如何有效融合全面預(yù)算管理與資金集中管理

◎文 陳立勤

近年來，隨著國企改革的進(jìn)一步深化，財務(wù)管理工作正在不斷趨于完善，國企財務(wù)管理逐漸向全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的方式發(fā)展。通過二者的融合，以期提升企業(yè)資源配置和資金使用效率，并全面提升國企的整體管控能力。

隨著國有企業(yè)的改革發(fā)展，企業(yè)對資金管理的重視程度也在不斷提升，對資金管理方式的改革勢在必行。雖然當(dāng)前，國企已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代化企業(yè)管理模式過渡，但管理機(jī)制仍然不健全。特別是對于集團(tuán)企業(yè)來說，在財務(wù)預(yù)算以及資金集中管理等方面仍然存在一定問題，導(dǎo)致資金管理和利用效率不高。為了降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需進(jìn)一步對企業(yè)財務(wù)管理工作進(jìn)行改革，采用全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的方式，提升企業(yè)的預(yù)算水平及資金使用效率，為國有企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

優(yōu)勢明顯

集團(tuán)國有企業(yè)在運(yùn)行中需要先設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分為長期和短期兩種。其中，長期目標(biāo)指的是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，要求各項活動都需要以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心開展。全面預(yù)算管理在企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)中尤為重要，能夠?qū)ζ髽I(yè)中的各項經(jīng)濟(jì)活動性質(zhì)進(jìn)行分類，并結(jié)合具體成果進(jìn)行成本預(yù)算。通過對全面預(yù)算管理的應(yīng)用，能夠提高資源的配置效率和有效性，為企業(yè)日常經(jīng)營活動的開展和中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的落地奠定基礎(chǔ)。資金集中管理的應(yīng)用對集團(tuán)型國有企業(yè)的發(fā)展尤為重要，資金集中管理有利于對集團(tuán)企業(yè)資金的整合，使資金得到科學(xué)配置，提升資金的利用率，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時有助于防范風(fēng)險。

通過將全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合，有利于促進(jìn)國有企業(yè)財務(wù)管理工作的順利開展，實現(xiàn)資源利用的最大化，有效預(yù)防挪用公款以及資金浪費(fèi)等。此外，還有利于提升企業(yè)的財務(wù)實力，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供充足的備用資金。

問題分析

全面預(yù)算執(zhí)行力度不足全面預(yù)算管理的工作內(nèi)容多而且復(fù)雜，需要所有部門的配合。需要各業(yè)務(wù)部門在實施過程中密切跟蹤計劃實施與預(yù)算的偏差，及時結(jié)合計劃預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，探究預(yù)算執(zhí)行差異的影響因素，并提出相應(yīng)的整改建議。

然而，在實際執(zhí)行過程中，由于各部門的預(yù)算執(zhí)行意識不強(qiáng)，對預(yù)算差異分析不到位，難以結(jié)合預(yù)算差異問題做好后期整改，再加上考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致執(zhí)行中控制力較弱，難以充分發(fā)揮預(yù)算管控作用。

全面預(yù)算管理與資金集中管理機(jī)制不健全從當(dāng)前國有企業(yè)的全面預(yù)算管理與資金集中管理融合工作的開展現(xiàn)狀來看，在管理制度的制定方面仍然存在問題。

首先，部分國有企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制和管理體系不合理，編制預(yù)算往往參考上一年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)，沒有和企業(yè)的最新經(jīng)營情況和發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，導(dǎo)致編制與經(jīng)營相脫節(jié)。同時，由于預(yù)算管理體系和機(jī)制不完善，也會影響預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性，無法發(fā)揮預(yù)算管理效率。而全面預(yù)算管理的形式化必然會影響資金集中管理工作的開展，容易造成企業(yè)資金的流動分散，加大資金風(fēng)險。

此外，部分國有企業(yè)未制定獨(dú)立的資金管理制度，無法對資金的使用過程進(jìn)行規(guī)劃，或者資金的使用審批隨意性強(qiáng)，無法形成規(guī)范的制度，進(jìn)而影響到了全面預(yù)算管理的開展。

企業(yè)全面預(yù)算與資金集中管理聯(lián)系不緊密企業(yè)全面預(yù)算管理主要以經(jīng)營成本以及經(jīng)濟(jì)收入等為管理內(nèi)容，經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算為管理的重點(diǎn)，往往忽視了對于現(xiàn)金流預(yù)算的編制。集團(tuán)型國有企業(yè)大多分級管理，下級企業(yè)也往往重視經(jīng)營指標(biāo)而忽略資金管理。當(dāng)前，部分國有企業(yè)在資金集中管理中落實不徹底，資金管理集中性不強(qiáng)，資金計劃編制隨意與預(yù)算結(jié)合不緊密等，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理與資金集中管理出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，造成預(yù)算管理效率較低。

資金計劃的編制需要業(yè)務(wù)部門的參與，但很多企業(yè)認(rèn)為，資金計劃就是財務(wù)部門的事情，資金計劃編制大多通過對財務(wù)系統(tǒng)中的已入賬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析測算，數(shù)據(jù)信息滯后且準(zhǔn)確性低，從而導(dǎo)致資金計劃失真。同時，由于國有企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的管理不夠嚴(yán)格，未及時結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況做好評估和反饋，從而影響了預(yù)算執(zhí)行的效果和力度。

融合策略

以資金管理為參考 編制全面預(yù)算在全面預(yù)算管理中，要想保證預(yù)算編制的科學(xué)性，需要從長遠(yuǎn)的眼光出發(fā)，保證一定的前瞻性。從當(dāng)前國有企業(yè)的全面預(yù)算管理情況來看，最大的問題就是預(yù)算編制中缺乏全面性和前瞻性，導(dǎo)致后續(xù)的資金利用效率降低。因此，國有企業(yè)可以以長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，對企業(yè)各項管理職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，促進(jìn)全員參與，帶動各部門間的聯(lián)動。同時，要注重現(xiàn)金流的預(yù)算編制，以資金集中管理為基礎(chǔ)，在集團(tuán)企業(yè)的下屬企業(yè)中逐級推進(jìn)，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時上報，并根據(jù)資金集中管理工作對預(yù)算管理體系進(jìn)行改進(jìn)，完善周期性預(yù)算效果，提升預(yù)算控制能力。企業(yè)全面預(yù)算管理需要實現(xiàn)全員參與、全過程控制和全面實施。但是部分企業(yè)在全面預(yù)算管理中仍然以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門僅僅起到協(xié)助作用，甚至部分子公司并不參與。針對這些問題，需要提升企業(yè)業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的關(guān)注程度，加強(qiáng)其對預(yù)算管理的學(xué)習(xí)，促進(jìn)企業(yè)各部門的全面參與。

以集團(tuán)管理為核心 促進(jìn)全面預(yù)算與資金集中管理的統(tǒng)一在國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作實施過程中，要結(jié)合資金集中管理開展預(yù)算活動，對集團(tuán)的資金進(jìn)行集中整合、統(tǒng)一規(guī)劃，并利用現(xiàn)代化管理手段，提升財務(wù)、資金的處理效率和準(zhǔn)確率。

結(jié)合現(xiàn)代管理理論和企業(yè)實際，統(tǒng)一資金結(jié)算、憑證和存貸款等，并融入到全面預(yù)算管理中，保證預(yù)算管理的事前、事中和事后控制質(zhì)量，做好對全面預(yù)算管理情況的實時分析，優(yōu)化全面預(yù)算管理的事后審查，充分發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督作用。各子公司要結(jié)合集團(tuán)公司的預(yù)算編制、審批等程序，做好對資金支出與收入等方面的計劃上報。集團(tuán)財務(wù)部門應(yīng)對全面預(yù)算管理情況進(jìn)行及時跟蹤，掌握各子公司和分公司的預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀。一旦發(fā)現(xiàn)資金執(zhí)行問題，及時發(fā)出預(yù)算警報，采取相應(yīng)的控制措施，保證資金的安全性。

構(gòu)建考核機(jī)制 提升管理效率全面預(yù)算管理需強(qiáng)調(diào)全員參與，要想實現(xiàn)全面預(yù)算和資金集中管理相結(jié)合，就必須建立和完善相應(yīng)的考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算管理考核機(jī)制，結(jié)合預(yù)算管理職責(zé)和管理權(quán)限，對各部門的預(yù)算管理進(jìn)行量化，設(shè)置任務(wù)目標(biāo)，提升企業(yè)職工參與全面預(yù)算管理和資金管理的積極性。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理融合發(fā)展有利于提升企業(yè)的各項資源，尤其是資金的利用效率，合理控制企業(yè)運(yùn)營成本。因此，需要加強(qiáng)對國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理的有效融合，探究二者間的關(guān)聯(lián)度，優(yōu)化融合路徑。