基于場景化畫像技術(shù)的“常青”人才可視化管理機(jī)制探索

上官小丹 李國平 江逸 朱江

[摘? 要]青年員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)和成長是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。文章以推動青年人才成長、實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青為出發(fā)點，引入數(shù)字化評價技術(shù)，構(gòu)建青年人才崗位勝任力模型和人才管理矩陣，刻繪青年人才畫像，設(shè)計青年人才成長路徑及學(xué)習(xí)地圖，形成青年人才全景化管理機(jī)制，引領(lǐng)青年人才持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。

[關(guān)鍵詞]青年員工;勝任力;場景化畫像

中圖分類號：C932? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0062-03

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出：“青年一代有理想、有本領(lǐng)、有擔(dān)當(dāng)，國家就有前途，民族就有希望?！比魏我患易非蠼】蛋l(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)都必須重視對青年的呵護(hù)和栽培，并將之作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，持之以恒地融入到企業(yè)的每個發(fā)展階段中[1]。供電公司是知識、技術(shù)密集型企業(yè)，青年員工是企業(yè)的支柱，是創(chuàng)新的生力軍，青年員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)和成長是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。公司必須從全局角度進(jìn)行決策部署、統(tǒng)籌安排，確立人才優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略布局，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)管理機(jī)制，為實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標(biāo)提供有力的人才支撐，為實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標(biāo)做出新的更大貢獻(xiàn)。公司努力探索構(gòu)建青年人才全景化培養(yǎng)評價機(jī)制，力爭實現(xiàn)青年人才“精準(zhǔn)滴灌”，促進(jìn)各層次專業(yè)人才不斷涌現(xiàn)，充分發(fā)揮青年人才后備軍作用，建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才梯隊，響應(yīng)國網(wǎng)公司戰(zhàn)略，在建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建設(shè)中站排頭、當(dāng)先鋒、作表率[2]。

一、理論基礎(chǔ)

（一）人職匹配理論

帕森斯（1909）在《選擇一個職業(yè)》中最先提出人職匹配理論，指出組織與個體的職位需要彼此匹配。在個體缺失特定職業(yè)能力的時候，動機(jī)再強(qiáng)且態(tài)度再好也沒有什么用，最終在職業(yè)中的表現(xiàn)將讓領(lǐng)導(dǎo)與同事大失所望。如果個體的能力超出指定職業(yè)需求時，將浪費(fèi)人力資源，無法合理配置與優(yōu)化人力資源，不能實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)[3]。

（二）勝任力概念

“勝任力”最早由戴維·麥克利蘭（1973）提出，指的是能將某一工作中的卓越成就者與普通者區(qū)分開的深層次個人特征，并能通過培訓(xùn)與開發(fā)而加以改善。勝任力模型也可稱為冰山模型，它將個體取得卓越成績所需的特征比喻為一座漂浮的冰山，卓越成績的取得不僅要受到“水面”上的特征影響，還會受到“水面”下的深層次特征影響[4]。

（三）場景化畫像概念

人才畫像是根據(jù)設(shè)定的人才特性特質(zhì)、能力水平和價值等特定維度屬性將某個體或群體通過數(shù)據(jù)化、圖表化的形式描述出來的一種方法。場景化人才畫像，是指在傳統(tǒng)的經(jīng)歷履歷、性格、心理狀態(tài)等基礎(chǔ)畫像維度上，萃取出人才管理工作中的典型應(yīng)用場景及重要管理動作，進(jìn)一步分解得出該管理動作對人才要求的標(biāo)簽，并將該標(biāo)簽作為畫像維度[5]。

二、研究思路

本研究以基業(yè)長青為核心目標(biāo)，緊扣“一體四翼”發(fā)展布局，立足人才隊伍建設(shè)和培訓(xùn)管理提升，構(gòu)建基于職業(yè)生涯發(fā)展的青年員工培養(yǎng)管理體系，通過對入職十年以內(nèi)的在崗員工進(jìn)行培養(yǎng)，幫助青年員工“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”[6]。本研究提出“三維測繪、五階引領(lǐng)、三庫推送、智慧管控”的總體思路，讓青年員工成長有目標(biāo)、有內(nèi)容、有方法、有路徑、有管控、有實效，不斷提升培養(yǎng)成效，促進(jìn)青年員工快速成才[7]。如圖1所示。

三、主要做法

（一）量化三維模型，鑄造成長的識別之鏡

傳統(tǒng)勝任力模型聚焦崗位能力或素質(zhì)，且僅能以非量化的文字模型予以呈現(xiàn)。本研究基于戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位要求，開發(fā)了以“PILLAR-棟梁”崗位素質(zhì)模型為核心、兼顧業(yè)績和素質(zhì)的三維模型?！癙ILLAR-棟梁”崗位素質(zhì)模型是將棟梁人才分為六大類（進(jìn)取者Pioneer、創(chuàng)新者Innovator、表達(dá)者Lecture、勤勉者Lucubrator、管理者Administrator、協(xié)調(diào)者Regulator），囊括12項重要特質(zhì)。六類標(biāo)簽基于心理學(xué)和互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽化元素，為有效識別人才特征、預(yù)測人才發(fā)展動向、規(guī)劃成長路徑提供了新思路。業(yè)績（履職績效、個人榮譽(yù)、成果專利）和素質(zhì)（基本素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)）基于人才客觀條件和成長經(jīng)歷，通過積分體系實現(xiàn)了全量化的記錄、評價和比較，是實現(xiàn)人才全周期管理的堅實基礎(chǔ)。模型三大部分相輔相成，既有驗證亦有補(bǔ)充，有效擴(kuò)展了勝任力模型的新內(nèi)涵。如圖2所示。

（二）優(yōu)化培養(yǎng)體系，搭建成長的實戰(zhàn)之梯

騏驥千里，非一日之功。人才成長有著自身的發(fā)展規(guī)律和邏輯。本研究結(jié)合公司職務(wù)通道、專家通道、職員通道三大人才發(fā)展通道的總體要求，設(shè)計了青年人才五個階段的成長階梯（孵化、豐羽、成才、啟翔、領(lǐng)翔，如圖3所示），有效指引青年員工從入職到成為骨干、成為專家的全過程。本研究基于青年員工勝任力模型的階梯性分化，提供各階段成長的標(biāo)桿行為標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績素質(zhì)模型的量化指標(biāo)，實現(xiàn)精準(zhǔn)的對標(biāo)找差。各階段因勢利導(dǎo)，提供了現(xiàn)實可行、方法各異的培養(yǎng)舉措。階梯成長之路改變了以往青年人才成長的“迷茫期”和“迷糊路”，實現(xiàn)了靶向成長。

（三）繪制人才畫像，定制成長的評估之筆

人才評價是培訓(xùn)的依據(jù)，更是人才管理的基石。本研究基于青年人才崗位勝任力模型和量化積分模型，萃取青年人才典型應(yīng)用場景，設(shè)計定制化的測評工具。通過測評構(gòu)建了立體化的人才畫像，實現(xiàn)穿透式人才識別：一是基于量化積分的個人特征和人才標(biāo)簽可見，二是人才在隊伍中的立體化排位可比，三是人才各維度能力可視。而在實踐應(yīng)用層面，立體化的人才畫像推動了精益化人才管理矩陣的建立。在培訓(xùn)領(lǐng)域，基于能力雷達(dá)，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)個體和群體性能力短板，開展培訓(xùn)方案設(shè)計;在人才配置上，基于人才特征標(biāo)簽、能力基礎(chǔ)，優(yōu)化人員選用，提升人崗匹配度;在人才選拔上，基于人才立體化分布，科學(xué)決策、數(shù)字決策有了強(qiáng)有力的抓手。如圖4所示。

（四）匹配學(xué)習(xí)資源，構(gòu)建成長的知識之倉

基于三維模型，本研究構(gòu)建了包括成果案例庫、評價試題庫、課程資源庫等在內(nèi)的完備資源庫（如圖5所示）。“三庫”建設(shè)能夠滿足各階段人才自主學(xué)習(xí)和模擬評價的需求。同時，“三庫”搭建信息化平臺，學(xué)習(xí)資源脈絡(luò)清晰、搜索便捷，成為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織、賦能人才成長、推動員工自主學(xué)習(xí)的沃土，助力員工自我迭代式成長。

（五）自我定位迭代，建造成長的數(shù)據(jù)之臺

在“PILLAR-棟梁”崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了能顯性化呈現(xiàn)涵蓋綜合素養(yǎng)能力、核心勝任能力、學(xué)習(xí)發(fā)展能力、工作履職業(yè)績、創(chuàng)新創(chuàng)效業(yè)績、精益管理業(yè)績積分?jǐn)?shù)據(jù)的青年員工數(shù)字化多維畫像系統(tǒng)。通過平臺，青年員工知曉自己各項積分在群體中的位置水平，能更快速更精確地找好著力點，真正獲得成長。如圖6所示。

四、實施成效

以三維模型為基礎(chǔ)的青年人才全景化管理機(jī)制，基于三維模型的構(gòu)建和定制化測評，將人才的能力、業(yè)績、成長情況數(shù)字化、穿透式地展示，讓公司、部門及員工本人對個人的優(yōu)勢短板有了清晰的認(rèn)識，人才分布和成長情況躍然眼前，這為人才的“選用育留”管控提供了全景支撐，切實推動人才決策智能化、科學(xué)化水平的提升。

（一）培養(yǎng)管理水平增強(qiáng)，提供成長可靠保障

以基業(yè)長青為目標(biāo)的青年人才全景化培評機(jī)制實踐解決了原有青年人才培養(yǎng)的弊端，創(chuàng)新了青年人才培養(yǎng)機(jī)制?！癙ILLAR-棟梁”勝任力模型的建立和培養(yǎng)方式的優(yōu)化，在培養(yǎng)理念上實現(xiàn)了以培訓(xùn)事務(wù)為中心向以人的能力全面成長為中心的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了精準(zhǔn)培養(yǎng)，為青年員工能力成長提供了可靠保障。本項目開展以來，公司青年員工收獲的不僅是專業(yè)能力的提升、綜合素質(zhì)的提高，還有技能競賽上的累累碩果。截至目前，該公司入職五年的青年員工中，有13人次獲得國家電網(wǎng)公司級表彰，29人次獲得省公司級表彰。

（二）量身定制開發(fā)課程，補(bǔ)齊員工技能短板

自項目開展以來，公司不定期舉辦“周末充電站”專題培訓(xùn)班。“周末充電站”結(jié)合“PILLAR-棟梁”模型，開展了專題培訓(xùn)班和“點單式”專題培訓(xùn)班，為青年員工量身定制了符合自身需求的課程體系，有效補(bǔ)齊青年員工的短板。得益于完善的培訓(xùn)體系，目前公司中級及以上職稱員工占比55.1%，高級工及以上技能等級生產(chǎn)崗位員工占比59.37%。

（三）拓寬職業(yè)發(fā)展通道，深層激發(fā)隊伍活力

以“PILLAR-棟梁”模型為基礎(chǔ)的青年人才全景化管理機(jī)制，提升了公司人才決策的智能化、科學(xué)化水平。在該機(jī)制的牽引下，公司搭建起人才競聘平臺，為更多青年人才拓寬成長通道，持續(xù)激發(fā)人才隊伍活力。目前，已有10名青年人才走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，平均年齡32.5歲，企業(yè)內(nèi)始終保持干部人才隊伍“一池活水”。截至目前，公司一類、二類關(guān)鍵崗位有159個，涉及員工217人，今年進(jìn)行關(guān)鍵崗位交流的涉及36個崗位55人，有效實現(xiàn)了“能者上、平者讓、庸者下”的良好局面，有力彰顯了青年人才全景化管理機(jī)制價值。

（四）隊伍素質(zhì)持續(xù)提升，強(qiáng)力支撐公司戰(zhàn)略

在新入職的青年員工當(dāng)中，80%以上的青年員工都能夠在入職之初，快速完成角色轉(zhuǎn)換，適應(yīng)工作環(huán)境。員工技能等級、實操水平和個人能力等不斷提高，公司各崗位人才密度都有了較大幅度提升，為中層崗位培養(yǎng)了大量儲備人員，為基層班組培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干，使得現(xiàn)有競賽參與率、各級各類獎勵獲得率大幅提升，公司人才隊伍建設(shè)初見成效。

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