太原局集團公司臨汾綜合段“四位一體”融合管理模式實踐研究

何 軍，孟亞彬，趙小朋

（1.中國鐵路太原局集團有限公司 臨汾綜合段，山西 臨汾 041000；2.中國鐵路太原局集團有限公司 辦公室，山西 太原 030013)

0 引言

近年來，隨著路網(wǎng)規(guī)模不斷擴大、技術裝備全面升級，既有專業(yè)化運輸站段運營維護管理模式難以適應鐵路生產(chǎn)力快速變化，管理綜合化、專業(yè)融合化成為大勢所趨。2017 年3 月，原中國鐵路總公司率先在高速鐵路探索推行綜合維修一體化管理[1-2]，在既有專業(yè)化站段管理的基礎上，按照“專業(yè)負責、站段協(xié)調(diào)、車間組織、工區(qū)落實”的原則，設立由工務、電務(通信、信號)、供電(電力)、房建等各專業(yè)工區(qū)及駐(值)守點組成的綜合維修工區(qū)，實行區(qū)域性生產(chǎn)一體化管理模式。2019 年7 月，中國國家鐵路集團有限公司(以下簡稱“國鐵集團”)就進一步深化高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化站段改革發(fā)布指導意見[3]，按照深度融合強化質(zhì)量、強本簡末優(yōu)化機構(gòu)、扁平貫通提升效能的工作思路，在中國鐵路沈陽局集團有限公司、中國鐵路西安局集團有限公司試點設置高速鐵路基礎設施段，將工務、電務、供電等專業(yè)納入統(tǒng)一管理。2019 年10 月，國鐵集團首次對既有普速鐵路綜合維修機構(gòu)的規(guī)范設置，提出了參考性指導意見。2020 年6 月，國鐵集團結(jié)合高速鐵路運營發(fā)展變化，對高速鐵路基礎設施段設置原則和主要職責等進行補充修訂。與高速鐵路相比，普速鐵路存在設備可靠性差、專業(yè)結(jié)合部多、用工勞效不高、天窗利用率低等問題[4]。借鑒高速鐵路綜合維修生產(chǎn)一體化管理和站段改革經(jīng)驗，在普速鐵路中推廣專業(yè)融合管理，具有重要的現(xiàn)實意義。

結(jié)合中國鐵路太原局集團有限公司(以下簡稱“太原局集團公司”)臨汾綜合段(前身為呂梁綜合段)瓦日鐵路(瓦塘—日照南)專業(yè)融合管理實踐，區(qū)別于綜合維修工務、電務、供電專業(yè)的一體化管理，率先實行車務、工務、電務、供電專業(yè)“四位一體”融合管理模式[5]，為普速鐵路運營維護管理改革提供了可推廣、可借鑒的工作經(jīng)驗。

1 臨汾綜合段基本概況及發(fā)展沿革

臨汾綜合段成立于2017 年12 月，管轄瓦日鐵路瓦塘—長子南(不含)段、魏瓦聯(lián)絡鐵路(魏家灘—瓦塘)及相關專用鐵路[6]，總營業(yè)里程520 km。主要負責行車、貨運組織和工務、電務、供電等基礎設備維修工作，設有16 個車站，1 個線路所，10個車間(包括7 個綜合車間、3 個專業(yè)車間)，屬于綜合性運輸生產(chǎn)站段。臨汾綜合段推進實施專業(yè)融合管理，主要經(jīng)歷了3 個發(fā)展階段，具體情況如下。

第一階段(2017 年12 月—2018 年6 月)：起步建設期。以既有寧岢車務段、呂梁工務段、呂梁電務段、呂梁供電段4 個籌備組為基礎，組建呂梁綜合段，全面接管瓦日鐵路行車、客運、貨運組織和工務、電務、供電、通信、房建等基礎設備維修業(yè)務，實行車務、工務、電務、供電、通信、房建“六大專業(yè)”融合管理。下設7 個綜合車間和1 個綜合保障車間，其中每個綜合車間管轄若干車站和若干工務(含房建)、電務(信號、通信)、供電專業(yè)班組，車間主任由車務人員擔任，兼任管轄車站站長，以站區(qū)為單位實施生產(chǎn)生活一體化管理。同時，為補強專業(yè)維修力量，引入委管機構(gòu)，輔助工務、電務、供電設備維修作業(yè)。

第二階段(2018 年7 月—2020 年9 月)：引深發(fā)展期。結(jié)合前期實踐經(jīng)驗與教訓，將綜合車間承擔的車站管理職能劃出，實行站區(qū)車務專業(yè)單獨管理；組建道岔整修隊、供電維修檢測車間、工務檢查工區(qū)等，推動運輸組織和設備維修精細化專業(yè)化。2018 年11 月，基于有利于生產(chǎn)組織、吸引人才、節(jié)約成本等原因，段部遷址至山西省臨汾市，更名為臨汾綜合段。選配310 名電務、供電專業(yè)人員，補充到綜合段生產(chǎn)一線，推動電務、供電專業(yè)由委管模式向自管模式轉(zhuǎn)變，進一步引深專業(yè)融合管理。

第三階段(2020 年10 月至今)：優(yōu)化成型期。將工作量較少、管理邊緣化的客運、通信、房建專業(yè)，逐步移交既有運輸站段延伸管理，推動人員機構(gòu)精干高效、生產(chǎn)組織集中可控，車務、工務、電務、供電專業(yè)“四位一體”融合管理模式穩(wěn)定成型。

2 臨汾綜合段“四位一體”融合管理模式的實踐

2.1 機構(gòu)設置一體化

堅持從頂層設計出發(fā)，按照精干高效原則，優(yōu)化綜合段機構(gòu)設置和人員配備。

（1）段機關層面，集成多個專業(yè)站段的管理職能，設置運輸、供電、電務、橋隧、線路5 個專業(yè)管理科室，黨辦、安教、計財、綜合、材料5 個綜合管理科室和1 個生產(chǎn)調(diào)度指揮中心，建立每日早交班、晚對話溝通機制，促進各專業(yè)密切配合。

（2）車站層面，發(fā)揮車務專業(yè)對其他專業(yè)的牽頭協(xié)調(diào)、生產(chǎn)指揮、安全互控作用，設置16 個車站和1 個線路所，主要負責行車、貨運等運輸組織業(yè)務。除洪洞北站外，各站均按應急值守模式配備行車崗位人員，并根據(jù)業(yè)務范圍配置調(diào)車、貨運崗位人員。臨汾綜合段車站設置情況如表1 所示。

表1 臨汾綜合段車站設置情況Tab.1 Railway stations setting of Linfen Comprehensive Section

（3）車間層面，按照因地制宜、專業(yè)齊全原則，每50～ 80 km 設置1 個綜合車間，下設工務、電務、供電專業(yè)生產(chǎn)班組，負責工務、電務、供電等基礎設備的日常檢查養(yǎng)護，實施集中辦公、統(tǒng)一管理，打通專業(yè)融合“最后一公里”。同時，設立道岔整修隊、供電維修檢測車間、綜合保障車間，負責對鋼軌、道岔、供電、軌道車等設備進行專業(yè)化維修。臨汾綜合段車間、班組設置情況如表2所示。

表2 臨汾綜合段車間、班組設置情況Tab.2 Workshops and teams setting of Linfen Comprehensive Section

2.2 運輸維修一體化

樹立“一盤棋”理念，正確處理運輸組織與設備維修關系，加強車務專業(yè)與工務、電務、供電專業(yè)協(xié)同，促進運維聯(lián)動、運維互助。一方面，堅持設備維修為運輸組織服務，提高設備保障水平。例如，針對車務專業(yè)提出的瓦日鐵路馮家川裝車環(huán)線能力制約問題，各專業(yè)共同上手、主動研究、協(xié)同作戰(zhàn)，分階段實施了設備集中整修、單線雙向自閉改造等一系列挖潛提效措施，全面提高設備質(zhì)量和運輸能力，推動馮家川單日發(fā)運能力由16 列提升至26 列以上。另一方面，堅持運輸組織為設備維修創(chuàng)造條件，提高運輸組織水平。例如，針對基礎設備維修一體化作業(yè)實際，車務專業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，在運統(tǒng)—46 登銷記、非正常處置方面，給予工務、電務、供電專業(yè)幫教指導，積極協(xié)調(diào)做好提前準備、按點組織施工，減少輔助準備占用計劃維修作業(yè)時間，增加天窗純作業(yè)時長，營造良好維修作業(yè)環(huán)境。

2.3 調(diào)度指揮一體化

緊扣運輸組織、施工維修、應急處置等，以生產(chǎn)調(diào)度指揮中心為主體，實施車務、工務、電務、供電專業(yè)生產(chǎn)調(diào)度集中管理，強化綜合指揮職能，做到“四統(tǒng)一”。即統(tǒng)一計劃審核，根據(jù)現(xiàn)場各車間提報的維修計劃及點外作業(yè)計劃，組織各專業(yè)科室集中審核把關，對相互沖突的作業(yè)及時調(diào)整，對任務不飽滿的作業(yè)及時補充，確保維修計劃準確性、合理性；統(tǒng)一關鍵卡控，突出關口前移，每日編制《施工、維修分布示意圖》，明示現(xiàn)場作業(yè)風險點，通過電話抽查、視頻回放等方式，掌握施工負責人、駐站聯(lián)絡員、現(xiàn)場防護員等人員到位情況，并利用CTC、微機監(jiān)測、供電遠動等監(jiān)控系統(tǒng)，嚴格管控作業(yè)車運行轉(zhuǎn)線、道岔加鎖、接觸網(wǎng)停送電等環(huán)節(jié)，確保安全關鍵實時受控；統(tǒng)一應急指揮，堅持統(tǒng)一協(xié)調(diào)、聯(lián)合出動、協(xié)同排查，建立信息溝通和應急聯(lián)動機制，統(tǒng)籌調(diào)配搶險人員、車輛、機具等資源，加強站區(qū)防洪檢查、掃雪除冰、應急搶險、設備檢查等工作一體化組織，共同確認專業(yè)設備及結(jié)合部狀態(tài)，做到快速響應、聯(lián)防聯(lián)動、及時處置；統(tǒng)一信息分析，搭建綜合信息分析平臺，每日收集軌道車分析、6C檢測、軌道電路等數(shù)據(jù)，在開展專業(yè)分析的基礎上，加強各專業(yè)信息共享、關聯(lián)分析，及時發(fā)現(xiàn)解決結(jié)合部隱患問題。

2.4 維修作業(yè)一體化

以站區(qū)為單位，屬地綜合車間為主體，固化瓦日鐵路每周2 次180 min 天窗作業(yè)，合理統(tǒng)籌天窗時間、人員力量、生產(chǎn)資源等，實行維修作業(yè)一體化。

（1）統(tǒng)籌天窗利用。組織各專業(yè)進行集中天窗作業(yè)，按照主體作業(yè)優(yōu)先原則編制作業(yè)計劃，優(yōu)化安排作業(yè)項目，統(tǒng)一設置作業(yè)負責人，加強內(nèi)部配合協(xié)調(diào)、互補互控，避免各自為政、相互干擾、相互掣肘，提高天窗利用效率。自2020 年8 月首次實行天窗一體化作業(yè)以來，已累計組織258 次維修天窗一體化作業(yè)。

（2）統(tǒng)籌防護力量。多專業(yè)同一區(qū)段施工維修作業(yè)時，在保證安全、具備條件的前提下，實行統(tǒng)一防護制度，共用駐站聯(lián)絡員、現(xiàn)場防護員，避免各專業(yè)重復設置，有效節(jié)約輔助作業(yè)人員。以一次普通天窗作業(yè)為例，實施一體化作業(yè)相比3 個專業(yè)單獨作業(yè)至少節(jié)省6 名防護人員。

（3）統(tǒng)籌人員出行。針對瓦日鐵路區(qū)段跨度長、線路條件復雜、公路交通不便等實際，常態(tài)化實施維修作業(yè)人員出行“公轉(zhuǎn)鐵”，安排軌道車集中運送作業(yè)人員和材料機具，在消除交通安全隱患、減少維修成本投入的同時，降低作業(yè)人員勞動強度，壓縮輔助作業(yè)時間，保證維修作業(yè)質(zhì)量。

2.5 基礎管理一體化

圍繞多系統(tǒng)、多專業(yè)融合管理實際，以保安全、抓生產(chǎn)、促融合為主線，依托制度管理信息系統(tǒng)，先后出臺了安全監(jiān)督檢查、施工維修管理、職工培訓教育、設備聯(lián)合檢查、應急聯(lián)動處置和激勵考核等25 項“一體化”工作機制，保障“四位一體”管理模式規(guī)范高效運轉(zhuǎn)。打破以往車務、工務、電務、供電專業(yè)各自為戰(zhàn)的局面，梳理年度工作任務清單，明確牽頭領導、職責分工、完成時限、標志成果，項目化管理、清單化推進，確保期到必成。將站區(qū)管轄的道岔、絕緣、鋼軌、道床等結(jié)合部設備全部納入聯(lián)合管理，“一件一檔”統(tǒng)一建立電子檔案，動態(tài)掌握設備運行狀態(tài)；建立結(jié)合部專項問題庫，日梳理、周匯總、月分析，緊盯追蹤落實、整改銷號，促進綜合管理效能充分釋放。

2.6 檢查考核一體化

注重系統(tǒng)性、全面性、科學性、協(xié)同性，制訂實施《檢查考核一體化管理辦法》，以站區(qū)、車間聯(lián)合檢查驗收為抓手，從綜合管理、安全問題、重點任務、設備質(zhì)量、作業(yè)標準等方面，細化16項通用類檢查項點和169 項專業(yè)類檢查項點，抽調(diào)車務、工務、電務、供電專業(yè)人員成立聯(lián)合檢查組，對所屬車站、車間整體工作進行打分排隊，將評比結(jié)果與干部績效、職工工資、各類評先等掛鉤。修訂完善工效掛鉤分配機制，根據(jù)專業(yè)分工、貢獻大小、階段重點，實行精準靈活工資分配，如軌道車司機按照出車趟數(shù)計件清算，鋼軌防斷關鍵期對線路工、探傷工進行傾斜補助，汛期對橋隧工區(qū)人員進行傾斜補助，發(fā)揮考核激勵“指揮棒”作用，引導全員責任共擔、任務共干、安全共保。

2.7 綜合保障一體化

按照“統(tǒng)一管理、共享共用”原則，成立臨汾綜合段綜合保障一體化管理委員會，出臺生產(chǎn)生活一體化管理辦法，全面整合生產(chǎn)生活資源，實行統(tǒng)一配屬、集中管理和統(tǒng)籌使用。以站區(qū)為單位，集中設置一個聯(lián)合辦公區(qū)、一個宿舍區(qū)、一個伙食團、一個練功場和一個活動場的“五個一”場所，實施各專業(yè)人員同吃、同住、同學、同練、同娛、同心“六同”，為聯(lián)勞協(xié)作創(chuàng)造條件。堅持大統(tǒng)籌、大調(diào)配、大后勤理念，打破各專業(yè)界限，對通用類材料、機具、備品等實行統(tǒng)一登記、集中保管、信息共享，根據(jù)需求統(tǒng)一安排使用，保障生產(chǎn)生活物資精準配置、合理利用。

2.8 組織管理一體化

堅持人員共管、陣地共建、活動共辦、品牌共創(chuàng)、成果共享理念，突出黨務業(yè)務融合與各專業(yè)融合相結(jié)合，大力推進站區(qū)黨群工作一體化建設。打破行政機構(gòu)設置界限，在綜合車間所在地成立站區(qū)黨總支，其他站區(qū)成立站區(qū)黨支部，由車間、車站干部擔任總支、支部委員，共同研究推進站區(qū)融合管理，切實發(fā)揮政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和群眾工作優(yōu)勢。制訂段、車間(站)兩級管理人員現(xiàn)場跟班調(diào)研、談心談話制度，加強各專業(yè)干部職工之間的交流談心[7]，每月分析職工思想動態(tài)，維護隊伍穩(wěn)定。緊密圍繞安全生產(chǎn)、運輸經(jīng)營、貨運增量、改革創(chuàng)新等中心任務，深入開展黨團員主題實踐活動，凝聚攻堅合力，為融合管理提供堅強組織保障。

3 “四位一體”融合管理實踐成效及發(fā)展對策

3.1 應用效果

4 年來，依托“四位一體”融合管理的新體制、新模式，臨汾綜合段各方面管理機制逐漸完善，安全生產(chǎn)、貨運增量、設備養(yǎng)護、天窗組織、經(jīng)營管理等工作均取得良好成效，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升。

（1）安全生產(chǎn)有序可控。通過緊盯瓦日鐵路運輸安全，強化各專業(yè)協(xié)同聯(lián)動，有效防范各類風險隱患。特別是2020 年汛期，面對嚴峻的雨情汛情，實施一體化防洪檢查3 836 人次，及時發(fā)現(xiàn)處置水害險情4 起，確保汛期安全平穩(wěn)、運輸暢通。建段以來，杜絕了重大安全事故發(fā)生，實現(xiàn)安全生產(chǎn)1 400 d。

（2）運輸能力持續(xù)增強。臨汾綜合段貨運量、份額占比逐年攀升[8]，其中2018 年完成貨運量2 560 萬t、同比增幅167.8%、全局占比3.8%；2019 年完成貨運量4 200 萬t、同比增幅64.1%、全局占比5.7%；2020 年疫情影響下仍然完成貨運量4 815 萬t、同比增幅14.6%、全局占比6.4%。2021 年，完成貨運量5 684 萬t，同比增幅18.0%、全局占比7.3%；日均裝車2 254 車，同比增幅19.2%，這2 項任務指標均較2018 年翻了一番多。

（3）設備質(zhì)量不斷改善。在運量持續(xù)攀升、設備高負荷運轉(zhuǎn)的條件下，加強各專業(yè)設備的維修保養(yǎng)，集中整治隧道特殊地質(zhì)災害、防洪重點處所等重大設備隱患，設備質(zhì)量得到全面提升。以線路設備為例，2021 年軌檢車不良扣分平均值3.28，較2018 年平均值下降0.5；軌道質(zhì)量指數(shù)(TQI)平均值7.7，較2018 年平均值下降0.7，設備質(zhì)量逐年穩(wěn)步向好。

（4）作業(yè)效率明顯提升。依托一體化作業(yè)組織優(yōu)勢，有效減少輔助作業(yè)時間、增加有效作業(yè)時長，提升設備維修效率。經(jīng)過不斷磨合，綜合段單個180 min 天窗純作業(yè)時長由原來的90～ 125 min提高至目前的110～ 160 min。

（5）人力資源高效利用。相比普速鐵路既有管理模式，瓦日鐵路大幅壓減了管理機構(gòu)和人員。按照現(xiàn)有人員(含委管人員)和營業(yè)里程測算，臨汾綜合段車務、工務、供電專業(yè)勞動生產(chǎn)率均高于太原局集團公司平均水平，在機構(gòu)設置、人員配置、生產(chǎn)組織、勞動組織等方面均體現(xiàn)了科學先進、精干高效。

（6）運營成本大幅降低。人力資源的高效利用、組織機構(gòu)的精干設置，也帶來了管理成本和人工成本支出的大幅壓減。同時，各專業(yè)圍繞節(jié)支降耗同步發(fā)力，節(jié)支取得更大成效。綜合段用工成本、非生產(chǎn)性費用等成本支出在全局處于較低水平。

3.2 發(fā)展對策

在推進多專業(yè)融合管理過程中，面對思想觀念急需轉(zhuǎn)變、維修能力有待加強、專業(yè)管理相對薄弱、隊伍素質(zhì)仍需提升、保障體系尚未完善等問題，積極探索相應的發(fā)展對策。

（1）堅持以融合化發(fā)展為理念。將融合理念貫穿到運輸組織、生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理等各個方面。全面推行綜合車間組織生產(chǎn)模式，同步推進工務、電務、供電專業(yè)勞動組織、維修體制和修程修制等改革，提高設備運維管理質(zhì)效。同時，創(chuàng)建綜合維修崗位實訓基地，選拔優(yōu)秀青年人才，開展交叉培訓，培養(yǎng)一支以本專業(yè)技能為主、其他專業(yè)技能為輔的復合型人才隊伍，為綜合段提供人才支撐。

（2）堅持以專業(yè)化維修為支撐。針對瓦日鐵路運輸任務重、設備標準高、維修難度大的特點，必須走專業(yè)化、精細化維修之路。太原局集團公司分批次對口支援技管人員、配備大學生近200 名，補強專業(yè)力量。同時，整合專業(yè)維修力量和大型養(yǎng)路機械資源，構(gòu)建“綜合車間+專業(yè)維修+保障車間”生產(chǎn)維修組織架構(gòu)，做強段級專業(yè)維修力量，提升基礎設備用管修專業(yè)化、精細化水平。

（3）堅持以制度化建設為保障。研究出臺太原局集團公司層面服務保障臨汾綜合段“四位一體”融合管理的指導意見，建立機關部門與綜合段日常溝通對接渠道，在政策導向、專業(yè)管理、資源配置等方面給予支持，為綜合段改革發(fā)展創(chuàng)造良好條件。太原局集團公司先后2 次組織安監(jiān)室、人事部、職教部和各業(yè)務部門等10 個部門入駐綜合段，實施集中對口幫教，幫助細化完善各類規(guī)章制度110 項，夯實管理基礎。

（4）堅持以集約化管理為目標。集約化是實施“一體化”的最大優(yōu)勢。堅持共建共享共用，系統(tǒng)整合沿線站區(qū)資源，全面實施生產(chǎn)、辦公、食宿一體化管理，統(tǒng)一工務、電務、供電勞動班制，采取“集中為主、分散為輔”作業(yè)組織形式，減少天窗時間、工機具、人員等投入，實現(xiàn)降本增效。

4 結(jié)束語

多專業(yè)融合管理是鐵路管理變革的創(chuàng)新之舉，是優(yōu)化運輸生產(chǎn)力布局調(diào)整、提高企業(yè)效益質(zhì)量的有效途徑。臨汾綜合段緊扣“基層站段作為運輸生產(chǎn)組織實施的作業(yè)中心”職能定位，結(jié)合瓦日鐵路運營維護管理實際，按照綜合維修一體化、專業(yè)管理融合化的基本思路，探索形成了車務、工務、電務、供電專業(yè)“四位一體”融合管理模式，在安全生產(chǎn)、運輸效率、維修質(zhì)量、運營效益等方面取得良好成效，為全路創(chuàng)新普速鐵路運營維護管理提供依據(jù)。同時，在實踐過程中，要積極開拓思路，主動應對新情況、解決新問題、攻堅新難題，推動各專業(yè)更深層次融合，不斷滿足鐵路改革發(fā)展需要，切實增強運輸站段多專業(yè)融合管理的生命力。