新常態(tài)下集團企業(yè)資金管理的優(yōu)化策略分析

吳雪輝

（深圳市龍崗區(qū)產(chǎn)業(yè)投資服務(wù)集團有限公司，廣東 深圳 518100）

集團企業(yè)是促進我國經(jīng)濟快速發(fā)展的主要砥柱力量，2022年，我國集團企業(yè)PMI為50.1%，相對于中小型集團企業(yè)的發(fā)展更為迅速，表現(xiàn)出我國經(jīng)濟正處于平衡穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各個集團企業(yè)都在擴大自己公司的經(jīng)營范圍和所在區(qū)域，各個集團之內(nèi)的競爭激烈，但現(xiàn)階段，我國大部分的集團企業(yè)在資金管理方式上仍十分落后，已經(jīng)趕不上新形勢下對資金管理的方式，無法適應(yīng)新時代對自己管理方式的需求。并且，現(xiàn)階段的集團企業(yè)都有規(guī)模大，成員單位多的特點，導(dǎo)致集團企業(yè)內(nèi)部資金分散，資金利用率偏低等問題。隨著集團企業(yè)資金管理規(guī)模的不斷增加，資金管理關(guān)乎著集團企業(yè)的歷史業(yè)績評價和對未來高層領(lǐng)導(dǎo)的投資決策，強化集團企業(yè)的資金管理方式還有利于統(tǒng)一頭籌規(guī)劃監(jiān)督管理子公司。所以，集團企業(yè)應(yīng)在新常態(tài)的背景下，要加大力量優(yōu)化內(nèi)部資金流動管理問題，有效地進行資金的強化管理，合理地進行資金分配，從而提高集團企業(yè)內(nèi)部的運行效率以及競爭地位。所以，集團企業(yè)要合理剖析當下資金管理的所面臨的瓶頸，分析其產(chǎn)生的原因，并在新常態(tài)的背景下找到突破之路，選擇適合集團企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式，保障集團企業(yè)資金鏈的正常運作，使集團企業(yè)能夠以積極的態(tài)度面對激烈的市場競爭，最終，實現(xiàn)資金利用最大化的目標。

一、新常態(tài)下集團企業(yè)資金管理的目標

1.新常態(tài)的概述

新常態(tài)中的新就是“有異于舊質(zhì)”，常態(tài)就是原來固有的狀態(tài)，所謂新常態(tài)就是集團企業(yè)經(jīng)歷了一些變革后重新形成正常運行的狀態(tài)。新常態(tài)是“習(xí)式熱詞”之一。2014年5月，習(xí)近平總書記在考察河南的行程中說到：中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，我們要增強信心，從當前中國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。新時代的到來給企業(yè)帶來了很大的機遇，新常態(tài)的發(fā)展趨勢能夠促進企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展，使企業(yè)集團摒棄GDP的增長與經(jīng)濟規(guī)模最大化，用價值機制取代價格機制作為市場的核心機制，用高質(zhì)量發(fā)展取代高速度發(fā)展。新常態(tài)下的集團企業(yè)要從經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領(lǐng)新常態(tài)作為貫穿發(fā)展全局和全過程的大邏輯，企業(yè)集團只有準確地把握新常態(tài)的內(nèi)涵才能夠在百年未有之大變局中涅槃重生，發(fā)揮好主觀能動性，重現(xiàn)經(jīng)濟自由輝煌的新階段。

2.新常態(tài)的特征

習(xí)主席2014年11月9日在亞太經(jīng)合組織工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會上首次系統(tǒng)地闡述了“新常態(tài)”，提到新常態(tài)會給中國帶來新的機遇。新常態(tài)在速度發(fā)展的角度上從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上不斷優(yōu)化升級，在動力方面也從傳統(tǒng)的要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向為創(chuàng)新驅(qū)動。新常態(tài)的這種特點給集團企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的特征變化。首先，從投資需求來看，集團企業(yè)能夠在信息技術(shù)飛速發(fā)展的時代利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展新時代的新型商業(yè)模式，對創(chuàng)新投資方式提出新的要求，使投資繼續(xù)在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮重要作用。而如今受到疫情影響，很多企業(yè)都受到不同程度的沖擊，但是新常態(tài)下的消費模式卻更加符合我國現(xiàn)階段的國情，這使得投資在拉動經(jīng)濟增長過程中起著至關(guān)重要的作用。其次，從融資渠道看，新常態(tài)下企業(yè)的融資方式不再局限于銀行借貸、直接融資等單一途徑，而是以多種形式并存。

二、新常態(tài)下集團企業(yè)資金管理存在的問題

1.集團各企業(yè)資金獨立，存在資金管理風(fēng)險

集團企業(yè)順應(yīng)著社會的發(fā)展變革，名下所涉及的子公司數(shù)量明顯增多，使集團企業(yè)內(nèi)部的層次分布越來越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部各部門成員單位各自有企業(yè)資金，企業(yè)所需管理分支越來越多，增大了對資金使用監(jiān)督的難度，使集團企業(yè)很難掌握整體內(nèi)部的經(jīng)營情況，無法按照資金現(xiàn)有數(shù)作出準確的決策。并且，現(xiàn)階段的集團企業(yè)對資金管理所帶來的存在資金監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，內(nèi)部的資金管理體系不夠完善，常常會出現(xiàn)私自挪用公款、獨自占用公款的現(xiàn)象，這對集團企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，若企業(yè)不進行及時的管控，很可能會給集團企業(yè)帶來資金風(fēng)險。集團企業(yè)若不合理的處理資金監(jiān)管不到位的現(xiàn)象、不建立科學(xué)合理的監(jiān)管手段，及時把控資金風(fēng)險管理，就會使企業(yè)資金出現(xiàn)不翼而飛的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常的運作。所以，集團企業(yè)需要通過財務(wù)公司或集團集中的結(jié)算中心將子母公司之間內(nèi)部企業(yè)成員手中的資金進行集中統(tǒng)一管理，設(shè)立資金管理部門和資金結(jié)算部門，避免資金獨立的現(xiàn)象出現(xiàn)，同時，集團企業(yè)要將各部門的分散風(fēng)險轉(zhuǎn)化為集中風(fēng)險，統(tǒng)一進行解決，避免風(fēng)險的再次發(fā)生。

2.集團各企業(yè)資金分散，規(guī)模效益低下

經(jīng)濟全球化所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，集團各企業(yè)的規(guī)模增大，出現(xiàn)子母公司制度，企業(yè)內(nèi)部工作多元化，很容易使集團內(nèi)部企業(yè)成員單位有各自企業(yè)資金，導(dǎo)致集團無法有效地歸集各企業(yè)的資金形成規(guī)模，從而導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模效益低下。集中管理使將集團內(nèi)部各企業(yè)的賬戶管理、資金預(yù)算、信貸管理、內(nèi)部結(jié)算等通過統(tǒng)一的資金集中管理進行一體化運作，大大地降低了企業(yè)在運作時的資金成本。信息化社會已經(jīng)成為當下人們生活的主流，資金集中管理還能結(jié)合當下的信息化技術(shù)，對銀行金融現(xiàn)有資源進行及時監(jiān)控，建造出完善的資金使用框架，立足于資金管理的前沿，使企業(yè)內(nèi)部資金科學(xué)穩(wěn)定的流動。所以，集團應(yīng)當對企業(yè)資金進行集中的管理，減少集團資金的分散程度，保持集團收入與收出之間的平衡關(guān)系，對集團內(nèi)部各個企業(yè)員工資金管理進行統(tǒng)一的監(jiān)督，細化資金管理方式手段，有效地歸集各企業(yè)的資金形成模式，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造資金價值，降低集團的資金風(fēng)險，對子母企業(yè)內(nèi)部進行統(tǒng)一的資金指揮調(diào)度，加強資金管理效率，確保不再出現(xiàn)資金使用分散、利用率低的問題，最終實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度和資源的最大化配置。綜上所述，從我國集團企業(yè)財務(wù)公司資金集中管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了其存在的主要問題并提出相應(yīng)對策建議。首先，明確了財務(wù)公司資金集中管理的目標及意義。其次，指出目前集團企業(yè)財務(wù)公司在進行資金集中管理時存在的不足：一是財務(wù)公司資金管理模式單一；二是財務(wù)公司資金管理體制落后；三是財務(wù)公司的業(yè)務(wù)能力有待提升。

3.集團各企業(yè)各自為政，缺乏協(xié)同效應(yīng)

我國市場面臨著不斷的機遇與挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟改革開放的背景下，集團企業(yè)化經(jīng)營是當下將“挑戰(zhàn)”變?yōu)椤皺C遇”的必然選擇。經(jīng)濟的發(fā)展導(dǎo)致集團企業(yè)經(jīng)營地域、范圍都在逐步的增加，往往存在著對各成員單位財務(wù)管理重視程度不夠等問題，使得集團各成員單位各自為政[1]。隨著集團經(jīng)營模式不斷地擴大，企業(yè)內(nèi)部成員單位有著各自的考核指標、績效評價方式、考核壓力，造成不同企業(yè)之間各自為政、未能按照集團所制定的戰(zhàn)略目標進行內(nèi)部有效地協(xié)同、產(chǎn)生合力，導(dǎo)致不同企業(yè)之間的資金難以集中，形成規(guī)模性運作，進而使企業(yè)資金管控出現(xiàn)失調(diào)現(xiàn)象。這與集團公司在資金管理過程中的協(xié)調(diào)發(fā)展是不相吻合的，導(dǎo)致集團企業(yè)的資金管理制度難以發(fā)揮出最大的作用。大型集團均有子母公司，每個子母企業(yè)都想掌控自己企業(yè)的資金，導(dǎo)致集團各個企業(yè)之間各自為政，例如：金融行業(yè)的集團各企業(yè)之間各自為政，不與其他企業(yè)協(xié)調(diào)配合，這樣就可能會引起集團效績的下降。企業(yè)在進行資金管理時，應(yīng)綜合集團內(nèi)部各個企業(yè)共同協(xié)調(diào)合作，共謀發(fā)展，適應(yīng)當今社會環(huán)境的飛速變化，使資金發(fā)揮出其最大化的作用。

4.資金管理規(guī)模分散，資金信息傳遞失真

隨著集團企業(yè)的不斷發(fā)展延伸，旗下所具有的子公司也越來越多，逐漸遍及國家的各個地區(qū)，集團企業(yè)伴隨著規(guī)模的擴大所需要的資金也會越來越多，若管理不當，將會出現(xiàn)資金管理規(guī)模分散的問題。集團企業(yè)的出資人眾多，所帶來的資金源也十分分散，面對如此紛繁復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團企業(yè)若不能合理的對所獲得的資金進行統(tǒng)一有效的管理，就會導(dǎo)致集團企業(yè)資金管理分散，使得集團企業(yè)資金管理失去全局意識，導(dǎo)致大量投入資金被進行閑置和融資，這是十分不利于一個集團企業(yè)在當下盤根錯雜的市場環(huán)境下生存發(fā)展的。并且一個集團企業(yè)不能合理的分配好所投入的資金，就不能保障資金可以流向經(jīng)濟效益高的部門，還會影響到集團企業(yè)利用資金管理對各個子公司的經(jīng)營生存進行監(jiān)督。集團企業(yè)在不斷擴展自身規(guī)模時，也會因為所管理子公司數(shù)量過多，導(dǎo)致在資金管理方面的松散，子公司的擁有相對自由的權(quán)力，增加了企業(yè)集團內(nèi)部構(gòu)成的復(fù)雜程度，使得集團企業(yè)在進行對未來生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃時出現(xiàn)多種不同的意見，尤其涉及子公司與本部的資金利益問題時，就會更大程度上出現(xiàn)分歧。這種情況的發(fā)生就很有可能導(dǎo)致在提供相應(yīng)信息時，由于分歧的產(chǎn)生使得決策無法及時地向總公司發(fā)送，也要可能因為利益分配的分歧導(dǎo)致所向集團企業(yè)提供的信息失真。各種各樣的原因都會導(dǎo)致集團企業(yè)資金信息傳遞的失真，使得所上報的決策無法真實地反映子公司本階段的實際經(jīng)營管理情況和對未來公司發(fā)展的策略，最終導(dǎo)致集團企業(yè)無法依據(jù)子公司所上報的決策和實際運營情況進行合理的分析，無法進行資金在各個子公司之間的分配，這嚴重地成為集團企業(yè)制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的絆腳石，使得企業(yè)融資規(guī)模過大，所需資金成本過高，加大了對資金分配發(fā)展戰(zhàn)略的制定難度。并且失真的資金信息還會使集團企業(yè)對自身經(jīng)營成果的誤判，使集團企業(yè)不能真實地掌握各個子公司在各地區(qū)的發(fā)展狀況，誤導(dǎo)集團企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人對投資、融資方向的選擇，最終導(dǎo)致企業(yè)集團在經(jīng)營決策上的失誤。

三、新常態(tài)下集團企業(yè)資金管理優(yōu)化思路

1.建立集團化管控，規(guī)避資金管理風(fēng)險

建立信息化系統(tǒng)進行集團化管理是手段之一，在集團企業(yè)中，資金作為其核心競爭力，對其發(fā)展具有重要作用。所以，加強集團企業(yè)資金信息化建設(shè)對于促進集團企業(yè)快速穩(wěn)定的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。而規(guī)避資金風(fēng)險是目的之所在。因此，如何提高集團企業(yè)資金風(fēng)險管理能力就顯得尤為重要了。本文通過分析現(xiàn)階段我國集團公司企業(yè)資金風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)對策。但是，當下我國大部分集團企業(yè)都存在著資金信息化管理時間較短，資金管理經(jīng)驗不足，難以保障企業(yè)資金正常的流動安全問題。因此，集團企業(yè)應(yīng)建立符合自身發(fā)展的信息化系統(tǒng)平臺，引進高質(zhì)量的財務(wù)管理人員，確保企業(yè)子母公司的財務(wù)管理人員更夠熟練地使用信息化系統(tǒng)平臺來進行資金管理運行工作，確保財務(wù)人員能夠?qū)⑿畔⒒到y(tǒng)平臺的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，避免出現(xiàn)私自挪用公款、占據(jù)公款的現(xiàn)象出現(xiàn)，確保集團企業(yè)資金使用的安全性。資金管理信息化不僅可以及時反饋資金的流動信息，確保資金流動方向有跡可循，還能夠輔助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出高質(zhì)量的決策，為集團企業(yè)各項工作的開展打好基礎(chǔ)，使資金管理信息化工作達到質(zhì)的飛躍。除此之外，為順應(yīng)經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，進行集團化管理是十分必要的，企業(yè)集團化管理是企業(yè)擴大經(jīng)營范圍、擴張規(guī)模后，所要走的必經(jīng)之路[2]。

目前我國大多數(shù)集團公司都已經(jīng)具備了一定程度的資金管理水平，但是仍有部分集團公司由于對資金管理工作重視不夠，導(dǎo)致其資金管理存在諸多問題，阻礙著集團企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。從長遠來看，如果集團公司不能及時解決資金管理效率低下等一系列問題，將無法滿足自身發(fā)展需求。從當前實際情況看，多數(shù)集團公司均采用的是集中管理模式，但這種模式也面臨許多亟待解決的難題。因此，要提高我國集團公司資金管理水平，集中管控模式是一個很好的選擇。具體而言，集中管理就是通過構(gòu)建資金集中化管理體系，實現(xiàn)對集團公司資金的全面控制和有效配置，從而保證集團公司能夠安全高效運營。

2.建立集團資金池，提升資金收益

集團企業(yè)想在并驅(qū)爭先的市場中運行得游刃有余，就要開拓企業(yè)本身的規(guī)模，拓寬市場范圍，而資金的使用就成為集團在市場中發(fā)展的關(guān)鍵因素。資金池是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。集團建立資金池需要成員進行單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。資金池模式是經(jīng)過長期實踐證明的有效的資金集中管理模式，把各自分散的資金進行歸集，達到規(guī)模效應(yīng)，使集團的資金使用更加高效合理[3]。匯豐銀行也應(yīng)用資金池將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。集團企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展合理地進行資金池的建設(shè)，做好對企業(yè)內(nèi)部賬戶的及時清理與核查，對不利于企業(yè)發(fā)展的賬戶進行規(guī)范管理，提升集團公司的資金使用情況，保障集團資金使用的安全性。集團企業(yè)還要選擇可信賴的銀行進行合作，有了銀行的幫助，才能更好地推進集團企業(yè)進行資金池的管理，集團企業(yè)在挑選合作銀行時要注意調(diào)查銀行本身的經(jīng)濟實力以及經(jīng)營理念，確保雙方能夠達成一致協(xié)議，避免因信息不對稱而導(dǎo)致合作失敗；同時還需要注重與合作銀行之間建立良好的溝通機制，為合作提供支持；此外還需關(guān)注合作銀行的風(fēng)險防范意識和水平。

3.構(gòu)建內(nèi)部資金融通，降低融資成本

習(xí)近平總書記在黨的十九大上首次提出了“新時代中國特色社會主義思想”，總書記在會上表明要大力發(fā)展實體經(jīng)濟，進行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，建設(shè)社會主義現(xiàn)代化經(jīng)濟體系[4]。資金是企業(yè)建立社會主義現(xiàn)代化體系的關(guān)鍵性因素，資金具有原始性、自主性、抗風(fēng)險性、低成本性的特點，所以，提高集團企業(yè)對資金的使用率，降低融資成本是企業(yè)集團的一項重大任務(wù)。資金融通是指貨幣資金的融通，是當事人通過各種方式到金融市場上籌措或貸放資金的行為。《新帕爾格雷夫經(jīng)濟學(xué)大辭典》對融資的解釋是：融資是指為支付超過現(xiàn)金的購貨款而采取的貨幣交易手段，或為取得資產(chǎn)而集資所采取的貨幣手段。集團企業(yè)進行資金融通可以通過建立內(nèi)部資金融通機制來有效地利用集團內(nèi)部企業(yè)之間的資金，有效地使用集團內(nèi)部資金，從而減少資金成本高的外部融資，有效降低資金成本，達到用最低的資金換取最大的經(jīng)濟效益的目的。建立資金融通機制還能夠?qū)⒓瘓F空余的資金進行充分利用，減少資金成本高的外部融資，節(jié)省下融資的所耗費的資金成本。例如，我國在推進“一帶一路”時，中拉資金融通合作整合了既有機制、豐富了融資渠道，互聯(lián)互通水平持續(xù)提升。從融資規(guī)則制定、合作機制創(chuàng)新、金融機構(gòu)能力建設(shè)等方面拓展了合作的維度和空間[5]。我國聯(lián)想集團、海爾集團等也都應(yīng)用資金融通來進行財務(wù)的管理，保障集團企業(yè)投資方向的一致，樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)企業(yè)資金利用最大化。資金融通是集團企業(yè)進行資金管理的重要支撐，是決定集團企業(yè)國際化經(jīng)營的關(guān)鍵，也是當下集團企業(yè)發(fā)展的主流趨勢，所以，集團企業(yè)要緊跟時代步伐，開展企業(yè)內(nèi)部的資金融通管理，降低集團企業(yè)的融資所耗費的成本。

4.加大對資金管理的重視程度，制定科學(xué)合理的資金管理制度

充足的資金時一個集團企業(yè)在經(jīng)濟市場中進行競爭的最大優(yōu)勢，是一個集團企業(yè)的最大底氣，但這并不代表企業(yè)就十分富裕，還代表企業(yè)隨時有可能完成一個大的動作，何況現(xiàn)實企業(yè)的競爭在很多同等情況下往往是資金實力決定勝負而不是管理能力決定勝負，所以，企業(yè)就要重視資金管理，合理的分配資金。但是，當下的集團企業(yè)高層管理者對資金管理意識淡薄，對資金的認識程度低，所以，企業(yè)在新常態(tài)的背景下更應(yīng)重視對資金的管理。高層管理者對資金的重視程度，直接影響著集團企業(yè)的公司員工對此問題的重視程度和積極性，資金就像血液，每時每刻地流淌在企業(yè)的生命里，若不對其進行重視，血液就將凝固，企業(yè)也會伴隨著各種問題的出現(xiàn)，所以，集團企業(yè)就要提高員工對資金管理的重視程度，在工作中養(yǎng)成正確的資金管理意識，高層管理者也應(yīng)該加強自身對資金管理的認知，加強集團企業(yè)的資金管理能力，保障集團企業(yè)資金管理體系的科學(xué)性、完備性、安全性?，F(xiàn)代社會的每一個企業(yè)家都需要學(xué)會用資本的力量去進行發(fā)展。集團企業(yè)建立完善的資金制度也是進行資金管理最重要的一環(huán)，集團企業(yè)在日常的資金管理工作中，健全資金管理體制對資金管理的發(fā)揮，資金管理的正確正規(guī)性都有著極其重要的意義。資金管理制度有助于提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，資金是企業(yè)流動最強的資產(chǎn)，但也時時刻刻具有貶值的風(fēng)險，資金管理制度的建設(shè)，意味著需要對資金進行合理規(guī)范的設(shè)計，最大限度整合企業(yè)資金的流動性，最大程度盤活資金的優(yōu)化運用，為企業(yè)實現(xiàn)整體經(jīng)濟效益最大化提供依據(jù)。資金管理制度的建設(shè)還可以增強集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，資金管理是集團企業(yè)進行財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，可以強化資金管理意識和建立規(guī)范管理制度，從而提高集團企業(yè)資金使用效益，有助于提高集團企業(yè)資金運營和周轉(zhuǎn)的速率，從而有效提升集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，促進集團企業(yè)在市場平穩(wěn)健康的發(fā)展。所以，集團企業(yè)要健全對資金管理制度，分析歷史資金流向和所得收益，綜合分析結(jié)果和當下投資市場的經(jīng)濟走向，對未來投資進行可行性分析，選擇正確的投資風(fēng)向；并要組織專家集團進行對公司資金收益的監(jiān)督，保障企業(yè)資金管理工作的順利完成。

新常態(tài)下的集團企業(yè)面臨著不計其數(shù)的“機遇”與“挑戰(zhàn)”，進而導(dǎo)致集團企業(yè)進行擴張時的外界環(huán)境盤根錯節(jié)，集團企業(yè)想要在風(fēng)云萬變的環(huán)境下使自身的經(jīng)濟實力突飛猛進，把“挑戰(zhàn)”變成“機遇”，就要提高企業(yè)內(nèi)部的綜合實力，提高綜合實力離不開資金管理上的支持，且大部分集團財務(wù)管理的核心工作就是進行資金管理。并且，近些年來，集團企業(yè)為擴大自身營業(yè)范圍，建立了更多的子公司，這就對企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平提出了更高的要求，企業(yè)集團若想推動集團本部和子公司共同發(fā)展，就要加強對子公司和集團本部的資金管控，并采取有效措施來提高子公司和集團本部對資金管理水平和資金使用率，從源頭上扼殺經(jīng)濟風(fēng)險的產(chǎn)生。所以，集團企業(yè)要加強對資金的管理能力，科學(xué)合理地使用資金，使資金達到最大效益的使用率，制定完善的資金管理制度，集中管理資金，優(yōu)化資金配置，真真正正地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，從而提升企業(yè)集團在資金管理方面的水平。同時集團企業(yè)還要充分利用好信息化系統(tǒng)平臺，對資金進行及時的監(jiān)控，減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，確保企業(yè)資金安全運作，為集團的經(jīng)濟的健康發(fā)展提供保障，促進企業(yè)集團能夠朝著更好更快的方向發(fā)展。