企業(yè)安全文化的變革

文/曹賢龍

（本文作者單位系深圳市祺安管理咨詢有限公司）

編輯 包冬冬

1997年8月6日 凌 晨1時42分，大韓航空的一架飛機撞上了關島機場以南3英里（約4.828千米）的尼米茲山，機上人員254人共有228人罹難。事故調查發(fā)現(xiàn)，在飛行中，副機長和隨機工程師已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了機長的操作錯誤，但在森嚴的等級下，不敢輕易、直接地表達自己的看法，只能七繞八彎地暗示機長，他們屈從于和機長之間的權力距離，采取隱晦的方式向機長表達自己的意見。而這些做法不是偶然的，其起源于韓國文化中的另一面：禁錮、等級森嚴以及話語權的壟斷。在《異類》第七章“飛機失事的族裔理論”的文章中有具體的闡述。

大韓航空在痛定思痛之后，于2000年邀請了達美航空公司的戴維·格瑞博來管理運營，進行了一次成功的文化變革。格瑞博所做的第一件事就是提高所有航空機組的英語能力，并將工作語言規(guī)定為英語，通過這種做法一定程度上改變了機組人員和機長之間的等級關系，通過英語交流使得工作關系更平等，有利于不安全信息的報告。

從這起事故縱觀，很多企業(yè)發(fā)生事故只考慮到事故責任者的失職、設備缺陷或相關程序的缺失，忽略了事故背后的安全文化問題，而這些文化屬性沒有發(fā)生改變，各級人員的安全認知、思維沒有改變，依舊還是會導致其他事故發(fā)生的。

何時需要發(fā)起安全文化變革

第一，《安全生產(chǎn)法》（修正案）提出了更加嚴格的要求，企業(yè)合規(guī)性要求也更高。如新法提出管業(yè)務必須管安全、管行業(yè)必須管安全、管生產(chǎn)經(jīng)營必須管安全的“三管三必須”“全員安全生產(chǎn)責任制”，改變了以往安全管理的做法，企業(yè)需要快速適應新法要求，必須推行安全變革。

第二，企業(yè)事故頻發(fā)或發(fā)生過非常嚴重的事故，必將嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。一旦讓安全管理成為了企業(yè)整體管理中的短板，將影響到企業(yè)的生產(chǎn)進度、質量、成本、員工士氣乃至企業(yè)形象等，這時只有推行新的安全管理做法才能扭轉安全局面。

第三，同行業(yè)內發(fā)生嚴重的生產(chǎn)安全事故，而企業(yè)也存在同類問題?！耙粡S出事，萬廠受教育”，如若不改變安全管理現(xiàn)狀，也就有可能面臨同行業(yè)企業(yè)的事故。

第四，企業(yè)重要客戶或外部形勢的要求。有些企業(yè)的重要客戶安全管理發(fā)生了較大的變化，提出了新的或更高的安全管理要求；或者地方政府監(jiān)管要求變化以及新技術的出現(xiàn)等，都倒逼企業(yè)順應時勢，作出新的改變。

第五，企業(yè)已經(jīng)進入安全管理瓶頸階段較長時期。在這一時間內，安全管理一直有所加強，但安全績效卻沒有提升，安全文化氛圍也沒有改變，這時，也需要發(fā)起安全文化變革。

第六，企業(yè)制定了更高的戰(zhàn)略規(guī)劃或安全愿景。有些企業(yè)處在快速發(fā)展階段，未來規(guī)模壯大日益可期；有些企業(yè)計劃進入某個風險較高的新領域、新行業(yè)；還有企業(yè)為了實現(xiàn)更高的安全愿景，提前謀劃布局相匹配的安全管理做法，都需要進行安全文化變革。

如何推行安全文化變革

第一步，成立安全文化推進小組，制定安全文化變革方案。高層領導要直接參與到小組工作中，各部門的負責人員也要加入進來，有條件的企業(yè)還可以聘請第三方專業(yè)人員。要通過前期各種活動使小組成員彼此熟悉和信任，構建團隊整體感，對安全觀念、變革后的安全愿景達成共識，然后共同制定出安全文化變革實施的路徑和方法，還要定期組織會議商討、解決安全文化變革過程中的問題。

第二步，制造“震撼”事件，通過大家的親身感受渲染安全文化變革要開始的氣氛。如：商鞅變法前的“城門立信”，海爾砸冰箱的故事，都極具震撼性，并能夠在身邊自覺傳播，從而讓大家相信“變革真的來了”。具體可以借鑒以下做法：在事故現(xiàn)場召開警示會；讓事故經(jīng)歷者“現(xiàn)身說法”；回顧過往事故，展示事故現(xiàn)場照片或視頻；參觀優(yōu)秀企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場；高層領導的“意外舉動”，如裝扮成“受傷人員”等。

第三步，提出安全文化新理念或新口號。新理念或口號應簡單易記、通俗易懂，最好是帶有“行為動作”，或者能讓人產(chǎn)生情感的共鳴。例如：有企業(yè)提出“安全提醒是關愛”“保命法則”的口號。

第四步，找到最佳切入點并制定安全規(guī)則。1987年奧尼爾上任美國鋁業(yè)公司CEO，并隨后提出了“零工傷”理念，他還要求，員工受傷必須在24小時之內匯報給CEO，同時提出改正措施。當然，美鋁公司也作了其他的改革，但是“零工傷”是公司最重要的政策。在這一理念的引領下，從1987年至2000年，美國鋁業(yè)公司每100名員工的事故工時損失天數(shù)從1.87天下降到0.15天，生產(chǎn)力上升了3%，而質量事故則下降了10%。與此同時，2000年底奧尼爾退休時，美國鋁業(yè)公司的年銷售額達到了229億美元，凈利潤達到了創(chuàng)紀錄的15億美元，公司的市值增長了8倍。美國鋁業(yè)公司以“24小時工傷匯報制”作為切入點，成功地進行了企業(yè)整體管理變革。

第五步，搭建平臺，授權賦能。要搭建平臺，使員工可以在平臺上暢談想法、分享經(jīng)驗，展現(xiàn)自己的智慧與才能。平臺的形式多樣，可以是發(fā)聲渠道，也可以是定期舉行的安全評比活動，如“安全隨手拍”“安全改善提案”。平臺最好借助信息化的手段，容納上述的發(fā)聲渠道或活動，既便于員工使用，又利于信息統(tǒng)計，梳理整合。通過積極政策為員工創(chuàng)造參與安全管理的途徑，也要給予一定的資源支持，更要提供優(yōu)質的安全培訓，提高各級管理人員和作業(yè)員工的安全知識與技能。

第六步，階段性的慶祝和表彰。安全變革從改變大家的意識到行為習慣到產(chǎn)出成果，需要經(jīng)歷較長的時期，有些企業(yè)甚至需要幾年的時間。如何保持全體人員士氣非常重要。通過階段性的慶祝和表彰就可以很好地解決問題，一方面，可以讓大家看到早期的變革成效，爭取更多人的參與和支持；另一方面，可以消除部分人對安全文化變革的懷疑，激發(fā)大家的信心。對前期表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進行表彰，是對他們的肯定，也是對新安全理念的肯定。

第七步，固化成果，持續(xù)改進。當安全文化變革基本結束時，總結梳理優(yōu)秀的經(jīng)驗并寫進制度和安全手冊里尤為重要。要把變革過程中有意義、有價值的事情整理成故事，在企業(yè)內部反復宣傳，并變成新員工入職培訓的安全素材。

企業(yè)安全文化變革的方向

每家企業(yè)安全管理基礎和生產(chǎn)特點都不一樣，現(xiàn)場的風險管控水平也不一樣，所以沒有哪一種文化變革方式是通用的。筆者走訪過近千家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)缺少長遠的安全規(guī)劃，更談不上考慮安全文化變革的方向。筆者通過梳理多年走訪所聞所獲以及對安全文化研究的成果，推薦以下6條建議，供尚未考慮推行安全文化或沒有長遠安全規(guī)劃的企業(yè)參考。

一是從“抓員工違章”到“員工相互提醒”；二是從“重懲罰”到“讓員工得到正向安全體驗”；三是從“嚴格監(jiān)管”到“員工自主管理”；四是從“不注重未遂事件”到“員工主動報告；五是從“管理員工行為”到“管理者的安全領導力”；六是從“遵章守紀”到“安全改善”。

安全文化變革的注意事項

第一，要取得高層領導的支持。沒有高層領導的支持，安全文化的變革很難推行成功。第二，要依靠整體團隊的力量相互協(xié)作，僅靠安全管理部門是不夠的。第三，推行前要多思考變革的阻力以及化解這些阻力的舉措。第四，要重視安全數(shù)據(jù)和信息的作用。例如，杜邦公司通過10年的研究發(fā)現(xiàn)，96%的事故的直接原因是人的不安全行為造成。通過這個結論，杜邦公司非常注重人的行為管理，有效推行了“行為安全觀察”。殼牌公司通過調研發(fā)現(xiàn)，70%的死亡事故均有同事在場共同工作。于是，殼牌公司推出了員工之間相互關愛、相互干預的文化，使得“干預”文化成為殼牌的特色文化，今天仍然值得許多企業(yè)借鑒。第五，推行的相關活動要簡單可行、有用，唯有簡單才可以持續(xù)。第六，要建立激勵機制，通過管理者的領導力和正向的獎勵，讓員工直接參與并享受安全變革的成果。