數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的創(chuàng)新路徑

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，市場經(jīng)濟(jì)的效益得到強(qiáng)化，人力資源成為維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展效益的重要組成部分，需要企業(yè)管理者高度重視。要想使企業(yè)在市場中得到長足發(fā)展，人力資源管理的力度必須增強(qiáng)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的方法和內(nèi)容必須改進(jìn)，從而適應(yīng)企業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略性目標(biāo)。本文對此進(jìn)行研究和分析，以企業(yè)人力資源管理為例，先對數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理創(chuàng)新的內(nèi)容進(jìn)行分析，再基于當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的不足提出針對性的策略和思路。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代;人力資源管理;企業(yè);共享;科學(xué)性

本文索引：李慧.<標(biāo)題>[J].商展經(jīng)濟(jì)，2022（04）：-121.

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的企業(yè)生存形態(tài)結(jié)構(gòu)、新的企業(yè)理念得到滲透。企業(yè)為了獲取經(jīng)濟(jì)利潤，需要雇傭人員開展業(yè)務(wù)。但在傳統(tǒng)的企業(yè)模式中，企業(yè)管理者并沒有專門設(shè)立人力資源管理部門，也沒有設(shè)計專項制度。在這種背景下，企業(yè)和員工同時面臨著一定程度的風(fēng)險，無法得到長期訂立合同關(guān)系的保障。由于員工的選擇單一，而且傳統(tǒng)市場面臨的市場競爭較小，企業(yè)占據(jù)了主動權(quán)，長期忽視人力資源管理的重要性。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，多元融合的局面逐漸形成。企業(yè)只有及時轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)競爭激烈的市場，人才的重要性逐漸顯現(xiàn)，使人力資源管理工作被提上日程。對新時代的企業(yè)來講，招收一名優(yōu)秀的復(fù)合型人才，遠(yuǎn)比招收大量流水線人員更加迫切。正是基于這種考慮，許多企業(yè)紛紛加大人力資源建設(shè)的力度，對人力資源管理發(fā)布了戰(zhàn)略目標(biāo)，但從當(dāng)前企業(yè)開展人力資源管理的具體情況來看，仍然存在許多問題。本文基于相關(guān)問題，提出針對性的策略。

1 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理創(chuàng)新的內(nèi)容分析

大部分市場企業(yè)只看到了人力資源管理的重要性，卻沒有根本性扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的管理思維，對數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代下企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局進(jìn)行深入研究。簡單來說，很多企業(yè)管理者只是為了提高經(jīng)濟(jì)效益，在市場不斷傾軋下被迫完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，寄希望于人力資源管理的人員，希望通過人力資源的集中管理，減少人員流動和思想變化產(chǎn)生的企業(yè)損失。因此，企業(yè)通常只設(shè)立了人力資源管理部門，并且對負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員提出了各種高要求，卻沒有為人力資源部門人員配備文化環(huán)境和技術(shù)條件，不愿意耗費企業(yè)成本，導(dǎo)致人力資源管理出現(xiàn)大量問題。究其根本，則是很多企業(yè)管理者并不理解人力資源管理創(chuàng)新的必要性，沒有深入研究人力資源管理的創(chuàng)新內(nèi)容。

具體來說，人力資源管理絕不是局限于單一地對人員信息檔案進(jìn)行管理，也不是片面地對企業(yè)人員活動情況和工作情況繪制文件和及時傳達(dá)。由于企業(yè)人員眾多，涉及各個部門的業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)往往是互相影響的，對企業(yè)各階段的發(fā)展有著重要的影響。因此，人力資源管理人員必須熟悉各部門情況，并協(xié)調(diào)各部門人員的活動，使其緊密配合。可以說，這是一項艱巨的工作，是長期且動態(tài)性的。一方面，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，人際交流的形式逐步多元化，所能接受的信息也更加多元，情緒思維容易受多種因素影響。因此，人力資源管理人員必須創(chuàng)新管理方法，具有預(yù)防風(fēng)險的意識，能夠及時考察各部門人員的動態(tài)情況，再匹配不同的方法使其穩(wěn)定。另一方面，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，工作人員的職業(yè)追求不斷提高，不再滿足于簡單的基礎(chǔ)薪資，更需要高度的精神滿足，享受獲取成功體驗的過程。因此，人力資源管理人員需要經(jīng)常對各部門人員進(jìn)行多種激勵，使各部門人員在完成基礎(chǔ)工作的同時，迸發(fā)出更大的積極性，這就要求人力資源管理人員及時創(chuàng)新管理內(nèi)容，在管理制度上下功夫。想要達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，是無法一蹴而就的，必須科學(xué)梳理各方面因素并分析和總結(jié)，而傳統(tǒng)的工作環(huán)境顯然無法滿足管理人員的實踐要求。企業(yè)必須為人力資源管理人員配備高效技術(shù)的應(yīng)用環(huán)境，并渲染激勵和人文關(guān)懷的行為文化。但是從現(xiàn)階段來看，很多企業(yè)并沒有真正完成此目標(biāo)，也不理解如何有效開展工作。

2 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理人員創(chuàng)新工作方法和內(nèi)容的不足

2.1 管理內(nèi)容不夠完善

從目前很多企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的管理者并沒有渲染責(zé)任意識和行為文化，僅是對人力資源管理人員提出高標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮到人力資源管理人員的接受能力。人力資源管理人員在壓力狀態(tài)下，缺乏機(jī)會投入思考，常常將各部門需要完成的目標(biāo)要求傳達(dá)給相應(yīng)人員，并且日常督促工作人員完成工作目標(biāo)[1]。一旦工作人員沒有完成任務(wù)，人力資源管理人員就會給予處罰并傳達(dá)給上級，并未提出人性化的建議。這樣做的直接后果就是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部氣氛格外壓抑，很多人員并不愿意和人力資源管理人員溝通，在工作上也缺乏積極性。回顧整個傳導(dǎo)流程，發(fā)現(xiàn)問題主要來自人力資源管理制度的不當(dāng)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的人員更追求精神上的共鳴，在快節(jié)奏生活中享受更快達(dá)成直接交易并互惠互利的過程。企業(yè)單一地給人員宣傳文化是不夠的，必須調(diào)節(jié)管理行為，結(jié)合企業(yè)人員的需求有效實施。很多企業(yè)并沒有建立科學(xué)高效的績效考核體系，只是口頭上對工作人員進(jìn)行激勵，讓工作人員完成高難度的任務(wù)目標(biāo)。企業(yè)要求工作人員快速創(chuàng)造利潤并達(dá)成和客戶的交易，卻讓工作人員緩慢了解企業(yè)的精神文化，無法及時給予工作人員一定的福利。工作人員并不愿意圍繞空頭支票耗費時間，常常粗制濫造或濫竽充數(shù)，只是等著領(lǐng)取固定的底薪。久而久之，人員的流動性顯著提高，企業(yè)又要耗費資本和精力招收新的人員。

另外，雖然有的企業(yè)建立了績效考核體系，但是仍然不夠科學(xué)。因為企業(yè)部門人員較多，各部分業(yè)務(wù)內(nèi)容較復(fù)雜，人力資源管理人員需要保證薪酬和提成的分配合理，而且不能超出企業(yè)運轉(zhuǎn)的預(yù)算。因此，人力資源管理人員需要劃分員工獲取提成的來源，再確定每部分提成的比例情況，盡可能地進(jìn)行風(fēng)險控制[2]。但是，在實際操作過程中，常出現(xiàn)一些問題：其一，人力資源管理人員分身乏術(shù)，不能時刻動態(tài)性地了解每個部門人員的活動情況，對部門人員業(yè)績提高的情況也無法動態(tài)管理，只能普遍性地基于員工出勤情況給予獎勵，但是這些獎勵根本無法滿足員工需求。因為缺乏指導(dǎo)，人力資源管理人員不能明確制定薪酬統(tǒng)籌方案，常出現(xiàn)漏算或錯算的情況。其二，有的人力資源管理人員將員工的工作態(tài)度納入績效考核中，而工作態(tài)度包括員工的成果建議情況和團(tuán)隊合作情況等。這兩部分的考核存在一定的主觀性，往往需要內(nèi)部員工自評和投票。管理人員并沒有客觀考察員工的真實工作情況，只是憑借主觀判斷和其他人員的評價，對該人員進(jìn)行錯誤的評估，造成人員不滿，從而產(chǎn)生一些矛盾，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其三，企業(yè)并沒有給人力資源管理人員配備技術(shù)性工具。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，各種技術(shù)工具的使用解決了數(shù)據(jù)處理難的問題，但是企業(yè)片面地認(rèn)為人力資源管理較為簡單，并沒有給人力資源管理人員打通數(shù)字化處理的渠道。

2.2 管理方法不夠科學(xué)

雖然有些企業(yè)科學(xué)地完善了績效考核體系，但是沒有對人力資源管理人員的多元技能提出要求，對人力資源管理人員的協(xié)調(diào)技能并沒有給予培訓(xùn)，只是讓人力資源管理人員對各部門人員獲取獎勵和懲罰的情況客觀地統(tǒng)計。雖然人力資源管理人員能夠按照規(guī)章辦事，但是企業(yè)員工不希望自己是被雇傭者，更希望與企業(yè)管理者共同參與企業(yè)的管理。只有這樣，企業(yè)才能凝聚眾多人員的所思所想，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)步。但是，企業(yè)的人力資源管理人員并不知道如何與人交流，無法挖掘不同的方法，解決人員的實際問題。企業(yè)經(jīng)常只是給予有成果的人員獎勵并找出有問題的人員，卻沒有對有問題的人員給予幫助，引導(dǎo)其轉(zhuǎn)變行為。人力資源管理人員欠缺人文關(guān)懷，不能梳理出各部門人員真實存在的問題并解決，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷降低。

3 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理工作創(chuàng)新的具體策略

3.1 創(chuàng)新人力資源的管理內(nèi)容

3.1.1 建立完善的績效考核體系

企業(yè)的人力資源管理者必須要明確，提高企業(yè)員工的工作積極性，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著促進(jìn)作用。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代最顯著的特征就是信息碎片化和智能化，人力資源管理者必須講究工作的速度和時效。因此，在激發(fā)員工工作活力的過程中，必須先讓員工認(rèn)同人力資源管理者的工作價值，并愿意建立親密的關(guān)系，從而形成一定的默契度，進(jìn)而對企業(yè)傳遞的品牌價值有著同樣的理解，這才是人力資源管理者能夠完成工作目標(biāo)的關(guān)鍵。企業(yè)工作價值來源于多個方面，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，板塊融合的理念不斷滲透，人力資源管理者更應(yīng)尊重員工個人的主體價值，讓不同的員工在各個方面發(fā)光發(fā)熱，共同平等地創(chuàng)造企業(yè)文化，再發(fā)揮1+1>2的作用。所以，人力資源管理者不能用一套標(biāo)準(zhǔn)要求員工，而應(yīng)確立多個維度，對員工進(jìn)行多個方面的評價。但是，僅給予員工評價是不夠的，人力資源管理人員必須通過明面上的制度對員工利益進(jìn)行保障。

管理者必須建立完善的績效考核體系。完善的績效考核包括對員工個人業(yè)績、個人潛力和綜合狀況等方面的考核。在這一過程中，需要員工對績效考核體系有較為全面的認(rèn)識，讓其能夠充分了解績效考核的重要性[3]。在評估過程中，要對員工的工作態(tài)度、工作能力等做出較為正確的判斷，對員工存在的問題進(jìn)行及時批評指正，讓其及時更改。另外，可以將這些問題寫入評估檔案，在長期的考核中可以看出員工的成長和進(jìn)步，讓員工能夠全面地認(rèn)識自我，還可以將月度及季度考核納入年度考核結(jié)果，并對權(quán)重進(jìn)行合理分配，避免年終考核結(jié)果的主觀性。

3.1.2 優(yōu)化既有薪酬分配與獎懲機(jī)制

在建立了較為完善的績效考核體系后，還需要優(yōu)化相應(yīng)的薪酬分配與獎懲機(jī)制，兩者相互結(jié)合，最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，調(diào)動員工的積極性。因此，管理者可以通過績效考核與薪酬分配相掛鉤的方式，讓員工充分參與工作。另外，可以為員工做好較為完善的職業(yè)規(guī)劃，讓員工能有自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并為之不斷努力，獲得個人的成長，同時能夠為企業(yè)的發(fā)展增添助力[4]。提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在職場中獲得更高的競爭力。除此之外，還可以將員工的績效與企業(yè)的獎勵、分紅、職位升降結(jié)合起來，通過多種方式提高員工的責(zé)任心和工作的積極性。

3.2 優(yōu)化人力資源的管理方法

構(gòu)建需求預(yù)測模型，能夠提前做出應(yīng)對各種問題的預(yù)案，分析人員可能出現(xiàn)的各種問題并匹配解決方案，從而給予員工人文關(guān)懷。傳統(tǒng)的人力資源工作就是對員工定期詢問，對員工出現(xiàn)的問題再分析并尋找方案，這就出現(xiàn)了兩個問題：其一是員工出現(xiàn)的問題來源于員工自身需求和企業(yè)資源的不對等，企業(yè)只能讓員工離開，消耗了人力成本。其二是員工出現(xiàn)一些生活上的難題，企業(yè)需要組織和安排解決，由于信息的滯后，需要延遲員工的工作時間，消耗了企業(yè)的業(yè)務(wù)成本[5]。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理人員必須借助有效的模型軟件進(jìn)行科學(xué)管控。

3.2.1 人力資源總量需求預(yù)測模擬

人力資源管理者必須用現(xiàn)代技術(shù)繪制出數(shù)據(jù)圖，對員工不同階段的行為變化進(jìn)行數(shù)據(jù)模擬，從而專門定制出系統(tǒng)的方案。一般來說，對員工變化模擬的目的是調(diào)整企業(yè)人力戰(zhàn)略，而企業(yè)希望挖掘有潛力的人才，為企業(yè)創(chuàng)造收益，對于無法為企業(yè)創(chuàng)造利潤的人員，企業(yè)會及時止損。因此，企業(yè)在對員工模擬表現(xiàn)時，需要基于企業(yè)生存空間和資源的變化動態(tài)監(jiān)測，也就是以企業(yè)可以維持生存狀態(tài)的總量作為最低限度，再對企業(yè)員工的崗位設(shè)置和職能調(diào)配等進(jìn)行科學(xué)評估[6]。人力資源總量需求的預(yù)測模擬極為重要，旨在通過人力資源管理者的統(tǒng)籌兼顧，對人力資源應(yīng)該占據(jù)企業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)的總數(shù)進(jìn)行確定，從而梳理出各個部門員工之間指標(biāo)和比例的關(guān)系，最大限度地提高企業(yè)發(fā)展的多元價值[7]。

3.2.2 人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模擬

人員結(jié)構(gòu)需求預(yù)測模擬指從員工角度出發(fā)進(jìn)行的需求預(yù)測模擬的構(gòu)建，與人力資源總量需求預(yù)測模擬不同的是，這種預(yù)測模擬是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)的，通過對企業(yè)內(nèi)部員工的資源整合，結(jié)合各項業(yè)務(wù)類型，找出員工和業(yè)務(wù)之間的相通性和相異性，并通過兩者的有效結(jié)合，實現(xiàn)人力資源的有效配置，將各種業(yè)務(wù)和企業(yè)人員進(jìn)行掛鉤，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，最大限度地實現(xiàn)需求的預(yù)測目的。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著時代的發(fā)展，人力資源管理的重要性越發(fā)顯現(xiàn)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將人力資源管理放在核心位置，切實做好戰(zhàn)略部署，在管理方法和內(nèi)容上進(jìn)行有效探索[8]。人力資源管理者必須在已有的方法內(nèi)容基礎(chǔ)上，進(jìn)行深層次的實踐。

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