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    高校后勤人力資源管理的探索和實踐——以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例

    2022-02-26 14:39:05楊玉亭董旭霞
    高校后勤研究 2022年3期
    關(guān)鍵詞:高校后勤后勤集團公司

    楊玉亭 董旭霞

    高校后勤人力資源管理的探索和實踐——以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例

    楊玉亭 董旭霞

    [鄭州大學(xué)]

    隨著社會的進步與發(fā)展,高校師生對高校后勤的服務(wù)要求越來越高。要進一步做好高校后勤服務(wù)保障,需要高校后勤不斷改進工作方式,提高管理水平。而人力資源管理作為改善管理服務(wù)的重要保障,關(guān)系著高校后勤的創(chuàng)新發(fā)展和長足進步,只有重視人力資源管理工作,才能從根本上解決高校后勤面臨的新問題、新挑戰(zhàn)。文章以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例,結(jié)合后勤人力資源現(xiàn)狀,針對后勤人力資源管理存在的問題進行分析,并提出了相應(yīng)的對策,以期為高校后勤人力資源管理提供參考借鑒。

    高校;后勤;人力資源管理

    高校后勤承擔著學(xué)校教學(xué)、科研和日常生活保障任務(wù),是高校的重要組成部分。人力資源管理作為高校后勤管理的核心工作,對推動高校后勤創(chuàng)新發(fā)展至關(guān)重要。[1]隨著高校社會化改革的深入,高校后勤普遍建立了相應(yīng)的人力資源管理模式,也積累了較多的經(jīng)驗,但是仍然存在人員結(jié)構(gòu)不平衡、績效考核作用不充分、激勵機制不完善等諸多問題,我們必須正視問題,切實研究相應(yīng)對策,這樣才能促進高校后勤人力資源管理更加規(guī)范、高效,推動后勤事業(yè)長足發(fā)展,為高校提供更加優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)保障,滿足師生對后勤服務(wù)的高要求。

    一、以鄭州大學(xué)后勤集團公司為例的人力資源現(xiàn)狀

    (一)人員情況分析

    目前,鄭大后勤集團公司在編職工254人,占后勤隊伍的9%,年齡普遍較大,其中62%在50歲以上,文化程度以高中居多;后勤集團公司技術(shù)、管理隊伍的主力軍主要是非在編的大學(xué)生(后勤自己招聘的人事代理人員),具有一定的專業(yè)技能,在后勤多從事技術(shù)與管理崗位,目前176人,占后勤隊伍的6%,與后勤均為雙向選擇,存在一定的流動性;臨時工則是后勤集團公司主體,主要是城鄉(xiāng)外來務(wù)工人員,學(xué)歷、素質(zhì)普遍較低,在后勤多從事保潔員、炊事員、維修工等一線工作,目前2350人,占后勤隊伍的85%,此類人員雖然不需要很強的專業(yè)技術(shù)性,但往往招工難,流動性較大。

    (二)崗位情況分析

    從后勤集團公司工作實際和工作性質(zhì)來看,崗位分布不合理,技術(shù)人才缺乏。在編職工專業(yè)技術(shù)人員21人、管理崗16人、工勤崗214人,由于管理人員缺乏,實際工作中以工代干的情況比較普遍,專業(yè)技術(shù)人員嚴重缺乏。通過招聘人事代理人員,如引進的綠化技術(shù)員、工程預(yù)算人員、財務(wù)會計人員等補充專業(yè)技術(shù)崗位,但由于人事代理人員非在編,工資待遇與在編職工差距較大,存在一定的流動性,很容易造成技術(shù)人員流失或短缺。

    (三)工資情況分析

    后勤集團公司人員工資根據(jù)用工性質(zhì)分為三個類別:在編職工的基本工資由學(xué)校負擔,績效工資由后勤自己負擔。非編制人員工資由后勤自己按照制定的薪酬管理辦法執(zhí)行,其中招聘的人事代理人員根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)情況制定工資,工資水平與學(xué)校標準有一定差距,但績效工資與在編職工待遇相同,努力做到“同崗?fù)辍?;臨時工則參照本市最低工資標準和崗位實際情況確定工資標準,工資水平普遍偏低,對后勤隊伍的穩(wěn)定造成很大的影響。

    二、鄭州大學(xué)后勤集團人力資源管理存在的問題

    (一)管理理念相對落后

    高校進行社會化改革后,普遍將后勤管理獨立出來,鄭州大學(xué)也成立了后勤集團公司,但在管理上多沿用以往行政管理的模式,決策上也多聽從學(xué)校的安排。雖然后勤集團公司逐漸重視人力資源管理,也嘗試采用企業(yè)化管理模式,但由于管理人員的管理理念和管理方式存在局限性,缺乏主人翁意識,工作的積極性、主動性、服務(wù)意識都不強,后勤人力資源沒有得到充分的開發(fā)和利用。

    (二)用人機制不規(guī)范

    由于后勤集團公司與學(xué)校沒有完全剝離,在編職工的使用往往帶有計劃經(jīng)濟烙印,在人力資源配置時,部門崗位的設(shè)置和聘任不得不考慮在編職工的安置問題,導(dǎo)致部分職工與自己的工作崗位適應(yīng)性和匹配性不足,沒有完全做到“按需設(shè)崗、人崗匹配”。管理崗位要求人員素質(zhì)較高,在編職工以工代干在工作中則存在一定的弊端,往往缺乏有效的管理方法和經(jīng)驗。招聘的外來務(wù)工人員很多都是臨時從社會招聘,沒有經(jīng)過嚴格審核或崗前培訓(xùn)就上崗,招聘程序還不夠規(guī)范,一定程度上影響了后勤服務(wù)質(zhì)量和保障水平。

    (三)績效考核作用不充分

    后勤集團公司根據(jù)自身情況,設(shè)立了相應(yīng)的考核辦法和績效工資分配制度,但是隨著后勤的發(fā)展,一些設(shè)置目前看來有些與實際不符,加之日常過程中執(zhí)行力度不夠,無法起到激發(fā)職工工作積極性和主動性的作用,形成了新的“大鍋飯”。績效工資的設(shè)置分為兩部分,即崗位績效工資和業(yè)績效益工資,崗位績效工資占比2/3,業(yè)績效益工資占比1/3,雖然能做到“薪隨崗變”、業(yè)績考核,但實際工作中,職工在同一崗位享受相同的崗位績效工資,出工不出力的情況時有發(fā)生。目前,后勤職工上崗后缺乏相應(yīng)的退出機制,中層管理人員的考核指標也缺乏針對性,崗位能力評價和業(yè)務(wù)考核指標設(shè)置缺乏科學(xué)的方法和靈活的技巧,績效考核無法全面真實地反映職工的崗位勝任能力、業(yè)務(wù)水平和工作貢獻值,沒能充分發(fā)揮作用。

    (四)激勵機制不完善

    多年來,后勤集團公司在編職工一直存在“鐵飯碗”思想,工作中缺乏競爭意識,積極性和主動性不足,認為招聘的人事代理人員應(yīng)該承擔起工作的重任,存在“正式工坐著干,大學(xué)生站著干,臨時工埋頭干”的情況。部分人事代理人員受在編職工的影響,思想有所懈怠,也存在得過且過的情緒。尤其在編和非在編職工的基本工資待遇有差異,導(dǎo)致部分非在編職工安于現(xiàn)狀,無法有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。后勤集團公司在開展目標考核過程中沒有實現(xiàn)必要的獎懲,職工職務(wù)晉升的機會不多,開展優(yōu)秀、先進評比的頻率不高等,難以充分激發(fā)職工的工作熱情,不利于提高后勤整體服務(wù)水平。

    (五)員工培訓(xùn)不足

    后勤集團公司人力資源培訓(xùn)雖然經(jīng)常進行,但是計劃的制定缺乏針對性,培訓(xùn)內(nèi)容不深入。各部門對培訓(xùn)的重視程度不夠,總覺得培訓(xùn)花費時間,不如在工作崗位上鍛煉一段時間就能掌握各項技能,忽視了學(xué)習(xí)新技能、普及新知識的必要性,無法真正提升服務(wù)質(zhì)量和保障水平。特別是與學(xué)生親密接觸的一線工作人員,如宿舍值班員、保潔員、綠化工、炊事員等,他們的言行無形中會影響學(xué)生,更需要加強培訓(xùn),提升服務(wù)育人能力。

    三、鄭州大學(xué)后勤集團人力資源管理的探索和實踐

    (一)創(chuàng)新人力資源管理理念

    后勤集團公司堅持以人為本,凝練和諧后勤文化,努力使所有職工找到歸屬感。通過對后勤隊伍的發(fā)展規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)等進行統(tǒng)籌規(guī)劃,進一步完善人才引進和培養(yǎng)機制,在薪資福利、考核選拔等方面給予政策保障;加強與職工溝通,保證職工對后勤管理、改革、服務(wù)等方面具有知情權(quán)和參與權(quán),以工匠精神為引領(lǐng),以合理化建議征集為載體,開拓職工創(chuàng)新創(chuàng)效模式,充分激發(fā)職工立足崗位創(chuàng)造價值的工作熱情和潛能;定期疏導(dǎo)職工心理,開展評優(yōu)活動和文體競賽等,為職工營造良好的學(xué)習(xí)和工作氛圍;加強新老職工的溝通互動,努力化解矛盾,從而提高后勤隊伍的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力。后勤集團公司還需加強后勤品牌文化建設(shè),引領(lǐng)職工建功立業(yè),樹立后勤良好形象,推動學(xué)校后勤事業(yè)新發(fā)展。

    (二)建立科學(xué)的人崗匹配機制

    后勤集團公司總結(jié)經(jīng)驗,根據(jù)工作實際,打破在編和非在編職工的界限,遵循緊編制、滿負荷、高效率的原則,科學(xué)設(shè)置崗位,定期核定崗位數(shù),確定崗位所需編制,對所有崗位進行統(tǒng)一管理。通過《崗位基本要求一覽表》明確崗位名稱、崗位數(shù)、崗位職責(zé)、上崗條件、崗位對應(yīng)的責(zé)任系數(shù),通過《工作手冊》明確崗位規(guī)范、操作說明書、崗位相關(guān)規(guī)章制度等。系數(shù)與績效工資掛鉤,崗位和工作表現(xiàn)與績效工資掛鉤。

    為了徹底糾正職工中一直存在的“鐵飯碗”思想,后勤集團公司開展兩年一次的全員競聘上崗,在編和非在編職工同時參與競聘,杜絕以往過度照顧在編職工的情況,嚴格按照《競聘上崗實施方案》進行人崗匹配,通過職工信息登記表,全面掌握每位職工的基本情況,真正選賢任能,取長補短,聘任過程不照顧,不將就,能者上崗。在全員競聘上崗過程中,后勤集團公司鼓勵職工輪崗,中層管理干部在同一崗位干滿8年必須輪崗,普通職工根據(jù)自身條件可選擇對應(yīng)的崗位,通過輪崗規(guī)避一定的崗位風(fēng)險,也使職工在崗位交流和輪換中體驗自身技能帶來的精神愉悅,激發(fā)職工工作的積極性和主動性。

    為了真正做到人崗匹配,后勤集團還需完善退出機制,如在編職工未被聘任到合適的崗位,或上崗后發(fā)現(xiàn)本人能力等方面不適合相應(yīng)崗位,均可作待崗處理,經(jīng)人事部門進行培訓(xùn)符合條件后方可安排上崗,以此激發(fā)職工的危機感和競爭意識。

    (三)完善科學(xué)的績效考核機制

    由于高校后勤的特殊性質(zhì),真正在在編和非在編職工中做到完全“同崗?fù)辍辈滑F(xiàn)實。在編職工基本工資由學(xué)校發(fā)放,屬于事業(yè)編制,財政撥款,而后勤招聘的人事代理人員工資由后勤自己負擔,參照社會企業(yè)相應(yīng)工資水平發(fā)放。但是兩類人員的考核標準是一致的,績效工資設(shè)置也是一致的,一定程度上實現(xiàn)了“同崗?fù)辍钡墓芾硇枨蟆?/p>

    后勤績效工資分為崗位績效工資和業(yè)績效益工資,每個崗位設(shè)定相應(yīng)的崗位要求和績效工資標準,明確“一崗一薪,薪隨崗變”。為了杜絕相同崗位職工工作表現(xiàn)差異較大的情況,后勤集團公司通過《績效考核量化考核標準》對職工工作表現(xiàn)和貢獻值等進行考核,分為8個方面:黨風(fēng)廉政建設(shè)、勞動紀律、儀容儀表、協(xié)調(diào)溝通、規(guī)范管理、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獎勵加分,共計100分。為了確??己说挠行裕笄诩瘓F公司通過三級檢查制度、巡檢機制、管理體系認證的內(nèi)審和外審、年終綜合考評等方式全面考核職工,考核結(jié)果與效益工資直接掛鉤,當月兌現(xiàn),很大程度上激發(fā)了職工的工作潛力和積極性。

    為了防止形成新的“大鍋飯”局面,后勤集團公司還需對崗位的相對價值進行分析比較,科學(xué)制定崗位績效工資的等級,如增加層級設(shè)計,每個崗位內(nèi)部再細分層級,通過準確評價職工勝任能力和業(yè)務(wù)水平來兌現(xiàn)相應(yīng)等級的崗位績效工資。結(jié)合實際情況,合理調(diào)整崗位績效工資和業(yè)績效益工資的投放比例,如將崗位績效工資和業(yè)績效益工資比例由之前的2:1調(diào)整為1:1或者1:2,增加業(yè)績效益工資的投放額,適度增加量化考核的單項分值,細化中層管理人員的考核指標,進一步加大對職工工作表現(xiàn)、貢獻值和工作態(tài)度等方面的考核評價力度,同時結(jié)合相應(yīng)的退出機制,激勵職工充分發(fā)揮自身主動性,提升服務(wù)質(zhì)量和水平。

    (四)建立有效的激勵機制

    有效的激勵機制能夠吸引人才,激發(fā)職工的潛力,增強職工的戰(zhàn)斗力和凝聚力。后勤集團公司通過全員競聘上崗增強了職工的競爭意識,激勵職工提升業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能;通過績效考核,鼓勵職工“多勞多得”,提高工作的積極性和主動性。后勤集團每年開展不同主題的先進典型評選表彰,如“最美后勤人”、優(yōu)秀職工、優(yōu)秀標兵等,評選出身邊工作積極、責(zé)任心強、成績明顯的職工,給予相應(yīng)的表彰和獎勵,有效地激發(fā)了職工的工作熱情。

    為了更好地激發(fā)職工的工作潛能,后勤集團公司還需在全員競聘上崗過程中突破年齡、專業(yè)、編制的限制,讓善于管理、技術(shù)過硬的職工能夠脫穎而出參與管理,做到人盡其才。增加評選優(yōu)秀、先進等的頻次,持續(xù)弘揚勞模精神、工匠精神,發(fā)揮榜樣的引領(lǐng)和示范作用,引導(dǎo)職工在推動后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型中當好主人翁,盡好主人責(zé);同時進一步豐富勞動技能競賽內(nèi)容,以賽促訓(xùn),以賽促學(xué),在后勤集團公司內(nèi)部形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

    (五)完善職工培訓(xùn)機制

    為了有效提升職工素質(zhì)水平,后勤集團公司要求各部門高度重視培訓(xùn)工作,切實制定培訓(xùn)計劃,適度增加培訓(xùn)密度,推動培訓(xùn)常態(tài)化,并安排專人監(jiān)督培訓(xùn)過程,認真做好培訓(xùn)評估,確保培訓(xùn)真實有效。除了加強職工理論知識、實踐技能、安全知識和專業(yè)化操作等方面的培訓(xùn),還要充分發(fā)揮基層黨支部的作用,重視職工正確價值觀的樹立,除了傳統(tǒng)的集中授課,還充分利用大數(shù)據(jù)和“互聯(lián)網(wǎng)+”等形式,開展多樣化的教育和培訓(xùn)。

    為了讓培訓(xùn)更有針對性,后勤集團公司還需重視對中層管理人員的培訓(xùn),適當“走出去、引進來”,讓管理人員打開視閾、拓寬思路,提高管理水平和創(chuàng)新能力;對責(zé)任心強且技術(shù)能力突出的職工進行重點培養(yǎng),讓他們成為高校后勤未來的骨干力量;同時,加強對外來務(wù)工人員的培訓(xùn),促進職工更好服務(wù)師生,努力打造一支思想過硬、作風(fēng)過硬、技術(shù)過硬、形象良好的后勤隊伍。

    四、結(jié)語

    隨著高校后勤社會化改革的不斷深入,后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫,做好高校后勤人力資源管理是推動后勤服務(wù)轉(zhuǎn)型成功的重要環(huán)節(jié)。后勤人力資源管理必須從高校后勤自身特點出發(fā),不斷發(fā)現(xiàn)問題、研究問題,找準方法,持續(xù)實踐,這樣才能有效改善高校后勤目前面臨的狀況,最大限度地挖掘職工的工作潛能和熱情。鄭州大學(xué)后勤集團公司在對公司人力資源現(xiàn)狀的全面梳理和清晰認識中,制定了適合自身發(fā)展所需的人力資源整改方案,正確運用現(xiàn)代企業(yè)管理理念和運行機制,對現(xiàn)有制度進行了革新,不斷完善用人機制、績效考核機制、激勵機制、培訓(xùn)機制等,努力提高后勤整體工作效率,提升服務(wù)質(zhì)量和水平,為高校的發(fā)展提供了堅強有力的后勤保障。

    [1]楊歡.高校后勤人力資源管理存在的問題及對策研究——以T學(xué)院為例[D].金華:浙江師范大學(xué),2020.

    (責(zé)任編輯:趙相華)

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