在醫(yī)院形成一種尊重人才、重視人才的氛圍。引導(dǎo)不同專業(yè)類別的人才探索更好更快的職稱晉升通道，打破唯論文論和唯課題論，探索綜合素質(zhì)人才評價體系[9]。在培養(yǎng)人才的過程中，要讓人才有歸屬感，充分尊重每個人才的特點和個性，注重發(fā)揮其特點和特長，營造一個寬松人性化的工作環(huán)境，防止人才流失。

3.3 深化人才選拔和使用機制

探索實施以 “磁力文化”為特色的人才戰(zhàn)略，推行中層崗位公開競聘上崗、暢通干部成長與晉升通道，建立公平公開的選拔和使用流程，按照德才兼?zhèn)錁?biāo)準(zhǔn)和群眾認(rèn)可原則,大力選拔有本事、靠得住、肯實干的年輕干部，尤其對于具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人才,對其進行培養(yǎng)扶植,使其脫穎而出[10]。建立后備干部培養(yǎng)機制，成立后備人才庫，加快培養(yǎng)具有專業(yè)知識和能力的緊缺管理人才。造就人，強調(diào)多歷練、敢容錯，鼓勵并支持符合條件的年輕干部、后備人才多崗位鍛煉，不斷提升青年干部人才的專業(yè)技能和管理能力；同時，出臺院內(nèi)加強政治建設(shè)若干舉措，旗幟鮮明地為敢擔(dān)當(dāng)、善作為干部撐腰壯膽。用好人，強調(diào)給機會、能分享，嚴(yán)格實行公開選拔、競爭上崗，著力避免科室內(nèi)部論資排輩等現(xiàn)象，推動形成優(yōu)勝劣汰、獎罰分明的正確導(dǎo)向；同時，強化榮譽成果分享機制建設(shè)，保障好中青骨干人才職業(yè)成長空間。

3.4 推進薪酬制度改革，優(yōu)化績效分配方案

通過合理的分配政策調(diào)動人才的積極性和主動性,強調(diào)以價值為導(dǎo)向的薪酬分配方案[11]，鼓勵多勞多得，避免“大鍋飯”，從“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，調(diào)動人才隊伍整體的創(chuàng)造性，更好地發(fā)揮人才的效益。同時，采取物質(zhì)激勵、精神激勵、職業(yè)成長激勵等多舉措，充分調(diào)動干事創(chuàng)業(yè)的動力與激情，使人盡其才，才盡其用，發(fā)揮自我價值，實現(xiàn)自我價值，在成就優(yōu)秀人才的同時,也提升了醫(yī)院自身人才水平，使醫(yī)院能夠留住人，促進醫(yī)院穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展。