專訪EDG 總經(jīng)理潘逸斌尋求共識(shí)，跨越周期

文 楊 直

2022 年9 月2 日，在2022LPL 全球總決賽資格賽首日的比賽里，EDG 讓二追三，成功晉級(jí)2022 英雄聯(lián)盟全球總決賽。扎實(shí)穩(wěn)健，是外界對(duì)EDG 一如既往的評(píng)價(jià)，不僅僅體現(xiàn)在賽場(chǎng)上，而是基因般浸透到EDG 電子競(jìng)技俱樂部的運(yùn)營(yíng)里。

2021 年11 月7 日凌晨，與DK 鏖戰(zhàn)五局后，EDG摘得S11 冠軍。除了創(chuàng)造了席卷互聯(lián)網(wǎng)的討論熱潮外，奪冠也為EDG 帶來了更多“真金白銀”的商業(yè)化收入。

早在2018 年，在公開采訪里，EDG 電子競(jìng)技俱樂部總經(jīng)理潘逸斌先生（以下簡(jiǎn)稱潘逸斌）就表示EDG 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。

毫無疑問，經(jīng)營(yíng)上的穩(wěn)健讓他們得以在1219 天后，重新捧起LPL 的聯(lián)賽冠軍，也讓他們得以在建隊(duì)第九年摘得英雄聯(lián)盟電競(jìng)的最高榮譽(yù)。

#1 依據(jù)資源的定制化服務(wù)

2021 年9 月30 日，EDG 電子競(jìng)技俱樂部官方微信公眾號(hào)發(fā)布了EDG 和奧地利Red Bull 達(dá)成戰(zhàn)略合作的新聞。新聞里提到：“EDG 電子競(jìng)技俱樂部（以下簡(jiǎn)稱“EDG戰(zhàn)隊(duì)”）與奧地利Red Bull 正式達(dá)成戰(zhàn)略合作。此次不僅僅是常規(guī)的商業(yè)合作，EDG 電子競(jìng)技俱樂部正積極與奧地利Red Bull 共同規(guī)劃建設(shè)‘具有電競(jìng)特色的專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)員康復(fù)中心’及‘滑板公園’等地標(biāo)項(xiàng)目?！?/p>

潘逸斌解釋道：“奧地利Red Bull 官方希望有一個(gè)線下展示、聚集的空間。而線下物理空間的整合和運(yùn)營(yíng)也一直是我們的強(qiáng)項(xiàng)。最終，我們將線上的資源和本來就在做的一些線下物理空間運(yùn)營(yíng)做了結(jié)合。這將是國(guó)內(nèi)首個(gè)電競(jìng)康復(fù)中心?！?/p>

不管是業(yè)內(nèi)知名度極高的珠江創(chuàng)意中心，還是國(guó)內(nèi)首個(gè)電競(jìng)新文創(chuàng)體驗(yàn)中心主場(chǎng)ESP 購(gòu)物中心，地產(chǎn)一直是EDG 電子競(jìng)技俱樂部區(qū)別于其他俱樂部，自身可以調(diào)動(dòng)的重要資源。因此，EDG 和Red Bull 的合作也許是理解潘逸斌提到的定制化服務(wù)的最佳案例。

并非是EDG 利用地產(chǎn)資源“吸引了”奧地利Red Bull，而是后者作為極限運(yùn)動(dòng)多年的贊助商，從極限運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)出發(fā)，在海外打造了多個(gè)集中在運(yùn)動(dòng)員身體機(jī)能測(cè)試和康復(fù)訓(xùn)練上的物理場(chǎng)景。因此，恰恰是EDG 自身?yè)碛胸S富的地產(chǎn)資源，才能承接住奧地利Red Bull 關(guān)于線下空間的需求。

回顧過去幾年里大大小小的商業(yè)化合作，潘逸斌說，很難給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的合作框架。不僅僅是合作需求各異，連討價(jià)還價(jià)都要依據(jù)主觀判斷。EDG 并非不提供標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)合作服務(wù)，也就是所謂的刊例，但這更多是借由廣告公司丟入成熟體系的魚餌。

最后敲定合作的關(guān)鍵在于大家面對(duì)面坐下來，“你有怎樣的需求，我們能提供什么資源，以此來調(diào)整整體商業(yè)化的方案。甚至最后它可能都不是刊例的組合，而是一個(gè)完全定制化的內(nèi)容。”

除了EDG 外，JDG 是潘逸斌提到的定制化服務(wù)的另一個(gè)典型例子。JDG 擁有大量數(shù)碼3C 領(lǐng)域的贊助商。之所以會(huì)有這樣的結(jié)果，在于數(shù)碼3C 品類一直是JDG 的資方京東在電商上的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。JDG 提供了曝光，京東保證了轉(zhuǎn)化率，這個(gè)模式只有JDG 才能做到。同樣的道理放在滔搏和體育品牌的合作上也成立。

定制化就像拼積木。EDG 涉足多個(gè)電競(jìng)項(xiàng)目最大限度地拓寬渠道，吸納不同種類用戶的原因恰恰因?yàn)橛脩艉途銟凡靠梢蕴峁┑膬?nèi)容、服務(wù)乃至俱樂部資方可以調(diào)動(dòng)的所有商業(yè)資源一樣，構(gòu)成了俱樂部手里的積木塊。

用哪塊積木、如何拼在一起則要依據(jù)合作伙伴的需求。

毫無疑問，越是靈活、豐富的定制化服務(wù)，既需要更多的積木塊，這取決于俱樂部的運(yùn)營(yíng)能力；也需要更透徹地了解合作伙伴的需求，這離不開扎實(shí)的底層邏輯的支持。

#2 共識(shí)是合作的前提

2017 年，LPL 開啟了聯(lián)盟化進(jìn)程?；仡欉^去幾年，在潘逸斌看來，最大的變化在于聯(lián)盟和俱樂部權(quán)益的邊界越來越明確，也就是規(guī)則越來越清晰。雖然競(jìng)爭(zhēng)猶在，但整體上的規(guī)范讓曾經(jīng)無序的內(nèi)耗變成了當(dāng)下良性的競(jìng)爭(zhēng)。

恰恰基于對(duì)規(guī)則的重視，潘逸斌才能和越來越多的合作伙伴達(dá)成共識(shí)，幫助EDG 和多個(gè)品牌達(dá)成長(zhǎng)久的合作。

潘逸斌提到，所有商業(yè)合作談判的起點(diǎn)其實(shí)是對(duì)價(jià)值的共識(shí)?！氨热缒阋濫DG 的一個(gè)選手，那這個(gè)選手有多大價(jià)值，能夠?qū)?biāo)哪個(gè)體育明星或娛樂明星，大家要有一個(gè)共識(shí)。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，后面一切都無從談起?！?/p>

當(dāng)然，他承認(rèn)，對(duì)于價(jià)值的評(píng)判是一件頗為主觀的事情。

去年在EDG 和Dior 的合作中，EDG 是“做出讓步”的一方。如此選擇的原因不僅在于Dior 給EDG 品牌帶來的提升，當(dāng)Dior 的案例出現(xiàn)在提案中時(shí)，EDG 反而獲得了更多頂級(jí)品牌的信賴。換句話說，Dior 相當(dāng)于給更多未曾合作過的頂級(jí)品牌提供了衡量EDG 品牌價(jià)值的標(biāo)尺，這是潘逸斌決定做出利益上讓步的理由。

反過來，如果是一些新崛起的，想要借力EDG 品牌的快消品牌，對(duì)方也必須拿出足夠的籌碼。

同樣，奪冠沒有打破EDG 和長(zhǎng)期合作伙伴們的共識(shí)。雖然和更多品牌達(dá)成了合作，但EDG 沒有選擇坐地起價(jià)，反而更加看重與合作品牌的共同成長(zhǎng)。

一個(gè)最顯著的例子即是S11 結(jié)束之后，EDG 和泡泡瑪特推出的聯(lián)名潮玩。最終，發(fā)售活動(dòng)吸引了幾百萬消費(fèi)者的參與，但潘逸斌堅(jiān)持認(rèn)為，這并非完全是EDG 或者S11 的功勞。本身泡泡瑪特也坐擁數(shù)量龐大的用戶基礎(chǔ)，最終的結(jié)果實(shí)際上是1+1 大于2 的事情。

這種共識(shí)不僅幫助EDG 對(duì)抗了成績(jī)上的起伏，同樣在疫情襲來的時(shí)候，保持了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健。2019 年，即便EDG 的表現(xiàn)不盡如人意，但在第三方的統(tǒng)計(jì)里，依然擁有八家贊助商，位居聯(lián)盟第一梯隊(duì)。而S11 開始之前，EDG 以14 個(gè)贊助品牌大幅領(lǐng)先其他隊(duì)伍。

如今，對(duì)于那些被冠軍吸引而來，首次在電競(jìng)領(lǐng)域投放的客戶，潘逸斌一直堅(jiān)持：“不要一上來讓人家吃一口壞了的飯，哪怕自己犧牲一點(diǎn)利益?！倍S著和紅牛、蘭蔻、Dior、美孚速霸等越來越多頂級(jí)品牌達(dá)成合作，潘逸斌強(qiáng)調(diào)，越是頂級(jí)的品牌，其實(shí)合作反而越能回歸到商業(yè)的理性中。

外部的共識(shí)需要內(nèi)部的共識(shí)來支撐。隨著越來越多的資本進(jìn)入，俱樂部躲不過財(cái)務(wù)上的考核，涸澤而漁的現(xiàn)象就無法避免。潘逸斌不會(huì)給商務(wù)部門設(shè)定一個(gè)固定的數(shù)字KPI，反而是在整體盈虧的平衡下，靈活地處理每一個(gè)合作案例。他始終強(qiáng)調(diào)，盈虧平衡除了商業(yè)化上的進(jìn)展外，成本控制同樣重要。

也正因如此，負(fù)責(zé)商業(yè)化的同事才能客觀地評(píng)估合作的可能性，保護(hù)俱樂部的品牌，不去做傷及自身羽毛的嘗試。這是EDG 在商業(yè)化上能夠在堅(jiān)持品牌理念和靈活地提供定制化服務(wù)之間找到平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

不僅如此，從2016 年進(jìn)入EDG 開始，他一直尋求和選手在“商業(yè)化是工作的一部分”這件事上達(dá)成共識(shí)。

他舉了個(gè)例子：“有的時(shí)候，給合作伙伴拍一條廣告片，我們不說配合度，拍到一半，選手人沒了。我相信你也肯定聽到過這種事?！?/p>

一直以來，承接商業(yè)合作的一直都是俱樂部的運(yùn)營(yíng)部門，潘逸斌需要給選手注入職業(yè)性的概念，讓他們能夠配合運(yùn)營(yíng)部門的工作。而站在那個(gè)職業(yè)性無從談起的年代，潘逸斌也承認(rèn)從無到有的困難。但不解決這一步，就無法解決“時(shí)間匹配”這個(gè)難題。

最終，基于由內(nèi)至外的共識(shí)的雙向選擇幫助EDG 收獲了越來越多的長(zhǎng)期合作伙伴。S11 奪冠結(jié)束至今，EDG依然是最受贊助商青睞的俱樂部。14 家合作伙伴里，紅牛、蘭蔻、Dior 等全球性頂級(jí)品牌的占比也越來越高。

#3 未被談及過的底層邏輯

形象地說，如果我們將最終的定制化方案視為商業(yè)合作的終點(diǎn)，商業(yè)合作的底層邏輯就是清晰的路標(biāo)。

過去幾年里，商業(yè)化一直是一個(gè)熱門的話題。因?yàn)椴还芫銟凡咳〉昧嗽鯓拥臉s譽(yù)，終歸繞不過生存的問題。

到今天，電競(jìng)是一門流量變現(xiàn)生意的共識(shí)已經(jīng)被大部分人接受。隨之而來的則是兩種解釋模式，其一是流量論，通過列舉一些數(shù)據(jù)證明電子競(jìng)技的影響力，然后得出合作是自然而然的結(jié)果。其二是人脈論，以商務(wù)負(fù)責(zé)人擁有的廣泛的商務(wù)關(guān)系解釋一些合作何以達(dá)成。

雖然這兩種模式各有道理，但實(shí)際上都是管中窺豹。原因在于二者對(duì)“客戶”的描述都是空白的。了解你的客戶，進(jìn)而達(dá)成共識(shí)，潘逸斌將其稱為俱樂部商業(yè)化的底層邏輯。

潘逸斌提到，EDG 的商業(yè)化部門只有一個(gè)任務(wù)，就是在不斷的溝通中摸清楚合作伙伴的真實(shí)需求，“不管你對(duì)接的是市場(chǎng)部、商務(wù)部，哪怕可能只是一個(gè)藝人簽約的部門，這些部門的負(fù)責(zé)人每年都有自己的計(jì)劃和KPI要求?！痹谂艘荼罂磥恚虡I(yè)合作取得成功的關(guān)鍵在于能否滿足這個(gè)“隱性”的KPI。

潘逸斌解釋道：“品牌方關(guān)注哪些數(shù)據(jù)，在意哪種類型的曝光和渠道，如果能抓住合作伙伴的KPI，切實(shí)幫他解決一些問題，那么對(duì)于雙方而言，合作就沒有什么壓力。否則對(duì)他而言，和俱樂部合作就有著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，他們不僅會(huì)猶豫和糾結(jié)，更可能選擇他們更熟悉的領(lǐng)域和合作伙伴。”

因?yàn)樵陂L(zhǎng)期合作里，這些品牌方和合作伙伴會(huì)形成一套有效的考核體系，被反饋到品牌方的數(shù)據(jù)在內(nèi)部是一個(gè)明確的可以被匯報(bào)的內(nèi)容。

但反過來，一旦品牌方和俱樂部的合作得到了想要的反饋，他們也不會(huì)輕易改變合作對(duì)象，去承擔(dān)因?yàn)椴涣私舛鴰淼牟槐匾娘L(fēng)險(xiǎn)。

和Dior 的合作也遵循這個(gè)道理。因?yàn)橛辛薉ior，所以更多頂級(jí)品牌才能更好地衡量EDG 的品牌價(jià)值，換句話說，了解EDG。

對(duì)品牌方的了解還體現(xiàn)在對(duì)于投放規(guī)劃的了解上。比如每年年底，品牌方都會(huì)對(duì)第二年的市場(chǎng)預(yù)算做出大致的規(guī)劃，將預(yù)算依據(jù)領(lǐng)域不同切割成不同的比例，確定在每個(gè)領(lǐng)域里投放多少，需要找到怎樣的贊助標(biāo)的。俱樂部的商務(wù)要掌握電競(jìng)被劃分到哪個(gè)領(lǐng)域里等必要信息。

從實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和過往的采訪看，這是件聽起來簡(jiǎn)單，做起來難的事。

因?yàn)檫@種事自始至終可能都不會(huì)被完全擺在桌面上。對(duì)于俱樂部的商務(wù)團(tuán)隊(duì)而言，這不僅僅需要展開有效的溝通，更需要對(duì)合作方的組織架構(gòu)、人事安排有著事無巨細(xì)的了解?；诘玫降男畔⑺槠绊樚倜稀钡赝诰蚩蛻舻男枨?。

一般來說，定制化服務(wù)的背后一定是對(duì)客戶需求知根知底般的了解。潘逸斌提到的底層邏輯回答了如何做的問題。

#4 運(yùn)營(yíng)是商業(yè)化的基礎(chǔ)

到目前為止，我們基本上能夠通過倒推還原出一項(xiàng)商業(yè)合作達(dá)成的過程。舉個(gè)例子，奪冠讓一些品牌方找到了EDG。在達(dá)成共識(shí)，并且多次溝通后，EDG 的商務(wù)部門逐漸了解了對(duì)方的訴求。接下來，就到了運(yùn)營(yíng)部門介入的時(shí)候。

前面曾提到，決定定制化服務(wù)能力強(qiáng)弱的因素有兩個(gè)：對(duì)客戶需求的了解程度，以及手中積木塊的數(shù)量。俱樂部的運(yùn)營(yíng)能力就決定了后者。也因此，潘逸斌才將運(yùn)營(yíng)稱之為俱樂部商業(yè)化的基礎(chǔ)。

2017 年，EDG 自主打造的兩檔內(nèi)容節(jié)目逐漸被粉絲熟知。一檔是將鏡頭對(duì)準(zhǔn)賽訓(xùn)團(tuán)隊(duì)幕后，針對(duì)硬核電競(jìng)粉絲的《火力全開》；另一檔則是針對(duì)非硬核觀眾，提供泛娛樂內(nèi)容的《E 言堂》。

針對(duì)不同類型的粉絲推出不同的內(nèi)容，本就是電競(jìng)俱樂部運(yùn)營(yíng)的基本功。但即便在2017 年的節(jié)點(diǎn)上，EDG依然跑在了最前面。這背后是過去一年多時(shí)間里，潘逸斌持續(xù)投入打造運(yùn)營(yíng)部門的結(jié)果。

2016 年，當(dāng)潘逸斌正式以運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理的身份加盟EDG 時(shí)，即便EDG 已經(jīng)獲得了宏碁電腦價(jià)值數(shù)百萬元里程碑式的贊助，他依然沒有選擇趁勢(shì)而起，反而是將精力投入到自媒體團(tuán)隊(duì)、視頻團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的搭建上。

在他看來，俱樂部的運(yùn)營(yíng)體系能否產(chǎn)出足夠優(yōu)質(zhì)、足夠多的內(nèi)容，能否順利將這些內(nèi)容商業(yè)化和順利地舉行線下活動(dòng)，能否在一些節(jié)點(diǎn)性質(zhì)的比賽日在線上充分地調(diào)動(dòng)粉絲，這些都是俱樂部商業(yè)化時(shí)可以使用的積木塊。

在線上線下，EDG 都推出了花樣繁多的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，包括“二創(chuàng)大賽”、“俱樂部周年日慶生”、“選手慶生”、“戰(zhàn)隊(duì)主題日”、“選手線上互動(dòng)”、“線下觀賽”、“基地開放日”等等。

當(dāng)《火力全開》和《E 言堂》兩檔內(nèi)容在對(duì)應(yīng)的受眾群體里爆發(fā)出相應(yīng)的影響力時(shí)，綜合評(píng)判下，潘逸斌才覺得，一些品牌方的需求“EDG 接得住了”。

在S11 奪冠后，EDG 官方淘寶店里的周邊產(chǎn)品迅速售罄。這讓潘逸斌意識(shí)到升級(jí)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的重要性。和泡泡瑪特的合作部分也源于這件事。“當(dāng)時(shí)我們想的是臨時(shí)生產(chǎn)肯定來不及了，就趁機(jī)嘗試了IP 授權(quán)這個(gè)新賽道?！?/p>

為此，在EDG 的商業(yè)版圖里，潘逸斌特意增添了一家IP 授權(quán)管理公司。如果將IP 同樣視為EDG 手中的一塊積木，那么這家公司廣義上也就是EDG 運(yùn)營(yíng)體系的一部分。

在未來，除了IP 授權(quán)外，潘逸斌提到了直播帶貨。不是每個(gè)合作伙伴都像泡泡瑪特一樣擁有廣泛的線下渠道和龐大的消費(fèi)群體。他希望參照著最近大火的“東方甄選”，以內(nèi)容直播的形式切入直播帶貨的賽道。一方面，這是對(duì)IP 授權(quán)之后環(huán)節(jié)的完善，另一方面，也是對(duì)銷售方式的一種擴(kuò)充。

而在疫情整體趨勢(shì)向好的前提下，不管是主場(chǎng)，還是線下綜合體，潘逸斌都希望打造出一個(gè)集餐飲、娛樂、消費(fèi)于一體的消費(fèi)場(chǎng)景。這意味著，EDG 始終堅(jiān)持摸索電競(jìng)線下物理空間的運(yùn)營(yíng)方法論。

這時(shí)，我們便可以一窺EDG 商業(yè)化的全貌了。EDG一直在充分傾聽合作伙伴的真實(shí)訴求，通過運(yùn)營(yíng)部門的支持或者調(diào)動(dòng)俱樂部資方的資源，給出一個(gè)又一個(gè)各異但恰到好處的商業(yè)方案。

這個(gè)體系的優(yōu)勢(shì)在于，運(yùn)營(yíng)部門的能力、對(duì)底層邏輯的堅(jiān)持以及定制化能力的熟稔，任何一個(gè)維度的升級(jí)都能帶動(dòng)整個(gè)體系的迭代。

最終，潘逸斌希望能夠基于流量變現(xiàn)的邏輯，打造出一個(gè)穩(wěn)定的商業(yè)模式。它能適應(yīng)流量的漲潮退潮，也能應(yīng)付宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇變。帶著這個(gè)模式，他希望和達(dá)成共識(shí)的合作伙伴一起，跨越一個(gè)又一個(gè)起伏的周期。