國(guó)有企業(yè)預(yù)算編制存在的問題及建議
——基于全面預(yù)算管理視角下

楊曉晨

一、引言

全面預(yù)算管理已經(jīng)被廣泛運(yùn)用到現(xiàn)代化企業(yè)的管理之中，預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，是各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的固化和量化體現(xiàn)，同時(shí)也為后續(xù)的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制、績(jī)效考核等方面提供重要科學(xué)參考依據(jù)。目前，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的管理工具，也希望通過開展全面預(yù)算管理活動(dòng)來進(jìn)一步提升企業(yè)管理的能力、水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但不少國(guó)有企業(yè)在預(yù)算編制方面都存在一些不合理的地方，對(duì)后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、控制、考核等活動(dòng)均有不利的影響。

二、預(yù)算編制在國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要性

（一）有利于企業(yè)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

國(guó)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和根本目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，企業(yè)管理層圍繞既定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)化整體戰(zhàn)略規(guī)劃和全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面、量化的計(jì)劃安排。企業(yè)的資源是有限的，不少國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)金流、儲(chǔ)備金較為窘迫，如何提高有限資源的使用效率，離不開預(yù)算編制對(duì)各項(xiàng)資源提早進(jìn)行合理規(guī)劃、預(yù)計(jì)、測(cè)算。

預(yù)算編制工作需要把未來某一特定期間的目標(biāo)利潤(rùn)分解，以業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，將業(yè)務(wù)、信息、資金、人員等資源合理配置，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用及現(xiàn)金流等情況進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)算說明，后續(xù)在預(yù)算執(zhí)行期間根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行必要的預(yù)算調(diào)整。通過對(duì)供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)和人、財(cái)、物等因素的綜合平衡，把短期預(yù)算目標(biāo)和長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼顧，全盤計(jì)劃各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，再根據(jù)各部門工作職責(zé)進(jìn)行細(xì)化分解，擴(kuò)大員工參與面，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，全覆蓋地宣傳預(yù)算編制工作的重要性，動(dòng)員全體人員參與到預(yù)算編制工作之中，讓所有人員都能較為清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)情況、后續(xù)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，才能有效激勵(lì)員工的潛力，積極地支持和執(zhí)行預(yù)算編制工作，充分發(fā)揮資源配置的優(yōu)化作用，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（二）能夠促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，為管理層決策提供有效信息

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相融合的最佳手段，在預(yù)算編制這一環(huán)節(jié)也有充分體現(xiàn)。預(yù)算編制工作并不單獨(dú)屬于企業(yè)某一部門，預(yù)算管理委員會(huì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和組織實(shí)施預(yù)算編制工作，并對(duì)后續(xù)上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行審批，所有業(yè)務(wù)部門、職能部門以及子（分）公司根據(jù)預(yù)算制度進(jìn)行各項(xiàng)具體預(yù)算數(shù)據(jù)編制、匯總上報(bào)。國(guó)有企業(yè)持續(xù)加強(qiáng)預(yù)算編制工作，在很大程度上增加企業(yè)上下層級(jí)之間、部門與部門之間的相互交流與溝通，使得企業(yè)內(nèi)部的溝通更加順暢與和諧，信息溝通和反饋的效率得以提高，也有助于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各環(huán)節(jié)的順利運(yùn)行。

通過編制全方位預(yù)算，可以將企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)和目前擁有的資源有機(jī)結(jié)合，不同的指標(biāo)被分類整理，國(guó)有企業(yè)的管理層在經(jīng)營(yíng)中利用預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的分析，進(jìn)而做出更加科學(xué)合理的決策。

三、目前國(guó)有企業(yè)預(yù)算編制工作存在的問題

（一）全體員工對(duì)預(yù)算編制的重要性認(rèn)識(shí)不夠

全面預(yù)算管理中的“全面”二字，一方面是全員參與，即全面預(yù)算管理需要企業(yè)所有部門和員工的共同參與，它涉及企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)。但是，在實(shí)際工作中，大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)員工對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不夠，也未能正確認(rèn)識(shí)到預(yù)算編制的重要性，預(yù)算編制流于形式，往往僅僅只是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算。一些國(guó)有企業(yè)的管理人員對(duì)預(yù)算編制的認(rèn)識(shí)存在一定誤區(qū)，認(rèn)為是否進(jìn)行預(yù)算編制工作與企業(yè)能否獲得經(jīng)濟(jì)效益沒有直接關(guān)系。覺得預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，甚至認(rèn)為預(yù)算編制影響日常工作，在執(zhí)行預(yù)算編制工作時(shí)不夠重視。同時(shí)，不少員工把預(yù)算工作看作是領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門的員工無關(guān)，認(rèn)為編制預(yù)算就是為了后期管理層的績(jī)效考核，管理層怎么說就怎么定，從而導(dǎo)致基層員工預(yù)算編制的參與程度低，缺乏積極性，存在“應(yīng)付了事”、“走過場(chǎng)”的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門之間、員工之間的協(xié)調(diào)性不足，為企業(yè)預(yù)算編制工作帶來一定的困難。

（二）預(yù)算管理組織體系不夠規(guī)范、執(zhí)行力偏弱

全面預(yù)算管理中的“全面”二字，還有一方面是全部業(yè)務(wù)、全程管理，即預(yù)算管理貫穿企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過程。在這一過程中，預(yù)算管理組織體系作為負(fù)責(zé)企業(yè)組織預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核等一系列預(yù)算管理活動(dòng)的主體，是全面預(yù)算管理有序進(jìn)行的基礎(chǔ)環(huán)境。

分析目前的狀況，很多國(guó)有企業(yè)雖然已經(jīng)重視預(yù)算管理組織體系的建設(shè)，但還不完善，整個(gè)工作通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)擔(dān)。比如，有些集團(tuán)性質(zhì)的國(guó)有企業(yè)，預(yù)算組織架構(gòu)實(shí)際上只停留在集團(tuán)層級(jí)和一級(jí)子公司管理層，而二三級(jí)的公司主要靠財(cái)務(wù)部門推動(dòng)預(yù)算工作，溝通效果差，推動(dòng)難度較大。同時(shí)，預(yù)算目標(biāo)沒有和各個(gè)單位、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)真正結(jié)合，下級(jí)公司只是根據(jù)上級(jí)公司下發(fā)的整體預(yù)算目標(biāo)簡(jiǎn)單分配到下一級(jí)公司或各個(gè)業(yè)務(wù)部門。除此之外，采用條線化垂直管控模式的集團(tuán)性質(zhì)國(guó)有企業(yè)，在預(yù)算編制工作中會(huì)出現(xiàn)各職能條線預(yù)算編制執(zhí)行節(jié)奏不一致的情況，各職能條線預(yù)算數(shù)據(jù)層層上報(bào)集團(tuán)層面相應(yīng)職能部門后沒有及時(shí)審批通過，但因預(yù)算編制工作有時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，各級(jí)財(cái)務(wù)部門只能將部分未經(jīng)審批的預(yù)算數(shù)據(jù)全面匯總、上報(bào)，從而導(dǎo)致預(yù)算編制內(nèi)容準(zhǔn)確性較低，剛性不足。

（三）預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性、合理性

預(yù)算的編制方法有很多種，但一些國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，前期準(zhǔn)備工作不夠充分，沒有進(jìn)行深入實(shí)際的調(diào)查研究和科學(xué)論證，選擇的預(yù)算編制方法相對(duì)簡(jiǎn)單單一，在確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)存在“討價(jià)還價(jià)”的行為，缺乏合理規(guī)范的編制流程，導(dǎo)致編制的預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性和科學(xué)性，與實(shí)際脫軌。例如，業(yè)務(wù)部門懂業(yè)務(wù)但不懂財(cái)務(wù)，往往根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的歷年數(shù)據(jù)，采用主觀性較強(qiáng)的增量預(yù)算法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的調(diào)增或調(diào)減處理，而沒有充分考慮企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素，各個(gè)部門之間缺少溝通協(xié)助。若遇到企業(yè)預(yù)算規(guī)模增大或涉及的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化的情況，則極易凸顯預(yù)算編制的不合理性，可能造成預(yù)算松弛及資源浪費(fèi)現(xiàn)象。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，某一從事零售業(yè)務(wù)的國(guó)有企業(yè)，業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時(shí)，直接根據(jù)當(dāng)年?duì)I收情況和下一年預(yù)期實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)來編制收入支出預(yù)算。該業(yè)務(wù)部門沒有對(duì)零售市場(chǎng)和同行業(yè)績(jī)情況進(jìn)行充分分析，同時(shí)各項(xiàng)費(fèi)用根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)倒推，這種方式的預(yù)算無法有效降低企業(yè)的成本費(fèi)用，容易導(dǎo)致實(shí)際銷售情況與預(yù)算差異較大，最終影響預(yù)算執(zhí)行管理效果。

（四）業(yè)財(cái)融合不深入，影響預(yù)算數(shù)據(jù)可比性

現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)組織預(yù)算編制工作通常把關(guān)注點(diǎn)放在最終的預(yù)算數(shù)據(jù)是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，而忽略了預(yù)算編制工作的過程，沒有突出強(qiáng)調(diào)各預(yù)算部門之間的協(xié)調(diào)配合，財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合不夠。各預(yù)算部門習(xí)慣向財(cái)務(wù)部門要往年的歷史數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)編制下一年的預(yù)算，然而因?yàn)楦黝A(yù)算部門關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同，編制的預(yù)算數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部門核算口徑往往存在一些偏差。除此之外，預(yù)算部門在開展預(yù)算編制工作的過程中，與財(cái)務(wù)部門沒有進(jìn)行很好地溝通，各項(xiàng)收入預(yù)算與成本費(fèi)用支出預(yù)算不同步的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，會(huì)影響后續(xù)的預(yù)算管理。舉例來說，業(yè)務(wù)部門是績(jī)效導(dǎo)向型部門，績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)部門在編制預(yù)算時(shí)根據(jù)下一年的預(yù)算績(jī)效目標(biāo)和預(yù)測(cè)條件來確定預(yù)算收入及相應(yīng)的成本費(fèi)用，一般以預(yù)期合同金額作為預(yù)算收入。同時(shí)，企業(yè)管理層為了達(dá)到更好的激勵(lì)效果，在發(fā)放業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，多數(shù)選擇以業(yè)務(wù)合同金額為基數(shù)計(jì)算。而目前國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)部門仍以“后端核算”角色為主，編制的預(yù)算報(bào)表是對(duì)各預(yù)算部門預(yù)算方案的一個(gè)匯總整合，無法強(qiáng)制要求各預(yù)算部門統(tǒng)一口徑，在實(shí)際核算時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制確定當(dāng)期收入費(fèi)用，其中業(yè)務(wù)收入需要根據(jù)收入對(duì)應(yīng)時(shí)間段進(jìn)行劃分，從而導(dǎo)致實(shí)際收入與預(yù)算收入、實(shí)際利潤(rùn)與預(yù)算利潤(rùn)存在明顯偏差。

四、國(guó)有企業(yè)做好預(yù)算編制工作的建議措施

（一）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制的重視程度，動(dòng)員全員參與預(yù)算工作

企業(yè)管理層對(duì)預(yù)算編制的重視有助于在企業(yè)上下推動(dòng)預(yù)算編制工作，而每位員工對(duì)預(yù)算編制工作能否有正確理解和高度重視是使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)合理的必要條件。針對(duì)很多國(guó)有企業(yè)員工對(duì)預(yù)算編制不夠重視這一情況，首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者以及其他管理人員要主動(dòng)加強(qiáng)關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理理論和相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，起到帶頭作用，帶動(dòng)普通員工學(xué)習(xí)預(yù)算知識(shí)的積極性。其次，將全面預(yù)算管理理念融入企業(yè)文化中，建立長(zhǎng)期有效的常態(tài)化培訓(xùn)機(jī)制，通過培訓(xùn)將預(yù)算管理全員性滲入到全體員工意識(shí)中，使得國(guó)有企業(yè)的每一位員工都能夠了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容和作用，讓每一個(gè)員工意識(shí)到預(yù)算管理是每一個(gè)部門、每一個(gè)員工的職責(zé)。再次，在預(yù)算編制工作中，管理人員要帶頭響應(yīng)企業(yè)預(yù)算編制工作安排，鼓勵(lì)企業(yè)各個(gè)層級(jí)、各個(gè)部門和所有員工積極參與預(yù)算編制工作，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)和溝通。

（二）健全全面預(yù)算管理組織體系，促進(jìn)預(yù)算管理機(jī)制的深入優(yōu)化

國(guó)有企業(yè)在建立健全全面預(yù)算管理體系時(shí)，更應(yīng)重視部門之間、職能條線之間的系統(tǒng)配合，不斷完善預(yù)算管理組織體系，確保全面預(yù)算管理工作有序開展。第一步，成立預(yù)算管理委員會(huì)，履行全面預(yù)算管理職責(zé)，主要負(fù)責(zé)人為企業(yè)的最高責(zé)任人，成員應(yīng)當(dāng)包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、安全、信息等部門的主要負(fù)責(zé)人，主要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。第二步，設(shè)立預(yù)算委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算工作的運(yùn)營(yíng)，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作，做好各部門預(yù)算編制的管控，指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；國(guó)有企業(yè)應(yīng)盡量設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算委員會(huì)辦公室，若設(shè)立在財(cái)務(wù)部門，也要和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)區(qū)分開來，還應(yīng)有業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、安全、信息等部門的骨干人員參加。在預(yù)算編制工作中，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序，組織編制工作，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制中的重大問題。而預(yù)算委員會(huì)辦公室負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位（或部門）開展預(yù)算編制工作，對(duì)預(yù)算初稿進(jìn)行審核，匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審查，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制的有關(guān)問題。財(cái)務(wù)部門因其專業(yè)性，負(fù)責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)的歸集統(tǒng)籌，但對(duì)于預(yù)算編制的動(dòng)員大會(huì)、預(yù)算時(shí)間表安排、進(jìn)度推動(dòng)、協(xié)調(diào)溝通等仍需要預(yù)算管理委員會(huì)和辦公室負(fù)責(zé)。此外，集團(tuán)性質(zhì)的國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要注意職能條線之間容易出現(xiàn)的預(yù)算工作實(shí)施滯緩的問題，及時(shí)分析原因并加以調(diào)整。

（三）完善預(yù)算的編制方法，提高預(yù)算編制質(zhì)量

科學(xué)合理的預(yù)算編制方法有利于提高企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)的可執(zhí)行性。企業(yè)常用的預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種方法。國(guó)有企業(yè)在選擇預(yù)算編制方法時(shí)，一方面要考慮預(yù)算的穩(wěn)定性和連續(xù)性，盡量與上一年口徑保持一致，使得預(yù)算數(shù)據(jù)具有可比性；另一方面，又要綜合考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)環(huán)境等因素，不能簡(jiǎn)單的選擇一種方法或生搬硬套同行業(yè)其他企業(yè)的預(yù)算方法，對(duì)不同的業(yè)務(wù)選擇適合的方法。例如，對(duì)于原有業(yè)務(wù)的收入預(yù)算，可以采用增量預(yù)算法，結(jié)合近幾年的收入數(shù)據(jù)、本年的計(jì)劃產(chǎn)能、國(guó)家政策、產(chǎn)品的市場(chǎng)飽和度等信息來確定增長(zhǎng)比例。對(duì)于人力成本的支出預(yù)算，由人力資源部門負(fù)責(zé)編制，與各部門充分溝通年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，確定各部門所需的人力配置，明確區(qū)分剛性的存量成本預(yù)算和彈性的增量成本預(yù)算，最后結(jié)合薪酬體制對(duì)人力成本進(jìn)行預(yù)算。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，提高預(yù)算數(shù)據(jù)可比性

經(jīng)過一系列的預(yù)算編制工作，最終國(guó)有企業(yè)預(yù)算以財(cái)務(wù)部門匯總編制的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算現(xiàn)金流量表等報(bào)表和預(yù)算說明的形式呈現(xiàn)，在后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行管理環(huán)節(jié)，將根據(jù)各部門的實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析并加以調(diào)控。由此可見，預(yù)算數(shù)據(jù)可比性直接關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行管理的效果，通過加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合能夠有效提高預(yù)算數(shù)據(jù)可比性。第一，各預(yù)算部門要學(xué)習(xí)了解基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)與財(cái)務(wù)部門的溝通，明確各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表填報(bào)要求，統(tǒng)一預(yù)算和核算口徑。第二，財(cái)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變角色，深入業(yè)務(wù)一線，熟悉基本業(yè)務(wù)，在預(yù)算編制工作中發(fā)揮監(jiān)督作用，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析并及時(shí)反饋給相應(yīng)部門。第三，調(diào)整績(jī)效考核模式，由單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核模式調(diào)整為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核模式，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)必須考慮企業(yè)效益，提高績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度。

五、結(jié)語

總的來說，在開展預(yù)算編制工作的過程中，預(yù)算部門要克服每年進(jìn)行預(yù)算編制的慣性和惰性，調(diào)動(dòng)全體員工參與預(yù)算編制工作的積極性，優(yōu)化預(yù)算管理體系，創(chuàng)新預(yù)算編制理念，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，不斷提高預(yù)算編制質(zhì)量。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。國(guó)有企業(yè)根據(jù)五年規(guī)劃以及年度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合國(guó)家政策走向、目前所處的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，編制全方位預(yù)算模擬未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，分析探討多種經(jīng)營(yíng)方案可行性，通過全面預(yù)算管理有效整合企業(yè)各項(xiàng)資源，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。