基于提升戰(zhàn)略準備度的人力資本開發(fā)

張曉東

一、構建人力資本準備度模型

根據階段發(fā)展戰(zhàn)略，結合價值鏈衡量方法，梳理戰(zhàn)略性業(yè)務的支撐關系，構建適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資本戰(zhàn)略準備度模型（見圖1）。分析對企業(yè)戰(zhàn)略起重要作用的關鍵流程，主要包括經營與管理流程、技術創(chuàng)新與開發(fā)流程、關鍵工程實現(xiàn)流程、產品開發(fā)管控流程，基于關鍵流程來確定戰(zhàn)略工作族所涵蓋的核心崗位。通過對專業(yè)（業(yè)務）高績效員工（標桿）的研究，從他們的視角分三個維度定義勝任力特征，三個方面包括：知識、技能、價值觀。評價分析人力資本戰(zhàn)略準備度結合戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求計劃，來評估與戰(zhàn)略目標協(xié)調一致的人力資本戰(zhàn)略準備度，強調的是人力資本需求與組織戰(zhàn)略一致，在每一種人力資本需求上考慮最適合的而非最優(yōu)的人力資源能力，以追求各種人力資源能力的最佳組合。

評估人力資本準備度第一步就是確定戰(zhàn)略性崗位，在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能增強組織的關鍵內部流程產生最大影響。這一步是將人力資本與戰(zhàn)略結合的關鍵步驟。受到內、外部環(huán)境的影響在不同發(fā)展階段可能具有不同的戰(zhàn)略，因此前瞻性的眼光和機會的識別等都要比較清晰才能有助于企業(yè)更好地識別出其發(fā)展戰(zhàn)略。根據階段發(fā)展戰(zhàn)略，結合價值鏈衡量方法，梳理戰(zhàn)略性業(yè)務的支撐關系，分析對企業(yè)戰(zhàn)略起重要作用的關鍵流程，梳理關鍵崗位活動，確定企業(yè)戰(zhàn)略工作族群所涵蓋戰(zhàn)略核心崗位。

參照國際通用的職級劃分方法，結合考慮員工的職業(yè)生涯成長周期，從職位的價值構成要素和分層的區(qū)分度出發(fā)，基于：應負責任、解決問題的難度和領域范圍、本專業(yè)領域內的影響力、對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用等要素將任職資格劃分為5級：資深專家（Breakthrough）、專家（Create）、骨干（Improve）、有經驗者（Modify）、初做者（Check），每級根據經驗和能力的積累程度劃分3等，總共形成橫向17個專業(yè)縱向5級15等的成長通道矩陣。根據角色的定義從基本經歷、關鍵活動、技能、知識、價值觀等維度建立相應的勝任力標準。同時定義了崗位任職行為準則和素質紅線，使得全員找準了工作的定位、認識到能力的差距、明晰了職業(yè)生涯成長的方向。

四、評估戰(zhàn)略性準備度

按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和BSC戰(zhàn)略地圖，評估與戰(zhàn)略目標協(xié)調一致的人力資本戰(zhàn)略準備度，制定針對性的改善計劃，作為年度人力資源工作計劃的重要組成部分。一是根據當前的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，識別核心業(yè)務及未來發(fā)展增量，制定出五年內關鍵崗位人員需求數量。二是開展戰(zhàn)略性崗位人才盤點工作，梳理現(xiàn)有崗位人員數量，以及任職資格等級情況。三是開展相關考核與能力評估，考核評估的過程由員工、部門領導、考核委員會、人力資源部共同完成，識別出當前勝任崗位人員和需要能力提升的人員。通過人力資本戰(zhàn)略準備度的分析，識別出來的人力資源能力差距，制定年度人力資源開發(fā)計劃，提升人力資本準備度。

人力資本戰(zhàn)略準備度=完全勝任關鍵崗位能力要求的人員數/關鍵崗位需求總數五、開發(fā)人力資本準備度

1.人才引進

通過細分學科專業(yè)，加強與重點高校重點學科聯(lián)系合作，加大高校高素質人才引進工作，改善人才結構。按照核心崗位人才準備度提出的成熟人才需求，針對性開展社會招聘，及時進行人才補差，提升專業(yè)學科水平。根據核心業(yè)務需求，通過項目合作、特聘專家、共建聯(lián)合創(chuàng)新中心（UTC）等形式，加大與相關機構或高校合作，搭建聯(lián)合團隊。專業(yè)化提升滿足運行需要，提升企業(yè)人才戰(zhàn)略準備度。

2.定制培養(yǎng)

依據年度人力資源開發(fā)計劃，確定內部培養(yǎng)目標——戰(zhàn)略性崗位繼任計劃。確定戰(zhàn)略性崗位及其繼任的員工，給出其詳細評價以及擬定培養(yǎng)措施，通過“專項培養(yǎng)計劃”（涵蓋培訓、導師制、崗位歷練、情境模擬、測評等方式），針對性的對企業(yè)的關鍵崗位族人員等繼任人才進行聚焦的培養(yǎng)，以專項的人力資本投入推動組織能力的持續(xù)提升。

3.任職培訓

根據勝任力特征提煉出分層分級的知識和能力要求要點，并結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、項目與業(yè)務的實際需要，制訂出任職課程體系，以達到符合崗位要求、提升能力的目的。不同戰(zhàn)略工作族的不同層級崗位所需求的任職資格標準不同，因此根據勝任力特征和任職資格體系，制定與崗位層級要求相符的培訓課程體系，具體各崗位的培訓課程應當結合組織戰(zhàn)略、業(yè)務特性、流程等方面進行課程設置。通過持續(xù)開展任職培訓，提升崗位勝任能力，以達到提升崗位戰(zhàn)略準備度的目的。

4.輪崗轉崗

通過人力資本戰(zhàn)略準備度評估分析，對戰(zhàn)略崗位進行人員配置調整，開展輪崗、轉崗、退出等工作，一方面是給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一個提高自身能力的機會，可以晉級到核心的崗位;一方面是對考核評價不合格的人員進行崗位調整，形成人員“能上能下，能進能出”的流動機制，優(yōu)化人才結構，提升人力資源準備度。

將戰(zhàn)略準備度相關管理理念和工具方法運用到實際工作上，取得了較好的效果。人力資本準備度逐年改善，為企業(yè)快速發(fā)展儲備了一批核心關鍵人才隊伍;明確目標導向，讓員工切實感受到能力成長的同時激發(fā)大家工作熱情;管理效能提升，產品交付能力不斷增長，各項經濟指標持續(xù)增長。

參考文獻：

1. 羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓：《評估無性資產的戰(zhàn)略準備度》，載《哈佛商業(yè)評論》，2004年第3期。

2. 劉俊勇：《人力資本準備度的衡量與提升》，載《首席財務官》，2007年第3期。

3.韓文銘、鄭滄濱、黃世禎：《人力資源管理能力成熟度模糊評估模式》，2003中國決策科學學會年會暨論文研討會（http：//edoc.ypu.edu.tw：8080/），2003年6月28日。

4. James Root， Bruno Lannes，Mike Booker， HR Readiness： A Growing Pain for Consumer Products Multinationals in Emerging Markets， http：//www.bain.com/，2011年6月1日。